Le karoshi ou mort par surmenage

 

Takashi Haratani

 

Définition

En japonais, le terme karoshi désigne la mort par surmenage. Le phénomène a été identifié pour la première fois au Japon et ce vocable a été adopté dans toutes les langues (Drinkwater, 1992). Uehata (1978) a rapporté 17 cas de karoshi lors de la 51e réunion annuelle de l’Association japonaise de la santé au travail. Sur ce nombre, 7 cas seulement ont été reconnus comme maladie professionnelle. En 1988, un groupe d’avocats a créé le Conseil national de défense des victimes du karoshi (National Defense Council for Victims of Karoshi, 1990) et a mis en place un service téléphonique pour répondre aux questions sur les prestations accordées au titre de sa réparation. Uehata (1989) a décrit le karoshi comme une notion médico-sociale qui couvre les décès ou les incapacités de travail consécutives aux accidents cardio-vasculaires (accident vasculaire cérébral, infarctus du myocarde ou insuffisance cardiaque aiguë) qui peuvent se produire lorsque des maladies artério-sclérotiques hypertensives sont aggravées par une lourde charge de travail. Le terme karoshi n’a pas une acception strictement médicale. Les médias ont fréquemment utilisé ce mot, car il rappelle que des cas de mort subite (ou d’incapacité) sont imputables à une surcharge de travail et devraient faire l’objet d’une réparation. Le karoshi est devenu un problème social important au Japon.

 

Les recherches sur le karoshi

Uehata (1991a) a effectué une étude sur 203 travailleurs japonais (196 hommes et 7 femmes) victimes d’accidents cardio-vasculai-res. Il s’est entretenu avec eux ou avec des membres de leurs familles entre 1974 et 1990 au sujet des demandes de réparation. Sur ce nombre, 174 personnes sont décédées et 55 ont bénéficié de prestations de réparation. Un total de 123 personnes ont subi des accidents vasculaires cérébraux (hémorragie arachnoïdienne dans 57 cas, hémorragie cérébrale dans 46 cas, infarctus cérébral dans 13 cas et cause inconnue dans 7 cas); 50 ont été victimes d’une insuffisance cardiaque aiguë; 27 d’un infarctus du myocarde; 4 d’une rupture de l’aorte. Une autopsie a été effectuée dans 16 cas seulement. Plus de la moitié de ces personnes avaient des antécédents d’hypertension, de diabète ou d’autres maladies athérosclérotiques et 131 avaient travaillé durant de longues heures (plus de 60 heures par semaine, plus de 50 heures supplémentaires par mois ou pendant plus de la moitié des congés normaux). Dans 88 cas, un événement déclenchant a pu être identifié dans les vingt-quatre heures précédant la crise. Uehata en a conclu qu’il s’agissait principalement d’hommes dont les horaires étaient très lourds et qui devaient faire face à d’autres surcharges stressantes. Il a observé que ce rythme de travail s’était répercuté sur leur mode de vie et avait abouti à ces accidents, finalement déclenchés par des perturbations ou des événements professionnels mineurs.

 

Le modèle de Karasek et le karoshi

D’après le modèle de Karasek (1979) connu sous le nom de demande/contrôle ou exigences/autonomie, un travail qui soumet l’individu à une forte pression (exigences élevées associées à une autonomie ou une marge de décision faibles) accroît le risque de tension psychologique et de maladie physique. Un travail actif (conjuguant des exigences élevées et une autonomie importante) requiert l’apprentissage de la motivation pour développer de nouveaux schémas comportementaux. Selon Uehata (1991b), dans les cas de karoshi, les fonctions occupées se caractérisaient par des exigences importantes, un faible soutien de l’entourage et une autonomie très variable. Cet auteur a décrit les victimes comme des personnes stimulées et enthousiasmées par leur travail et méconnaissant le besoin de repos, les autres nécessités et même celle de se soigner. Il semble que le risque soit élevé non seulement dans les emplois où la pression est forte, mais aussi dans ceux qui nécessitent une importante activité. Les directeurs et les ingénieurs ont une grande marge de décision. S’ils doivent faire face à des exigences extrêmement importantes et s’ils sont enthousiastes dans leur travail, ils risquent aussi de ne pas compter leurs heures. Ces personnes peuvent être un groupe à risque de karoshi.

 

Le schéma comportemental de type A au Japon

Friedman et Rosenman (1959) ont proposé le schéma comportemental de type A, schéma associé dans de nombreuses études à la prévalence ou à l’incidence des cardiopathies ischémiques.

 

Hayano et coll. (1989) ont étudié les caractéristiques de ce schéma comportemental chez les salariés japonais, en utilisant l’enquête JAS (Jenkins Activity Survey) sur l’activité. L’analyse a porté sur les réponses de 1 682 hommes employés par une société de télécommunications. La structure factorielle mise en évidence par l’enquête japonaise était à bien des égards analogue à celle trouvée dans l’étude WCGS (Western Collaborative Group Study). Le score moyen correspondant au facteur H (forte motivation et esprit de compétition) chez les Japonais était cependant beaucoup plus faible que dans l’étude WCGS.

 

Monou (1992), dans une synthèse des études publiées au Japon sur le schéma comportemental de type A, a résumé ainsi la situation: ce schéma est moins prévalent au Japon qu’aux Etats-Unis; la relation entre ce schéma comportemental et les cardiopathies ischémiques apparaît significative au Japon, mais moins marquée qu’aux Etats-Unis; l’enquête japonaise souligne davantage le phénomène «d’ergodépendance» et «d’autorité sur le groupe» que l’étude américaine; le pourcentage de personnes très hostiles est plus faible au Japon qu’aux Etats-Unis; il n’existe aucune relation entre l’hostilité et les cardiopathies ischémiques.

 

Le Japon et les pays occidentaux ne se comparent pas sur le plan culturel. La culture japonaise est fortement influencée par le bouddhisme et le confucianisme. D’une manière générale, les salariés japonais sont tournés vers l’intérêt de l’entreprise et la coopération entre collègues prend le pas sur la compétition. Dans ce pays, parmi les comportements prédisposant aux accidents coronaires, la compétitivité est moins importante que l’engagement professionnel ou la tendance au travail excessif. L’expression directe de l’hostilité est refoulée dans la société japonaise et se manifeste autrement que dans les pays occidentaux.

 

Les horaires de travail des Japonais

Il est connu que les horaires de travail sont beaucoup plus lourds au Japon que dans les autres pays industriels. En 1993, le nombre normal d’heures de travail dans les secteurs de production était de 2 017 au Japon, 1 904 aux Etats-Unis, 1 769 au Royaume-Uni et 1 763 en France (BIT, 1995). Au Japon, la durée du travail diminue cependant progressivement. La moyenne annuelle dans les entreprises manufacturières employant moins de 30 salariés, était de 2 484 heures en 1960 et de 1 957 heures en 1994. L’article 32 de la loi sur les normes du travail, révisée en 1987, prévoit la semaine de 40 heures. Cette norme devrait se généraliser progressivement au cours des années quatre-vingt-dix. La semaine de cinq jours a été accordée en 1985 à 27% des personnes travaillant pour des entreprises employant au moins 30 salariés, et à 53% d’entre elles en 1993. La durée moyenne des congés payés était de 16 jours en 1993, mais les salariés n’en prenaient que 9 en moyenne. Au Japon, les salariés ont peu de congés payés et ils ont tendance à les conserver au cas où ils tomberaient malades.

 

Pour expliquer ces horaires japonais, Deutschmann (1991) a souligné trois éléments structurels à la base de la situation actuelle au Japon. Tout d’abord, les salariés japonais ont constamment besoin d’augmenter leurs revenus. En second lieu, la structure des relations professionnelles est centrée sur l’entreprise, et troisièmement la gestion du personnel est une gestion de type global. Ces conditions reposent sur des facteurs historiques et culturels. Pour la première fois de son histoire, le Japon a subi une défaite en 1945 et, après la guerre, les salaires y étaient faibles. Les Japonais étaient habitués à travailler longtemps et durement pour gagner leur vie. Dans la mesure où les syndicats étaient prêts à coopérer avec les employeurs, les conflits sociaux ont été relativement rares. Les entreprises japonaises ont adopté un système de salaire évoluant en fonction de l’âge et d’emploi à vie. Le nombre d’heures travaillées reflète la loyauté et la coopération du salarié et devient un critère de promotion. Les salariés ne sont pas légalement tenus à de tels horaires, mais ils travaillent pour leur entreprise comme si elle faisait partie de leur famille. La vie professionnelle prend le pas sur la vie familiale. Ces horaires ont contribué à la progression économique remarquable de ce pays.

 

L’enquête nationale sur l’état de santé des travailleurs

Le ministère du Travail japonais a conduit des enquêtes sur l’état de santé des travailleurs en 1982, 1987 et 1992. Dans l’enquête de 1992, 12 000 entreprises privées employant au moins 10 salariés ont été retenues et 16 000 de leurs salariés ont été choisis aléatoirement sur l’ensemble du pays par branche d’activité et par catégorie professionnelle. Les questionnaires ont été adressés à un représentant par site qui a ensuite procédé à la sélection des participants.

 

Au total, 65% de ces salariés se plaignaient d’une fatigue physique imputable à leur travail habituel et 48% de fatigue mentale; 57% des personnes ont déclaré que leur activité ou leur vie professionnelle était source d’anxiété, de préoccupation ou de stress. La prévalence des personnes stressées a augmenté, passant de 51% en 1982 à 55% en 1987. Les principales causes de stress étaient les suivantes: relations difficiles dans l’entreprise (48%), nature de l’emploi (41%) et charge de travail (34%).

 

Des examens de santé périodiques étaient effectués dans 86% des sites analysés. Des actions visant à promouvoir la santé étaient menées sur 44% d’entre eux: événements sportifs (48%), programmes d’activité physique (46%) et conseils en matière de santé (35%).

 

La politique de protection et de promotion de la santé des travailleurs au Japon

L’objectif de la loi japonaise sur la sécurité et la santé au travail est d’assurer la sécurité et la santé des travailleurs et de faciliter la création d’un milieu de travail convivial. La loi prévoit que l’employeur doit non seulement respecter les prescriptions minimales de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles, mais aussi s’efforcer d’assurer la sécurité et la santé des travailleurs sur le lieu de travail en mettant en place un cadre de travail confortable et en améliorant les conditions de travail.

 

L’article 69 de la loi, telle que modifiée en 1988, précise que l’employeur doit prendre des mesures permanentes et systématiques pour maintenir et améliorer la santé des salariés grâce à des actions pertinentes telles que des formations et des conseils en matière de santé. En 1988, le ministère du Travail japonais a annoncé publiquement des directives sur les mesures à prendre dans les entreprises pour protéger la santé des travailleurs. Ces directives recommandent un programme de promotion de la santé globale adapté à l’état de santé des salariés: activité physique (formation et conseil), informations sur la santé, conseils psychologiques et nutritionnels.

 

En 1992, le ministère du Travail a publié des directives visant à assurer un cadre de travail convivial. Pour cela, le lieu de travail doit être correctement entretenu, l’environnement doit être satisfaisant, la charge de travail doit être réduite et des salles de repos doivent être aménagées. Des prêts à faible intérêt et des subventions ont été accordés pour permettre l’application de ces mesures dans les petites et moyennes entreprises.

 

Conclusion

Il n’est pas encore totalement prouvé que le surmenage professionnel puisse être la cause d’une mort subite. D’autres études sont nécessaires pour établir la relation de cause à effet. Pour prévenir le karoshi, il conviendrait de réduire la durée du travail. Au Japon, la politique nationale de santé au travail est axée sur les risques professionnels et sur la prise en charge sanitaire des salariés à problèmes. Une première étape en direction d’un cadre de travail convivial est l’amélioration de l’environnement psychologique. Les examens médicaux et les programmes de protection de la santé devraient être encouragés pour tous les travailleurs, car ces mesures permettront de prévenir le karoshi et de réduire le stress.