L'étude s'appuie sur les résultats de plusieurs centaines d'entretiens avec des dirigeants d'entreprise, des militants, des responsables gouvernementaux, des ouvriers et des représentants syndicaux, et de plus de 90 visites effectuées dans des entreprises et chez leurs fournisseurs, aux Etats-Unis, en Europe, en Chine, au Viet Nam, en Thaïlande, au Cambodge, à Sri Lanka, au Guatemala, en Turquie et au Honduras.
Elle montre aussi que l'ampleur des moyens mis en œuvre n'explique pas tout. Certes, la constitution de grandes équipes chargées de contrôler le respect du code peut permettre d'améliorer la performance sociale dans la chaîne d'approvisionnement, mais tout dépend du comportement de ces équipes. Les enquêtes révèlent que les entreprises multinationales ne devraient pas "faire la police" mais plutôt "conseiller" les travailleurs en laissant à ceux-ci la tâche de surveiller ce qui se passe dans leurs propres lieux de travail.
Cela suppose une vision claire renforcée par une solide motivation de la direction générale, une bonne formation et une répartition géographique des équipes, qui permette à celles-ci d'apporter sur place une aide concrète aux fournisseurs.
Par exemple, l'un des fabricants de chaussures et de vêtements de sport interrogés a déclaré avoir une équipe de plus de 100 personnes, uniquement chargée des questions de responsabilité sociale et de codes de conduite.
En outre, l'étude attire l'attention sur les difficultés auxquelles se heurte le secteur de la distribution du fait de la grande dispersion et de l'évolution constante de ses bases d'approvisionnement. De plus, la diversité des produits distribués constitue un autre obstacle à une vision complète de la chaîne d'approvisionnement.
Dans un autre secteur que celui de la chaussure, un grand distributeur, qui a une base d'approvisionnement mouvante de plus de 5 000 usines, a expliqué aux enquêteurs qu'il n'avait pas d'équipe spéciale pour veiller à l'observation du code de conduite mais qu'il avait confié cette responsabilité au service du contrôle de la qualité, en demandant à 12 personnes de consacrer 25 pour cent de leur temps de travail aux "questions d'éthique".
"Ces chiffres parlent d'eux-mêmes", constate Ivanka Mamic, auteur de l'étude et fonctionnaire du BIT, spécialisée dans les relations du travail et les questions sociales dans les chaînes d'approvisionnement mondiales.
"Il est évident que pour obtenir des résultats, il faut des efforts sérieux de la part des entreprises acheteuses et que les relations entre fournisseurs et acheteurs soient le plus étroites possible."
Cela explique que le secteur de la chaussure de sport, où les liens entre les producteurs et les marques multinationales sont très serrés, ait obtenu de meilleurs résultats que celui de l'habillement où les progrès ont été plus sporadiques, et que celui de la distribution où il arrive que même les règles les plus élémentaires ne soient pas respectées.
"Avec sa structure tripartite, l'OIT est idéalement placée pour jouer un rôle déterminant", considère Mme Mamic. Et elle ajoute: "La plupart des codes renvoient directement ou indirectement aux normes internationales du travail, ce qui fait incontestablement de l'OIT un lieu de débat sur les effets de la prolifération de codes de conduite dans le monde du travail."
Note 5: Implementing Codes of Conduct: How businesses manage social performance in global supply chains, Ivanka Mamic, BIT, Genève, 2004, ISBN 92-2-116270-2.