LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

 

Lois E. Tetrick

 

La plupart des articles du présent chapitre étudient les aspects du travail qui ont un lien direct avec le salarié. Dans cet article, on traitera plutôt d’effets plus indirects, à savoir des caractéristiques propres aux entreprises en général qui peuvent influer sur la santé et le bien-être des travailleurs. La question est de savoir dans quelle mesure la façon dont certaines entreprises organisent les divers milieux de travail est favorable à la santé de leur personnel ou si, au contraire, leurs salariés y courent davantage un risque de stress. La plupart des modèles théoriques d’analyse du stress professionnel prennent en compte un certain nombre de variables structurelles telles que la taille de l’entreprise, l’absence de participation aux décisions et la formalisation (Beehr et Newman, 1978; Kahn et Byosiere, 1992).

 

La structure organisationnelle est la façon dont les rôles et les fonctions sont officiellement répartis au sein d’une entreprise en vue de coordonner les diverses fonctions ou sous-systèmes pour atteindre de façon efficace ses objectifs (Porras et Robertson, 1992). Cette structure représente donc un ensemble coordonné de sous-systèmes qui permet la réalisation des objectifs et la mission de l’entreprise, et qui détermine la division du travail, les relations hiérarchiques, les circuits officiels de la communication, les rôles de chaque sous-système et les relations entre ces sous-systèmes. La structure de l’entreprise peut donc être considérée comme un ensemble de mécanismes formels destinés à renforcer la compréhension des événements, leur prévisibilité et leur contrôle, trois impératifs que Sutton et Kahn (1987) estiment être les meilleurs antidotes contre le stress que suscite la vie au sein d’une organisation de ce genre.

 

L’une des premières caractéristiques de l’entreprise qu’on ait étudiée en tant que facteur de risque, est sa taille. Contrairement aux études sur les risques d’exposition professionnelle à des substances dangereuses, selon lesquelles les grosses entreprises ou les grands établissements sont plus sûrs parce que moins dangereux et mieux équipés pour faire face à des dangers éventuels (Emmett, 1991), on a d’abord cru que les grandes entreprises présentaient un plus grand risque de stress professionnel pour leur personnel. Il semblait en effet qu’elles avaient tendance à bureaucratiser leur structure pour gérer leur surcroît de complexité. Une structure bureaucratique de ce genre se caractérise en général par une division du travail par spécialisation fonctionnelle, une stricte hiérarchisation du pouvoir, une réglementation précisant les droits et les devoirs de chacun, un traitement impersonnel des travailleurs et un système de procédures pour traiter toutes les situations dans le travail (Bennis, 1969). A première vue, on pourrait penser que la plupart de ces méthodes bureaucratiques devraient contribuer à la prévisibilité et à la compréhension des événements dans le milieu de travail et diminuer, par là même, le stress professionnel. Mais il apparaît également qu’elles risquent aussi de réduire la maîtrise que les salariés ont sur les événements survenant dans le milieu de travail du fait de la rigidité de la hiérarchie.

 

Etant donné ces caractéristiques de la structure bureaucratique, il n’est pas surprenant que la taille de l’entreprise n’ait pas été considérée en soi comme un facteur général de risque (Kahn et Byosiere, 1992). L’étude de Payne et Pugh (1976) offre cependant quelques données selon lesquelles la taille de l’entreprise augmenterait indirectement le risque de stress. Ils démontrent en effet que les grandes entreprises souffrent d’un manque de communication; les postes et les tâches tendent à se parcelliser et la coordination y est souvent insuffisante. D’où une diminution de la compréhension et de la prévisibilité des événements dans le travail et donc, de l’emprise que l’on peut en avoir, autant d’éléments qui concourent à une aggravation du stress (Tetrick et LaRocco, 1987).

 

Ces diverses observations sur la taille de l’entreprise ont conduit à penser que les deux aspects structurels de l’entreprise qui présentent le plus de risques pour le personnel sont la formalisation et la centralisation. On entend par formalisation les procédures et règlements écrits qui régissent les activités des travailleurs et, par centralisation, la concentration étroite du pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques supérieurs. Pines (1982) fait remarquer que ce n’est pas la formalisation au sein de la bureaucratie qui est source de stress professionnel ou d’épuisement, mais plutôt les tracasseries administratives inutiles, la paperasserie et les problèmes de communication qui peuvent en découler. Si les règlements manquent de précision, ils peuvent être la source d’ambiguïtés ou de contradictions susceptibles d’entraîner des conflits ou une mauvaise compréhension des mesures à prendre dans certaines situations. Si, au contraire, ils sont trop détaillés, les salariés risquent de se sentir gênés dans leur capacité d’atteindre leurs objectifs, spécialement lorsque l’entreprise traite avec des clients. Lorsque la communication est mauvaise, le personnel peut avoir un sentiment d’isolement et d’aliénation parce qu’il ne peut ni prévoir ni comprendre les événements qui surviennent dans le cadre de son travail.

 

Bien que ces divers aspects du milieu de travail soient aujourd’hui acceptés comme constituant des facteurs de risque, les données empiriques dont on dispose sur la formalisation et la centralisation sont loin d’être convergentes. Au moins deux causes peuvent expliquer ces divergences. Premièrement, la plupart de ces travaux partent de l’hypothèse d’une structure unique ayant le même niveau de formalisation et de centralisation dans toute l’entreprise. Hall (1969) était d’avis que l’entreprise pouvait être étudiée comme un tout, mais il a montré toutefois que le degré de formalisation, de même que le pouvoir de décision, pouvaient être très différents selon les services de cette entreprise. C’est pourquoi, si l’on considère un phénomène individuel comme l’est le stress au travail, on aura sans doute avantage à analyser la structure de chacun des services de l’entreprise plutôt que celle de l’entreprise dans son ensemble. Deuxièmement, certaines données semblent indiquer qu’il peut y avoir des différences individuelles dans les réactions aux variables structurelles. Par exemple, Marino et White (1985) ont constaté que la relation entre la formalisation et le stress professionnel était positive lorsque les individus ont un statut leur conférant un certain locus de contrôle dans leur travail, alors qu’elle était négative chez ceux qui estiment avoir peu de maîtrise sur les divers éléments de leur environnement. Le manque de participation, par ailleurs, n’était pas compensé par l’existence de ce locus de contrôle et se traduisait par des niveaux de stress plus élevés. Il semble également que certaines différences culturelles influent sur les réactions des individus aux variables structurelles, ce qui pourrait s’avérer important pour les entreprises multinationales dont les activités débordent les frontières nationales (Peterson et coll., 1995). Ces différences culturelles peuvent également expliquer la difficulté d’adopter les systèmes et les procédures organisationnels venant de l’étranger.

 

Même si l’on manque encore de données empiriques tendant à montrer que les variables structurelles seraient des facteurs de risques psychosociaux, il est recommandé aux entreprises de modifier leur organisation en faveur de structures plus horizontales, comportant moins d’échelons hiérarchiques et moins de circuits de communication, plus décentralisées, laissant un plus grand pouvoir de décision aux échelons inférieurs et plus intégrées, avec moins de tâches spécialisées (Newman et Beehr, 1979). Ces recommandations confirment celles des théoriciens de l’organisation pour qui la structure bureaucratique traditionnelle n’est pas la plus efficace ni la plus saine. (Bennis, 1969). Cela est plus vrai encore lorsqu’on songe aux progrès technologiques qui, dans les domaines de la production et de la communication, caractérisent le milieu de travail postindustriel (Hirschhorn, 1991).

 

Au cours des vingt dernières années, les restructurations sont allées bon train afin de faire face aux menaces de la mondialisation et d’une concurrence internationale accrue, en particulier en Amérique du Nord et en Europe occidentale (Whitaker, 1992). En 1988, Straw, Sandelands et Dutton considéraient que les entreprises réagissent aux menaces de leur environnement en restreignant l’information et en resserrant les contrôles. La possibilité de prévoir, de comprendre et de contrôler les événements du milieu de travail s’en trouve alors réduite, ce qui intensifie le stress chez les salariés. On peut donc penser que tout changement structurel qui prévient les effets de ce genre est bénéfique aussi bien pour la santé et le bien-être des salariés que pour la prospérité de l’entreprise.

 

L’utilisation d’une structure matricielle est un des moyens dont disposent les entreprises pour aménager leur organisation interne face à l’instabilité grandissante de leur environnement externe. Pour Baber (1983), la structure matricielle idéale est celle qui comporte deux ou plusieurs systèmes hiérarchiques qui s’entrecroisent, où les objectifs de l’entreprise sont atteints grâce à des groupes de travail interfonctionnels et temporaires chargés d’effectuer une certaine tâche, tandis que les services organiques habituels continuent à assurer les activités de routine concernant le personnel et le perfectionnement professionnel. Cette structure matricielle permet à l’entreprise d’avoir la souplesse voulue pour réagir à l’instabilité du milieu extérieur, à condition que le personnel ait la polyvalence nécessaire grâce à la diversification de ses compétences et qu’il soit capable d’apprendre rapidement.

 

Bien qu’on ne dispose pas encore de données empiriques prouvant les effets de ce type de structure, plusieurs auteurs estiment que la structure matricielle risque d’accroître le stress chez le personnel. C’est ainsi que Quick et Quick (1984) signalent que lorsqu’il existe plusieurs lignes hiérarchiques (agents de maîtrise et cadres fonctionnels) dans les organisations matricielles, les risques de conflits de rôles augmentent. De même, Hirschhorn (1991) estime que dans les entreprises de l’ère postindustrielle, les travailleurs sont souvent amenés à remettre en question leurs compétences, ce qui les oblige à suivre de nouvelles formations. Ils doivent être capables d’admettre leur provisoire incompétence, ce qui peut accroître leur stress. Ces nouvelles structures telles que l’organisation matricielle ne sont donc pas dépourvues de facteurs de risque.

 

Les efforts faits pour modifier ou restructurer les entreprises, quelle que soit la structure particulière qu’elles ont décidé d’adopter peuvent être, eux aussi, des sources de stress dans la mesure où elles portent atteinte à la sécurité et à la stabilité du système, créent des conflits de responsabilités, de rôle et de statuts, et mettent en lumière des problèmes à résoudre (Golemblewski, 1982). On peut cependant compenser ces sources de stress par une organisation de nature à l’atténuer, notamment en développant la prise de responsabilités à tous les niveaux ainsi que la participation aux décisions, en ouvrant davantage la communication et en dispensant au personnel une formation à la dynamique de groupe et au règlement des conflits (Golemblewski, 1982; Por-ras et Robertson, 1992).

 

Conclusion

S’il est vrai, d’après les travaux de recherche, que l’on peut associer certains facteurs de risque professionnels à des types particuliers de structures de l’entreprise, l’effet de ces aspects globaux de l’organisation n’est qu’indirect. La structure de l’entreprise peut fournir un cadre permettant d’augmenter la capacité de prévoir, de comprendre et de contrôler les événements qui se déroulent au travail; toutefois, à l’effet qu’elle peut avoir sur la santé et le bien-être du personnel se mêlent d’autres considérations plus immédiates telles que les rôles réciproques et les relations interpersonnelles. Si l’on veut que la structure d’une entreprise soit bonne à la fois pour le personnel et pour l’entreprise elle-même, elle doit prévoir de la souplesse dans son organisation et pour les salariés, ainsi que des systèmes sociotechniques qui concilient les exigences techniques et la structure sociale en son sein.