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4. Los empresarios deciden: la formación como resultado de las políticas empresariales

Desde los medios de difusión y las instituciones académicas o político-administrativas, la creencia que ha ido conformando un discurso dominante sobre el trabajo, es que la introducción de los ordenadores, del control numérico, de los sistemas flexibles de fabricación y de las diversas aplicaciones de la microelectrónica y la informática al diseño, la producción, la gestión y la comercialización de bienes y servicios, son los causantes de las bondades y maldades sobre el empleo, el trabajo y las cualificaciones.

En algún caso, esa creencia tiene tal fervor que en un estudio, más o menos concienzudo, sobre la reorganización de la banca, se llega a dibujar el retrato robot del empleado ideal para adaptarse a las nuevas exigencias tecnológicas y del mercado: 35 años, diplomado o licenciado en económicas y buen conocimiento de inglés. Todo ello, simplemente, provocado por la innovación tecnológica.

Nuestro argumento aquí no contradice frontalmente esa necesidad de transformación: simplemente quiere destacar que las decisiones sobre asuntos tecnológicos, por supuesto, pero sobre todo, las decisiones de los empresarios sobre organización del trabajo, o sobre la política de la empresa de hacer los bienes o servicios dentro de ella, o subcontratarlos, tienen mucha más importancia y repercusión en la configuración de los puestos de trabajo de la empresa y en las cualificaciones necesarias para los trabajadores. Y por tanto, en las necesidades de formación continua que se deriven de las mismas.

Hasta ahora hemos visto en este recorrido que nos va a orientar sobre los criterios que facilitan la detección de necesidades de formación continua de los trabajadores, que frente a lo que se dice con tanta frecuencia de que en los sistemas productivos, los sectores y las empresas de que se ha roto con la lógica de la producción en serie y de la separación entre decisión y ejecución favoreciendo un trabajo más abstracto, intelectual, autónomo, en definitiva, más cualificado, nos encontramos, sin embargo, con unos hechos mucho más diversos donde al lado de una especialización flexible, muy abierta, hallamos sistemas organizativos tradicionales con consecuencias negativas para los trabajadores: desempleo, descualificación, intensidad de trabajo.

Y la mirada que proponemos quiere ser capaz de ver todos los trabajos, todos los lados de la realidad. De otra manera, nuestro análisis para la detección de necesidades de formación sería ilusorio y falso. Desde el punto de vista de los trabajadores la frustración en ese caso sería doble: primero porque añadiríamos una incertidumbre más al conocimiento de nuestro futuro profesional.

La segunda frustración vendría a la hora de negociar con la empresa sobre la formación: poco podríamos poner sobre la mesa como argumento de razón si nuestro estudio del trabajo del futuro no se basa en los más serios y rigurosos estudios.

Para evitarlo, creemos que hay que acabar con esa visión cerrada y mecánica que está directamente vinculada a la creencia de que los sistemas de máquinas, los sistemas técnicos hablando en términos más generales, condicionan y limitan completamente las cualificaciones de los distintos trabajadores. Dicho aun más claramente: que no hay nada que escoger, y por tanto que negociar.

En contra de esa visión, la mejor investigación en ciencias sociales del trabajo muestra que caben, dentro de un margen de maniobra, de un abanico de posibilidades, opciones muy diversas en la forma en que se combinan la organización del trabajo y las técnicas, incluidos los programas informáticos.

El más exagerado exponente de aquella influencia de la ciencia ficción, que habla del futuro para no mirar a un presente cada vez más complejo, es la creencia en la próxima llegada de la fábrica sin trabajadores, anunciada ya hace más de cien años. Y lo insólito de este florecimiento de una visión tecnocrática del trabajo, en la actualidad, es que, a poco que se hagan estudios directos sobre el terreno, o que simplemente se sea trabajador directo, se encuentra pronto el trabajo perdido, los trabajos tradicionales, oscuros, e incluso ilegales o clandestinos.

También entre los trabajadores está arraigada la creencia, que a veces parece una fe de carbonero, en los efectos directos de las nuevas tecnologías sobre el empleo y el trabajo, ya sea en una dirección u otra '... se pensaba que con los nuevos adelantos tecnológicos también se iba a generar empleo, y empleo de una cierta cualificación, pero a nosotros nos está ocurriendo lo contrario..', nos han confiado unos sindicalistas.

En suma desde esas creencias, a las que se conoce como determinismo tecnológico, se argumenta que existe una vinculación necesaria y unívoca entre modernización tecnológica e impactos sociales que serían inevitables. A las consecuencias que se deriven sólo se le podrían poner remedios después que los procesos de innovación se han adoptado.

Esa inevitabilidad de las nuevas tecnologías termina generando la estereotipada visión individualista que pregona insistentemente "que cada trabajador debe formarse" como parte de una "aventura" en la que ha venido a parar el empleo. O a considerar a los trabajadores experimentados como trabajadores envejecidos que no podrían asumir plenamente la transición tecnológica. Esta lógica también tiene sus efectos sobre la acción sindical en la empresa por los escasos márgenes de negociación que suponen las bajas incentivadas y prejubilaciones consecuencia de los planes de reestructuración de las empresas por 'causas' tecnológicas.

Vemos, por ejemplo, que una empresa del sector químico puede acometer un proceso de racionalización sustituyendo la cadena manual por la automática reduciendo el número de trabajadores a la vez que recurre a la subcontratación para el mantenimiento y la fabricación de envases con tres o cuatro empresas '...los achuchan y les sale más barato..', nos dice un sindicalista, utilizando a los trabajadores de la plantilla con más de 20 años de antigüedad sin que necesite echar mano de ningún trabajador tipo para la puesta en marcha del nuevo equipo y la adopción de nuevas técnicas organizativas.

Mientras, empresas que hacen sofás tapizados utilizan jóvenes especialistas en la incorporación del control numérico '... porque los de oficio no valen...', subcontratando más del 50 por ciento de su producción. O imprentas de artes gráficas recurren a los trabajadores de oficio para la incorporación y adecuación de la nueva maquinaria a la producción.

Se puede llevar a cabo una profunda reorganización productiva por la introducción de nuevas tecnologías y sistemas de organización con los trabajadores de la empresa como sucedió en la década pasada en el caso de Alfa Romeo, antes expuesto.

Es decir, en contextos de reorganización productiva y sectoriales el recurso a la subcontratación a la introducción de nuevas tecnologías y nuevas formas de organización es una opción empresarial que condiciona la tecnología y la organización que se introduce, así como su implantación en la empresa. Y, con ello, obviamente, las necesidades de formación para los trabajadores ocupados.

Como ha mostrado también la investigación de forma abrumadora, recogiendo estudios de casos de experiencias prácticas en las empresas nacionales o multinacionales, las tecnologías permiten diversas combinaciones con formas de organización del trabajo y que en condiciones sociales, sectoriales y de mercado dadas son las políticas empresariales las que juegan un importante papel en la determinación de las posibilidades de opción empresarial en cuanto a qué organización introducir junto con la nueva tecnología, condicionando así la forma en que se sitúen las empresas sobre el margen de maniobra que permiten esas combinaciones entre tecnologías y organización del trabajo.

Del alcance y las consecuencias de esas políticas podemos encontrarnos con la decisión de disponer de nuevas instalaciones para la fabricación de productos cosméticos para poco después ser abandonadas por su traslado a otros centros de la empresa quedando esa instalación como almacén de productos. Programas aprobados para los que se han realizado los preparativos correspondientes son después abandonados '...dicen que van a traer no sé que producción y cuando está todo preparado entonces se decide que ya no se va a hacer eso...'.

Políticas de empresa centralizadas, en exceso, en un núcleo directivo son el impedimento para que decisiones tomadas en los centros de producción no lleguen a plasmarse '... aquí llevan intentando implantar un almacén automatizado desde hace tres años, han presentado los proyectos y la empresa (madre) los ha rechazado..'. Como consecuencia de esa política surgen también inconvenientes para la puesta en marcha de los programas que se deciden '..cuando se va a hacer una cosa de otra manera nos enteramos cuando llega..'.

En otros casos, vemos como son las políticas empresariales las que determinan los cambios ocupacionales, siendo la innovación tecnológica un instrumento más de esas políticas, como sucede, por ejemplo, en el sector de la industria auxiliar del automóvil, donde se puede recurrir a la informática para mantener, romper o mejorar la relación con la empresa madre, que en muchos casos son pequeñas empresas como las ingenierías del sector de la electrónica.

Trabajando en el sector de la electrónica nos podemos encontrar insertos en programas de promoción por la introducción de nueva maquinaria para vernos después de incorporar maquinaria más automatizada fuera de ese puesto de trabajo en otra sección realizando trabajos de menor cualificación porque el nuevo puesto lo ocupa 'un especialista'. Esa consecuencia es resultado de una política empresarial desde la que se introduce la automatización para dividir el trabajo en tareas más simples y repetitivas '.. tu puedes coger y poner al trabajador que no tiene ni idea de electrónica a probar un producto y el que sale mal lo aparta... y otra es que puedes estar probando y reparando..'.

En síntesis, además de conocer qué hace la empresa, qué va a hacer la empresa y hacia dónde se dirige, nos interesa para la detección de necesidades de formación acercarnos a las políticas empresariales para determinar cómo se va a hacer: qué inversiones van a hacer y cómo las van a realizar, para qué son esas inversiones, qué es lo que se va a modificar, en qué plazos se va a llevar a cabo, qué objetivos se plantea de cara al empleo y en qué medida cuenta con los actuales trabajadores, qué organización se va a adoptar. Y entonces empezaremos a poder plantearnos las cuestiones que suelen ser el principio de los métodos habituales para el estudio de las necesidades de formación continúa.

En el marco que hemos esbozado, y con las reflexiones de cada uno de los trabajadores de cada grupo de trabajo, de cada actividad, de cada servicio, lleve a cabo, podremos empezar a comprender las direcciones que va a tomar la formación continua, y con ellas nosotros, los trabajadores.

Se trata de opciones cuyo conocimiento resulta de nuestro interés para determinar qué formación habrá que realizar. Sobre todo, cuando sabemos que es predominante la concepción de que la formación más que una inversión es un gasto y que de la misma forma que hay empresas que se anticipan a los sistemas productivos que van a implantar preparando adecuadamente a los trabajadores, hay otras muchas que lo hacen cuando los sistemas están ya implantados.

Más cuando esos resultados se trasladan en paralelo a las formas en que se ponen en marcha los planes de formación. Estamos acostumbrados a conocer las propuestas de formación en el momento que se exige la firma de los mismos por los representantes sindicales, e incluso, en ocasiones, a que se recurra a un delegado de otro centro de la empresa para su aprobación.

A través del conocimiento que aporta el preguntarse por las políticas empresariales, por las opciones que hace el empresario, por sus proyectos de futuro y la forma de llevarlos a cabo, y, gracias a lo que el responderse a esas preguntas lleva consigo, se puede hallar mejor explicación de hechos habituales, a la hora de diseñar planes de formación, y que pueden ser muy negativos para amplios grupos de trabajadores.

Tal sería el caso de que los destinatarios principales de los cursos de formación que se aprueban en las empresas sean los técnicos y directivos, así como los trabajadores más cualificados, de manera que los trabajadores menos cualificados suelen quedarse al margen '...si ves los planes siempre se plantean una serie de acciones para los directivos..', lo cual termina generando la creencia y colocándonos en la posición de que '...a nosotros nos tienen como tapadera...',nos dice un representante de los trabajadores directos esta primavera.

Romper con la visión determinista: lo que propone la empresa es inevitable, impide enriquecer la negociación, ampliando el conocimiento que de la realidad empresarial se tiene. Igualmente, supondría un ejercicio de mayor participación en las empresas que facilitaría y ampliaría el marco de decisión de los programas formativos hoy en manos (no siempre muy expertas...) de los jefes de departamento. Incluso dotaría de mayor significado la existencia de los Departamentos de Formación en las empresas dado que en la práctica se encuentran escasamente integrado en el de personal. O bien dotaría de significado a los propios departamentos de formación de las empresas que aún hoy cuentan con ellos '... el departamento de formación no determina los objetivos de la empresa porque en realidad se limita a ser un gabinete receptor de aquellas demandas que hacen los jefes de departamento...', con lo que en último término llevaría al cumplimiento del auténtico objetivo del Programa de formación contínua dejando de ser '...una formación finalista y a corto plazo..'

A lo largo de este capítulo planteamos distintas cuestiones. A modo de recapitulación, destacamos aquí algunos interrogantes específicos sobre los distintos modos de gestión empresarial:

¿Negocia la empresa sus planes y políticas a medio plazo?

¿Se ha constituido en la empresa alguna estructura organizativa (Comisión Paritaria, por ejemplo, como la instituida por Convenio en Telefónica) para tomar esas decisiones, el ritmo de su aplicación o su puesta en marcha?

¿Quién compone esa estructura y qué funciones tiene?

¿Existen estructuras distintas según el nivel de decisiones? Por ejemplo, a nivel del centro, división o taller.

 

 

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