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9.  MODO DE USO: por una formación activa

Con esta guía para la detección de necesidades de formación continúa queremos facilitar una herramienta que ayude a ordenar, sintetizar y reflexionar sobre las necesidades de formación continua en los puestos de trabajo, las empresas y la sociedad. Partiendo de las experiencias de cada cual, del entorno inmediato de cada experiencia de trabajo o de gestión.  Pero llevándolas un poco más allá de donde las deja la imagen simplificada y estereotipada que transmiten los medios de comunicación y el saber anquilosado sobre la realidad del trabajo.

Para ello hemos partido, en primer lugar, de la experiencia de los mejores casos que hemos podido hallar, recogiendo la propia visión de los trabajadores y de sus sindicatos, junto con experiencias relevantes y ejemplares de grandes empresas.

Por otro lado, nos apoyamos en la mejor investigación europea (y mundial) sobre cualificación, transformaciones productivas, reorganización empresarial, etc. Poniendo, tras esta guía, un importante capital de investigación y experiencia de análisis, que nos ha llevado antes a colaborar, especialmente, con las principales instituciones europeas.

Porque ya hay en el mercado de la formación cientos de métodos de detección de necesidades de formación que se quedan en la superficie de las cosas, que no son capaces de ir más allá de lo inmediato, nuestra guía pretende, sobre todo, fomentar la capacidad de reflexión de todos y cada uno de los componentes de la empresa, de aumentar su visión general de los problemas, creando o reafirmando si ya existen lenguajes comunes que permitan aumentar los campos y áreas de diálogo social y de negociación en torno a la formación continua, que se presenta como un instrumento privilegiado para crear un terreno común de interés para trabajadores y empresarios.

Por ello, nos referimos con mucho cuidado y reserva a medidas concretas -para las que existen, como todo el mundo sabe cientos de instrumentos de medir que no saben bien lo que miden...-, prefiriendo las preguntas que necesitan ser respondidas con matices, que necesitan ser elaboradas tras ser meditadas, que pueden dar origen a una cuantificación, pero, eso sí, una cuantificación que diga algo más que lo que sabe todo el mundo, a poco que se pasee por una empresa.

Nuestra guía tiene la pretensión de ir a lo concreto, partiendo de reflexiones generales. Pretende servir para ordenar las experiencias, vivencias y pensamientos, tan ricos y abundantes en la realidad, pero que se pierden por falta de sistematización, de concreción. Pretende ser una suerte de aglutinante de todo lo que se sabe a pie de obra o de oficina, muchas veces sin darse cuenta de que ese conocimiento está ahí, en el aire.

De ello, creemos, los primeros beneficiados serán los propios trabajadores. Pero, igualmente lo será la empresa que podrá así capitalizar unos saberes que en este tiempo de exaltación del valor fundamental de los saberes productivos, de la implicación y de la participación de los trabajadores, constituye, o puede constituir un activo primordial de competitividad.

Por una formación activa. Siguiendo la idea sugerida por Vittorio Cappechi proponemos una "oferta de formación activa" que vaya más allá de lo inmediato, esto es de las personas en su actual actividad; de los puestos tal y como están configurados; y de las empresas en su inmediata configuración, que puede cambiar con el tiempo, a veces drásticamente. Para ello, no sólo se habrá de partir de considerar el sector en la sociedad regional concreta, sino que se propondrá que la reflexión para la detección de necesidades de formación se lleve a cabo, tomando como objeto de estudio inmediato, pero sobre todo sujeto de su propio análisis, el grupo homogéneo, la 'actividad': un conjunto de trabajadoras y trabajadores, vinculados a una parte de la producción identificada con (relativa) claridad: dentro de una cadena que va, o puede ir, desde la concepción o diseño de cualquier bien o servicio hasta su venta (o incorporación a otro producto).

De acuerdo con esta proposición, y de modo semejante a lo propuesto para la segunda fase de la investigación, para la prueba o test (contraste, en nuestra terminología), la forma de aplicación, o modo de uso, que proponemos, toma como

1) Unidad de análisis a un conjunto significativo de trabajadores, agrupados para la discusión y respuesta a la guía, por actividades, que tengan sentido en sí mismas, algo semejante a los grupos homogéneos, en la experiencia italiana de estudio de las condiciones de trabajo: un colectivo de trabajadores expuestos a las mismas condiciones de trabajo a lo largo del tiempo. [Ejemplos: un taller, un servicio; una 'unidad básica de actuación', en un hospital; o una 'unidad elemental de trabajo' en el sector del automóvil, etc.]

Ventajas de esta opción: que los mismos trabajadores quizá ya tienen identificado su lugar en el proceso completo de producción de un bien o servicio, referente mínimo de las necesidades de cualificación completa, para cada proceso. Muchas grandes empresas están inmersas en procesos de reorganización donde la identificación de unidades internas con sentido, en cuanto al producto, a la tarea o función, a la definición de 'clientes' o 'proveedores', facilita esta estrategia de investigación.

La forma o procedimiento para llevar a cabo el proceso de identificación, detección, de las necesidades de formación continua que proponemos, y que, como hemos dicho, puede ser la columna vertebral de la fase de prueba o contrastación, debería comprender las etapas que indicamos a continuación:

2) Presentación de la guía y sus objetivos a un grupo o conjunto de grupos o actividades significativas dentro de la empresa. Esta presentación, que comprenderá el reparto entre los trabajadores de ejemplares de la guía, se llevará a cabo por un experto con la colaboración de un representante sindical. [En un primer momento se propone llevar a cabo la presentación, como decimos, a uno o varios grupos; luego a toda la empresa, o a partes significativas, productivamente, de la misma: el objetivo es tender siempre a ver las cosas lo más globalmente posible: no una mirada sólo al puesto individual].

Observación importante: se estudiarán también los puestos individuales, pero siempre en el conjunto, al menos de una 'actividad', de un grupo de trabajadores, de un colectivo de trabajo.

La guía debe presentar claramente las razones de reflexionar sobre cada aspecto, de cada conjunto de preguntas, de tal modo que pueda ser leída por sí misma. Desde luego, por un trabajador sólo, o por un pequeño grupo de ellos. Y llegar igualmente a conclusiones en sus análisis y detección de necesidades. En la etapa de prueba, verificaremos si este objetivo es plenamente conseguido, rectificando oportunamente, allí donde sea posible, y también incorporando las sugerencias y modificaciones que pudieran proponerse. El punto siguiente refuerza esta idea de base.

3) Distribución de la guía, así presentada y razonada, a todos y todas las trabajadoras, para su reflexión y estudio. [Se habrá de dejar transcurrir al menos 10 días, hasta la fase siguiente].

4) Una vez transcurrido el tiempo necesario para una lectura reflexiva, que puede incluir asesoramientos sindicales o empresariales, o conjuntos, a partir de la Comisión de Formación, se celebrarán reuniones ad hoc, anunciadas, y tras fomentar la discusión y reflexión con la guía, más que solamente de la guía. Propondremos que se haga durante el tiempo de trabajo, pero se hará, según se acuerde y negocie con la empresa.

Cada grupo-actividad rellenará una guía. 'Rellenar' quiere decir elaborar un conjunto de respuestas a las cuestiones que la guía suscita, y que habrán de ser concretadas en cada caso y en cada empresa de manera contingente y adecuada a la situación. Los responsables de rellenar cada guía podrán ser los propios trabajadores de los grupos, los responsables sindicales, o la Comisión de Formación: quien haga la 'investigación'. [En todo caso, la idea de base, como ya se ha mostrado, es un modelo compuesto de: texto, razonando el por qué una cuestión, 'aspectos' lo vamos a llamar; seguido de un conjunto de preguntas, más o menos formalizadas. En este modelo entran algunos ejemplos concretos, sencillos e ilustrativos de lo que se dice, en la mayoría de los casos, extraídos directamente del trabajo de campo e investigación sobre el terreno más reciente de nuestro propio equipo, y en otros de la literatura científica y profesional consultada para esta ocasión].

Un problema de este enfoque es que debe insistir, siempre y también, en el reflejo individual de los puestos de trabajo, la eventual rotación o polivalencia, la cualificación colectiva, etc. etc.[Ahora estas reuniones pueden ser ayudadas por miembros del equipo de investigación, Seminario 'Charles Babbage'; luego habrán de ser hechas sólo por sindicalistas o por los mismos trabajadores del grupo. Se pedirá, en todo caso, que cada grupo envíe a una persona a explicar sus 'resultados' y contrastarlos a la fase siguiente].

5) Con los distintas guías por 'actividad', se preparará un informe de empresa. Para ello, se reunirá a una persona por cada grupo-actividad, que haya rellenado su guía. Este informe lo hará una comisión delegada o los representantes de la (eventual) Comisión de Formación que exista en cada empresa.[Importante: todas las observaciones que se hacen, y que puedan suponer opciones organizativas a decidir por los sindicatos y trabajadores en presencia, se hacen tan sólo para mostrar el mecanismo que se propone, y cuáles deben ser los condicionantes técnicos que se han tenido presentes a la hora de redactar y preparar la guía].

6) Todos los informes, ya sean por secciones (conjunto de grupos), o para toda la empresa, además de ser presentados a la empresa (Departamento de Formación, Comisión de Formación, según los casos), para su eventual enriquecimiento, y más tarde, eventual negociación, en su caso, o aplicación a los planes de formación, se difundirán completos a todos los trabajadores y trabajadoras.[Consecuencia muy importante: han de ser breves, concisos, claros].

7) Si en la empresa en cuestión no se hace todo el trabajo que contribuye a la producción o generación de un bien final (desde la concepción o diseño hasta su venta), se buscará incorporar al proceso a grupos de trabajadores pertenecientes a otras actividades, empresas-procesos productivos o de comercialización, para poder tener así una visión de conjunto, no fragmentada ni amputada de las necesidades de cualificación del trabajador colectivo, de la cualificación completa, en esa producción, sector o producto.

8) Con estos resultados 'empresariales' en mano, se procederá a una evaluación contrastada con otras empresas-procesos productivos, con el fin de mejorar y validar la evaluación de necesidades de formación. Si este contraste puede hacerse no sólo en el contexto regional, sino interregional o internacional, mayor agudeza se conseguirá.

Este modo de uso, esta estrategia de investigación y aplicación de la guía de análisis para la detección de necesidades de formación continua en las grandes empresas, quiere, en primer lugar, contrarrestar la visión individualizada e individualizadora fomentada por la lógica de las competencias, que generan competencia entre los trabajadores. Para fomentar un desarrollo de la formación en la empresa que no sea negativo tanto para los trabajadores como para el futuro de la empresa.

Por ello, todo el proceso de detección de necesidades de formación potenciará una visión global, del conjunto del proceso; con visión histórica, al menos hacia el reciente pasado; desde la óptica estratégica del diseño, de los proyectos hacia el futuro de la empresa. Una visión, en suma, que permita descubrir las nuevas áreas de posible negociación empresarios-trabajadores. Para ello debe predominar una visión de tendencias, colectiva, de conjunto, hacia un futuro europeo: eso se resume en que sólo se puede competir en una economía globalizada con productos de calidad si los fabrican o crean trabajadores de calidad.

Madrid, junio de 1996-mayo de 1999

 

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