Aspectos destacables como innovadores y/o exitosos de la experiencia

- Trabajo conjunto con Ministerio de Educación y Ministerio de Trabajo, desde el inicio de la experiencia.
- Componentes del Modelo CAPLAB trabajan sinérgicamente en el propio centro de capacitación (CEO).
- Diseño curricular de los cursos basado en las demandas del mercado, recogidas a partir de una metodología participativa de análisis de ocupaciones, adaptada a las características de la capacitación de los CEOs: el Análisis Ocupacional Participativo - AOP CAPLAB.
- Estrategia de conformación de un Comité de Gestión, para promover una gestión más transparente, participativa y democrática de la institución.
- Estrategia de conformación del Comité Consultivo Institucional, a partir de la invitación de instituciones del entorno a lonches empresariales. El CCI constituye la base de un mayor tejido social del centro y le permite asumir un rol visible y protagónico en relación al plan de desarrollo de la comunidad. También genera una mayor responsabilidad del entorno sobre el trabajo y el desempeño del CEO.
- Estrategia de desarrollo de Proyectos Productivos para simular condiciones reales de trabajo en los CEOs. Se enfatiza: mercado, costos y contenidos de capacitación involucrados.
- Pasantías a empresas, tanto de docentes como de alumnos.
- Énfasis en la calidad de la capacitación dada a los docentes del CEO. A partir de ella se ha podido conformar un Equipo de Recursos Humanos de los CEOs CAPLAB para realizar la ampliación indirecta de la experiencia a otros CEOs en sus propias jurisdicciones.
- Estrategia de Padrinazgo. Los CEOs que iniciaron la aplicación del Modelo CAPLAB (08), asumen la responsabilidad de transferir la experiencia a nuevos CEOs que son socios recientes del Programa. De este modo se pudo pasar de trabajar con 08 CEOs a trabajar con 50, en sólo 03 años. Entre las principales ventajas de esta estrategia se puede mencionar: a) se revierte el capital social generado en los CEOs iniciales, generándose un proceso de multiplicación del mismo; b) se reducen los costos de la capacitación docente y se logra reconocimiento social de los padrinos como "capacitadores CAPLAB"; c) la riqueza de los contenidos trabajados parte de la misma experiencia de aplicación del Modelo CAPLAB y la superación de obstáculos similares; d) se genera un aprendizaje compartido, en tanto el Padrino refuerza y/o amplía sus propios conocimientos y se ratifica en la oportunidad de aplicar el Modelo CAPLAB.
- Establecimiento de Oficinas de Colocación e Información Laboral (CIL) en los CEOs, que forman parte de la Red Nacional del Ministerio de Trabajo.
- Servicios de Asesoría para la Búsqueda de Empleo, Información Laboral e Intermediación Laboral. Próximamente, apoyo al autoempleo.
- Experiencia piloto Observatorio Sociolaboral en una región al norte del país (Piura), a partir de este se puede tener información más detallada sobre la dinámica del mercado laboral local.
- Piloto de Prevención del Consumo de Drogas en la Formación Profesional. Relacionado a los contenidos de Desarrollo Humano, que es un eje transversal de la Capacitación bajo el Modelo CAPLAB.

Ministerio de Educación
Entidad pública del Poder Ejecutivo.
Calle Van de Velde 160, San Borja, Lima
Teléfono: (51-1) 215-5800/ 435-3900
www.minedu.gob.pe

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
Entidad pública del Poder Ejecutivo
Av. Salaverry 655, Jesús María, Lima
Teléfono: (51-1) 315-6000 / 315-7200
www.mintra.gob.pe

CEOs CAPLAB
Centros Educativos Ocupacionales
Son centros de formación técnica públicos; es decir, solventados por el Estado peruano. En algunos casos, la gestión es encargada a alguna institución no gubernamental (principalmente, Iglesia Católica).

Otras organizaciones implicadas:

- Cáritas del Perú - institución de la Iglesia Católica dedicada a la promoción de los más pobres. Posee centros de capacitación a nivel nacional.
- Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle La Cantuta - Universidad Estatal en donde se forman docentes de formación técnica.
- Comunidad Kolping - institución de familias católicas. Cuenta con CEOs en la zona sur del país.
- Instituto Pedagógico Salesiano - centro de formación de docentes de técnica regido por la Congregación Salesiana.
- Hijas de María Auxiliadora. Administra centros de capacitación a nivel nacional.
- Congregación del Buen Pastor. Administra centros de capacitación a nivel nacional.
- CARE PERU - ONG Internacional. Se han iniciado acciones conjuntas en el ámbito rural
- Asociación San Javier. Se han iniciado acciones conjuntas en el ámbito rural.

Organos Intermedios del Ministerio de Educación:
- USEs de Lima
- Direcciones Regionales de todos los departamentos donde actúa el Programa.

La propuesta para la nueva fase de institucionalización recoge el mismo principio de trabajo que se impulsó desde 1996: si la población desfavorecida accede a procesos de capacitación articulados a la demanda del mercado laboral y dispone de información y mecanismos de intermediación eficaces, es posible se mejore su empleabilidad.

Los objetivos específicos son:
* Profundizar y flexibilizar el Modelo CAPLAB para su aplicación en ámbitos rurales y urbanos, promoviendo un mejor equilibrio de oportunidades para hombres y mujeres.
* Ampliar la aplicación del Modelo CAPLAB en áreas estratégicas de manera directa y en alianza con otras instituciones y agencias de cooperación.
* Promover el establecimiento de un marco legal institucional y financiero que facilita la institucionalización sostenible de los Sistemas de Capacitación Laboral e Información Laboral y Colocación, y de la Normalización y Certificación de Competencias.

Relación de esta experiencia con institucionesde formación profesional

El Modelo CAPLAB se da efectivamente en Centros de Educación Ocupacional (CEOs) estatales, a los cuales accede directamente la población que quiere capacitarse.

CAPLAB firma convenios con cada uno de los CEOs CAPLAB. El Programa los identifica como socios para el logro del objetivo común que es mejorar las condiciones de vida de jóvenes y mujeres a través del acceso a capacitación de calidad y a un puesto de trabajo.
Además del rol de aplicación cotidiana del Modelo CAPLAB, los CEOs se han convertido también en instituciones que transfieren la experiencia a otros centros de capacitación. El Padrinazgo y el equipo de Recursos Humanos de CEOs CAPLAB son una muestra indiscutible de ello. Como lo es también que al finalizar la fase de ampliación de CAPLAB un 42% de los CEOs estatales del país haya accedido a acciones de por lo menos un componente del Modelo CAPLAB.

El Modelo CAPLAB estimula la vinculación de los CEOs con su entorno institucional y empresarial. Los servicios que se presta a la comunidad son varios y dependen de cada CEO y del contexto local. Entre estos servicios tenemos: capacitación a docentes, capacitación a trabajadores de empresas, complementación productiva, servicios de intermediación laboral, servicios de información laboral, servicios de mantenimiento y reparación de maquinarias de empresas, capacitación a grupos promovidos por gobiernos locales, asistencia técnica a empresas, entre otros.

En la mayoría de los casos, el Modelo CAPLAB ha llevado a los CEOs a formar vínculos con los gobiernos locales de sus zonas. En el ámbito rural es tal vez donde mejor se evidencia el rol de promotor del desarrollo que puede cumplir el centro de formación técnica.

La capacitación se estructura sobre la base de las competencias requeridas por el mercado, las cuales se recogen a través de la metodología de Análisis Ocupacional Participativo (AOP/CAPLAB).

A partir del desarrollo de un cartel AOP, se define el Perfil y Diseño Curricular. Y se elaboran los módulos de material didáctico CAPLAB.

La capacitación se dicta en los CEOs y es capacitación modular, basada en el enfoque por competencias, de certificación progresiva. Contempla horas teóricas y horas prácticas.
En todos los casos se considera un Módulo Formativo Básico, en el cual se incluyen los temas transversales de Equidad de Género, Cuidado del Medio Ambiente, Ciudadanía y Gobernabilidad e Información Laboral.

En principio, la formación profesional operativa en el Perú es una Modalidad, no es un NIVEL. Esto significa que el acceso no está limitado ni condicionado. En teoría cualquier persona independientemente de su nivel educativo, con Primaria, Secundaria completa o incompleta podría acceder a un CEO. La realidad muestra otra cara. En la práctica algunas ocupaciones por su naturaleza y por los contenidos requieren al menos que la persona haya culminado sus estudios escolares, por ejemplo todas las ocupaciones que están vinculadas a la atención de enfermos o de niños. Igualmente, las ocupaciones que requieren aplicación práctica de operaciones matemáticas elementales como conversión de medidas, porcentajes, etc. exigen los estudios escolares completos.

Sin embargo, debemos señalar que aún con los estudios escolares completos, las competencias básicas no siempre son alcanzadas por los participantes de un CEO y los docentes realizan con los participantes procesos de nivelación, especialmente en el área lógico-matemática para facilitar el aprendizaje de ciertas operaciones, procedimientos Y tareas.

Los Módulos ofertados por los CEOs de manera articulada al mercado si bien es cierto tienen carácter terminal porque responden a un puesto de trabajo, posibilitan la formación continua en la medida que se sigue ofertando el Módulo II, III o IV de la misma ocupación. Debido a que las personas hacen una acumulación de aprendizajes, los últimos módulos ya no requieren 450 horas, sino un tiempo muy inferior lo que les facilita el logro de mejores empleos, más estables y mejor remunerados.

La mayoría de los estudiantes sólo hacen el primer Módulo y salen a trabajar, otros encuentran trabajo y siguen estudiando en otro horario y hay quienes no buscan trabajo porque se quedan en el CEO estudiando los Módulos siguientes.

Por el momento, el sistema educativo no reconoce los aprendizajes logrados en los CEOs para convalidarlos en el sistema escolar formal. No existe el sistema de acreditación de competencias por lo que si un/a joven ha logrado competencias para un puesto de trabajo en un CEO y dicho proceso le ha permitido adquirir las competencias básicas (lectura, escritura, razonamiento lógico, etc.) no puede convalidarlas en el sistema formal, tendría que retomar sus estudios escolares para obtener la certificación de su educación escolar.

Los gobiernos regionales y locales, ONGs, entre otros, se convierten en actores principales e igualmente en socios importantes con miras a generar sostenibilidad y respaldo institucional a la propuesta de CAPLAB en los temas vinculados a capacitación y empleo.

Podemos mencionar:
Gobiernos Regionales: de los departamentos de Tumbes, Piura, La Libertad, Lambayeque, Ayacucho, entre otros.
Municipalidades Provinciales y Distritales: Trujillo, Arequipa, Piura, Huanchacho, San Juan de Lurigancho, Villa El Salvador, Rímac, San Miguel, entre otras.
Redes y entidades de coordinación y apoyo a la formación profesional: INBAS, FOPECAL, INPET, IDESI, CARE, PROFECE, ITACAB, CITECCAL, entre otras.

Los CEO´s como parte de su formación desarrollan Proyectos Productivos, en los que los participantes intervienen desde el origen de la idea hasta la formulación y puesta en practica del proyecto, desde allí ellos observan los pasos a seguir en la formación de nuevos emprendimientos.

Por las características del ámbito rural la formación de los jóvenes esta orientada principalmente a la generación y/o consolidación de emprendimientos, a través de la gestión de sus propias especialidades.

Se realizan seguimientos a los egresados de cursos CAPLAB de Lima, en forma semestral.

Adicionalmente, se ha realizado un Estudio en Profundidad sobre los Jóvenes Participantes / Egresados de Cursos CAPLAB a fines del año 2001.
Finalmente, en el año 2002 se realizó una Evaluación Externa al Programa CAPLAB utilizando la metodología de Peer Review o evaluación entre pares. Esta evaluación concluyó que el programa es válido, viable, exitoso y replicable en otras realidades.

El seguimiento a egresados CAPLAB, es una estrategia de evaluación que permite conocer la situación, el desarrollo y el desempeño laboral del egresado que es beneficiario del Programa en el mercado de trabajo. El análisis del grado de adecuación entre la capacitación recibida en el CEO y el mercado laboral, proporciona información valiosa para el mejor desarrollo de las actividades del Programa.

La metodología utilizada ha estado orientada a evaluar el desempeño del beneficiario CAPLAB, en el mercado de trabajo, con un enfoque de evaluación de tipo cuantitativo ANTES Y DESPUES, cuyo eje central era observar la situación del beneficiario antes y durante el Programa para compararla con su situación posterior, de esta forma, se logra tener una idea de los cambios experimentados en la población objetivo.

Sin embargo, se observó la necesidad de reforzar la actual metodología en su estrategia de seguimiento, con la incorporación de un grupo de control, una encuesta a los matriculados beneficiarios y procesamiento tipo panel. El reforzamiento de la estrategia permitirá, además de evaluar el desempeño del beneficiario en el mercado de trabajo, medir la incidencia de la capacitación en el comportamiento laboral del mismo, es decir, evaluar las condiciones de empleabilidad de un joven que ha recibido una formación orientada a mejorar sus competencias, en relación a otro que no ha recibido la misma formación. En buena cuenta, ir midiendo la performance del Programa CAPLAB.

Medir la performance del Programa, a través de la comparación de los resultados de ambos grupos permitirá de manera certera y objetiva reforzar u orientar las actividades en concordancia con sus objetivos centrales.

La hipótesis a demostrar es que el cambio de la situación laboral y condición socioeconómica del joven egresado es consecuencia de una mejor capacitación y mayor conocimiento del mercado de trabajo adquiridos a través de la aplicación del modelo CAPLAB, en los CEOs que forman parte del Programa, por medio de sus tres componentes: Capacitación Docente, Capacitación del Estudiante y Centro de Información Laboral.

Es a esta estrategia de seguimiento que hemos denominado AUTOEVALUACIÓN DE INDICADORES.

"La autoevaluación de indicadores", tiene por objeto determinar de manera general si el programa produjo los efectos deseados en los beneficiarios y si esos efectos son atribuibles a la intervención del programa. En el caso del seguimiento a egresados CAPLAB, es de interés, estudiar como se ubican en el mercado de trabajo aquellos que han sido capacitados en su modelo, en qué medida el empleo que ellos ocupan corresponde al tipo de formación recibida y cuál hubiera sido el comportamiento de ellos en el caso de no haber participado en el programa. Podemos obtener respuesta a las dos primeras interrogantes con alguna precisión, es más, podemos saber cuál era el estado de los participantes antes de la intervención del programa a través de la aplicación de cuestionarios en el momento oportuno. Sin embargo, lo que no podemos saber es qué hubiese pasado con la población beneficiaria de no haber recibido la intervención del programa.

La literatura especializada, nos indica que lo que podemos hacer es estimar ese estado, mediante un escenario contrafactual o simulado, es decir, un escenario que nos presente que habría ocurrido si el programa no se hubiera realizado.

La característica principal de este escenario es reunir información al mismo tiempo de dos grupos comparativos: uno que ha pasado por el programa, grupo beneficiario o de tratamiento y otro que comparte en promedio las mismas características, salvo la de no participación en el programa, grupo de control o testigo.

La conformación del grupo de control es el elemento central de la investigación, cuya lógica es establecer una equivalencia estadística inicial que asegure la validez interna de la evaluación.

El procedimiento para establecer el grupo de control genera dos modelos: experimental y cuasi-experimental, cuya característica esencial de distinción es la aleatoriedad. Del proceso de selección de beneficiarios ha quedado establecido la imposibilidad de implementar un diseño experimental, en consecuencia, la metodología a aplicar en la autoevaluación de indicadores del seguimiento a egresados CAPLAB, se basará en un modelo cuasi-experimental.

Los modelos cuasi-experimentales buscan la equivalencia estadística a través del empate (Matching Comparison), de las variables observables más importantes. En el caso de nuestro estudio, las variables a utilizar para establecer la equivalencia inicial son: sexo, edad y nivel educativo.

La encuesta (ficha técnica)

1. Cobertura

Desde un primer momento se considero como unidad de estudio para nuestra investigación a los jóvenes beneficiarios del Programa de cada uno de los 30 CEOs de la fase de ampliación de CAPLAB en Lima Metropolitana, para lo cual se desarrolló un proceso de recojo y sistematización de información, con el propósito de elaborar una base de datos que nos permitiera obtener un listado de la población objetivo del Programa debidamente identificados (beneficiarios directos e indirectos, sexo, edad, dirección, rama ocupacional) Este proceso contó con la comprensión y valiosa colaboración de los directores y operadores de los centros CIL de 22 CEOs, los cuales nos proporcionaron la información requerida. No se pudo contar con información de 8 CEOs por deficiencias administrativas en el proceso de matrícula y en otras por la poca voluntad de los responsables de los CEOs en colaborar con el estudio.

Precisamente, previendo durante el proceso de recojo de información la posibilidad de no contar con la participación de los 30 CEOs, es que se considero establecer un mínimo de CEOs participantes que por sus características representen a la totalidad.

Del total de 30 CEOs, se establece como mínimo 19, el 100 % de los CEOs padrinos (8) se considera necesaria por ser ellos las instituciones con las cuales el programa inicia sus labores y sobre todo nos asegura la identificación clara de las características de lo que implica un curso CAPLAB, en relación a los CEOs ahijados se establece como mínimo el 50%; por dos razones por la fecha en el inicio de sus actividades, y la segunda por el tipo de capacitación muchos de los CEOs a la fecha de la encuesta no tenían los cursos a nivel modular.

Es así que el mínimo de información a recolectar para la identificación del universo debe de ser de 19 CEOs.

2. Periodicidad
El seguimiento debe desarrollarse en tres momentos:

- Momento 0 antes del egreso
- Momento 1 a seis meses del momento 0
- Momento 2 a seis meses del momento 1

3. Variables del estudio

Del CEO
- Egresados beneficiarios por curso CAPLAB.
- Egresados no beneficiarios (grupo control) por curso NO CAPLAB.
- Deserción

De los Egresados

- Sexo
- Edad
- Nivel educativo
- Indicadores laborales: categoría ocupacional, situación laboral, ingresos.
- Información sobre percepción de la capacitación
- Servicios del CIL
- Antecedentes de empleo
- Iniciativa empresarial
- Modelo Subjetivo

4. Instrumento de recojo de información

Para el recojo de información se cuenta con un cuestionario que en el módulo de empleo tiene como base la encuesta de hogares del Ministerio de Trabajo.

La información se recoge en el CEO durante el horario de clases (momento 0). A partir del momento 1 la información se recoge en los domicilios de los entrevistados.

Documentación de referencia:

- Capacitación laboral para grupos desfavorecidos - propuesta de un programa de cooperación técnica entre Suiza y el Perú, INBAS GmbH, Bruselas, 1996.

- Informe de Evaluación Intermedia del proyecto de Capacitación Laboral CAPLAB en Lima, Perú, Rodríguez, Chacaltana y Fernández por encargo de COSUDE, Agosto 1999.

- Plan de Fase de Ampliación del Programa CAPLAB, 2000.

- Manual de Gestión del Modelo CAPLAB, 2001.

- Efectos del Programa de Capacitación Laboral - CAPLAB en los Jóvenes participantes: una evaluación cualitativa, Chacaltana, Alvarado, Camacho, Béjar, 2001.

- Informe de Relatoría del Proceso de Autoevaluación CAPLAB, 2001.

- Sistematización del Programa CAPLAB, Figueroa y Rohrhirsch, Junio 2002.

- Informe Peer Review CAPLAB, INBAS GmbH, Lima, 2002.

- Análisis y Seguimiento de los Alumnos de los CEOs del Programa CAPLAB en Lima, Nelly Hernando por encargo de CAPLAB, Enero 2003.

- Plan de Fase de Institucionalización del Programa CAPLAB, 2003.