Sindicatos y formación

<<volver al index

3.  La empresa en el sector: por qué hay que mirar hacia adelante

Las preguntas sobre lo qué hace, concretamente, la empresa y cómo lo hace en el marcode la reorganización productiva nos han orientado sobre los criterios a tener en cuenta para detectar necesidades de formación continua de los trabajadores. A la vez, la necesidad de reconstruir el proceso completo de producción, esto es, el conjunto de todos aquellos trabajos y procesos que contribuyen a la elaboración del producto, reconociendo a la empresa como un fragmento del mismo, nos sitúa en el sector.

El proceso de conocimiento de la empresa continúa con el correspondiente del sector, demanera que si entonces nos preguntábamos qué hace la empresa y cuál es su lugar en el sector, ahora nos preguntamos hacia dónde se dirige, cuáles son las tendencias del área o sector en el cual está inserta.

En nuestras empresas, cada uno de nosotros, hemos sido y somos testigos de la introducción de nuevos materiales para los mismos productos u otros distintos, por ejemplo, el material plástico sustituyendo a la madera, al metal o al vidrio en múltiples usos; o cuando en las telecomunicaciones se empieza a transmitir datos e imágenes, además de la voz; de los cambios que se han producido en los medios de producción por la incorporación de equipos electrónicos e informáticos sustituyendo máquinas universales por tecnología de control numérico, informatizada.

Hemos sido testigos de la reorganización del proceso de trabajo por la sustitución de la cadena manual por la cadena automatizada; de la modificación de la forma o composición de los productos por la sustitución en piezas y productos semielaborados por componentes microelectrónicos; hemos presenciado la creación de 'círculos de calidad', o de 'nuevas formas de organización del trabajo'.

Al tiempo, hemos apreciado transformaciones en los mercados de las empresas en que trabajamos por el incremento de la incertidumbre y de los niveles de competencia, ya sea porque se amplía dentro de lo mercados nacionales o internacionales el mercado de empresas o de consumo que antes se atendía, incluso entre empresas que están integradas dentro de un mismo grupo.

Nos hemos visto insertos en profundos procesos de reorganización interna en las grandes empresas mediante la instauración de la competencia entre los talleres o secciones de la misma: ahora 'vendemos' a nuestros compañeros de trabajo un producto o servicio, y se elaboran los costes de cada parte del proceso de trabajo. Como lo ha dicho uno de los trabajadores que hemos entrevistado: '...competitividad entre hermanos de la misma familia..' por la que se nos pasa de compañeros de trabajo a "clientes", o nos encontramos en una subfábrica dentro de la empresa como si estuviéramos en otra empresa.

Estamos incluidos dentro de equipos de trabajo, unidades elementales de trabajo, grupos de trabajo semiautónomos, unidades básicas de actuación... propuestos por la empresa con el objetivo de cumplir adecuadamente los estándares de calidad de los productos y también de los procesos y, sobre todo, de adaptación de la producción al justo a tiempo. De paso, se insiste en la participación o 'implicación', como le llaman ahora, de los trabajadores, como una necesidad de los nuevos modelos productivos.

Estos cambios que detectamos en nuestras empresas y que de una u otra forma afectan a todos los sectores de actividad, incide, también, sobre el conjunto de las actividades independientemente de que las empresas sean de grandes dimensiones o más pequeñas. Así lo hemos comprobado desde la investigación, ya sea al estudiar el sector de los transformados de plásticos, de la electrónica, del automóvil, o la informatización llevada a cabo en distintos sectores.

En la génesis de esas situaciones se han identificado varios elementos: la incertidumbre de los mercados, la innovación tecnológica y la organizativa. Esos mismos elementos parecen marcar las pautas de lo que serán tendencias hacia el futuro. Tendencias, claro está, que se manifestarán en modo e intensidad distinta en cada sector, en cada región, en cada coyuntura.

En la búsqueda de una adaptación más rápida a la creciente inestabilidad de los mercados, las empresas de los distintos sectores se han visto obligadas a una profunda revisión de sus propios criterios organizativos basados en la producción en serie y una estricta división del trabajo entre proyecto y ejecución. Y no sólo eso, sino a romper con las viejas estructuras tayloristas dentro del trabajo manual directo.

Una de las medidas adoptadas por las empresas en la adaptación al mercado ha sido la descomposición y desmembración de su estructura en unidades operativas más pequeñas ampliando la red de proveedores. De esta forma, la empresa madre puede transformarse en un holding y trata a sus empresas subsidiarias como unidades funcionales que tienden a una mayor autonomía funcional, estipulando con ellas contratos a fin de garantizar la provisión de productos sin defectos en el tiempo previsto.

A ello ha contribuido la incorporación de la informática y la microelectrónica por la reducción del número de fases de trabajo en el ciclo productivo lo que ha permitido dotarse al conjunto de las empresas de una tecnología más flexible que supere a la tecnología más rígida de la producción en masa facilitando una relación más ágil entre las empresas.

En idénticos términos se ha explicado la contribución de las nuevas formas de organización del trabajo a esa adaptación llevada a cabo por las empresas.

Después de la crítica contestación del taylorismo (separación entre decisión y ejecución y desmenuzamiento de tareas) como paradigma organizativo dominante en las empresas, las nuevas técnicas organizativas (grupos de producción, círculos de calidad, grupos semiautónomos, enriquecimientos de tareas, etc.)surgen como una parte de las estrategias empresariales ante la reestructuración del trabajo y la descentralización productiva y la llamada nueva división internacional del trabajo.

¿Qué consecuencias se desprenden de la incorporación en los diferentes sectores de las tecnologías más flexibles jamás inventadas (y también más socializadas tanto por los requerimientos de su génesis como en sus aplicaciones), adaptándose las empresas a los retos de los mercados?.

Las respuestas que ha dado la investigación a este interrogante han sido muy diversas. En unos casos se ha visto en esa incorporación de tecnología flexible efectos positivos sobre el conjunto de los trabajadores: reconocimiento de la cualificación y la movilidad ascendente, salarios elevados, implicación en los procesos y prácticas de diálogo social institucional, como se deduce de las experiencias de los sistemas industriales conocidos como distritos industriales, o prácticas de grandes empresas como la experiencia de los años ochenta en Alfa Romeo.

La experiencia de esa empresa se inicia con la incorporación de robots a la fabricación de automóviles ante la presión de la competencia. La negociación con los sindicatos en la introducción de nuevos sistemas de producción tuvo como consecuencia que la producción individualizada, la rigidez en la asignación de tareas y los puestos de trabajo simples fueran sustituidos por el trabajo en equipo, la movilidad en las tareas productivas y puestos de trabajo complejos. El resultado de ese proceso fue que se introdujeron nuevas ocupaciones como consecuencia de una mayor integración vertical y de una evolución hacia la definición de los puestos de trabajo en términos de procesos y no de destrezas específicas, pudiéndose hablar en este caso de la formación de trabajadores flexibles propiamente.

Que la organización del trabajo es flexible, y que las tendencias deben verse en concreto, lo muestra el hecho de que esa organización fuera puesta radicalmente en cuestión con la compra de Alfa Romeo por Fiat.

En otros casos, la introducción de tecnología flexible ha implicado efectos negativos sobre el empleo, el trabajo, las cualificaciones y la formación por la sustitución de los trabajadores por los nuevos equipos que se incorporan manteniéndose la organización del trabajo tradicional y generando la descualificación y la intensidad del trabajo.

Esa diversidad de situaciones las encontramos también en nuestras propias experiencias de trabajo y, a veces, como una realidad contradictoria. En el sector de los productos de limpieza con un mercado dominado por cuatro multinacionales entre las que existe una fuerte competencia no sólo nacional sino internacional, '... la guerra de precios... porque la tarta no da para todos..', la empresa opta por una estrategia de racionalización justificada por la disminución de costes por lo que procede a sustituir la cadena normal por otra más automatizada a la que sigue una automática reducción de la plantilla. Esa reducción afecta a la mitad de la plantilla de un total de 800 trabajadores en sistema de bajas incentivadas y prejubilaciones acordado con el comité de empresa.

A este respecto hay que señalar que se trata de una estrategia que se ha extendido al conjunto de la industria química y a otros sectores como el de automoción. Se trata de procesos que, a su vez, se acompañan de la descentralización a otras empresas y más recientemente a empresas de trabajo temporal '...que se aseguraba que iba a ser solamente para sectores de servicios (limpieza y seguridad) y están entrando en sectores industriales de una manera bestial..' para la realización de trabajos de mantenimiento, almacenaje, comercialización, etc.

Con la incorporación de la cadena automatizada en la empresa la consecuencia inmediata

sobre la organización del trabajo '... es que antes los eslabones éramos nosotros y ahora lo son las máquinas..'. Se trata de una opción empresarial con el fin de asegurar el mayor tiempo de

funcionamiento correcto de las instalaciones, lo que se llama "disponibilidad" de los equipos

productivos. Así mismo se incrementa el número de turnos, se extiende el justo a tiempo a toda la producción para evitar stock de almacenaje y se ponen en marcha nuevas formas de organización del trabajo con el objetivo de adaptar a los trabajadores a las exigencias de la empresa.

Esas exigencias obligan a reconocer, como tendencias en la evolución de muchos sectores industriales: a. la importancia del mantenimiento, y de la formación en él; b. las nuevas funciones y papeles que deben cumplir los mandos intermedios, que pierden su papel de mando; y c. la necesidad de contar con un trabajador "motivado", "implicado", con mayores y más generales conocimientos del nuevo sistema con capacidad para reducir paradas por reparaciones de pequeñas averías, realizar mantenimientos preventivos, etc.

En esa adaptación a las nuevas situaciones la formación se incluye como uno de loselementos clave. Por un lado, se dan cursos de formación sobre autómatas programables, mantenimiento preventivo, control estadístico de procesos '... se trata de que el trabajador tenga un conocimiento mayor de la fábrica, que haga algo de mantenimiento... se está buscando una polivalencia...'. Entretanto el mantenimiento central se descentraliza a otra empresa. Por otro lado, se da formación personalizada a los mandos intermedios sobre negociación positiva, liderazgo situacional... Y por último, lo que conforma el proyecto TPM, Mantenimiento Integrado en Producción, para que mediante trabajo en equipo '... el propio operario pueda solucionar muchos problemas por él mismo... que haga mantenimiento correctivo..'.

No obstante, y a pesar de la importancia clave que en principio se le concede a la formación, no existe participación de los trabajadores en la definición de los planes y cuando se ha producido fue a raíz de que la consultora japonesa que ha puesto en marcha el programa TPM '... recomendó de alguna manera que involucráramos a los trabajadores en el diseño del plan de formación...'.

Ambivalentes y complejas resultan también las consecuencias sobre las cualificaciones y la formación que observamos desde la posición de técnicos industriales en trabajos de pruebas de piezas y elementos para las telecomunicaciones. Partiendo del hecho de que al igual que en otras empresas, las decisiones y planes estratégicos, la cabeza, además de ser tomadas por otros se localizan en otros países.

El incremento de pruebas para la verificación de los componentes electrónicos de la central de telefonía y su calidad se lleva a cabo introduciendo nueva maquinaria y formando como técnicos industriales a trabajadores cualificados de la empresa. La decisión unilateral tomada por la dirección de la empresa madre, en otro momento posterior, de introducir maquinarias automatizadas ha dado como resultado la reducción del número de trabajadores en ese departamento '... entrando a formar parte de secciones donde se realizan trabajos de inferior categoría conservando ellos la suya..'. El resultado que se obtiene es la descualificación del trabajo '... tú puedes prescindir del técnico y poner un botonero', alguien cuya capacidad y cualificación es simplemente el apretar botones de una máquina.

Sin embargo, esa capacidad que en el imaginario colectivo de la ciencia ficción es infalible y unidireccional que, a veces, vemos, en la aplicación práctica de las nuevas tecnologías que no es tal porque en última instancia '... depende del método de trabajo que se adopte... tú puedes tener cuatro máquinas probando y cuatro trabajadores con capacidad de probar y reparar.. o que sólo se dediquen a probar...'.

Del método de trabajo que se adopte depende también la opción de formar a esos técnicos industriales para ocupar otros puestos de trabajo en otras secciones de la empresa de acuerdo a su cualificación. Y ese método puede basarse en determinadas creencias que se oponen y dificultan la formación '...el jefe de departamento está más interesado en tener como subalterno a ingenieros que a operarios, porque también le cualifica personalmente..'.

Resultados semejantes encontramos en otras investigaciones. La creación de un taller flexible en las empresas puede orientarse hacia la supresión de los trabajadores calificados y reforzar la jerarquía técnica, o bien reforzar la organización de la empresa desde la cualificación de sus trabajadores. Igualmente los resultados de una amplia investigación europea sobre los sistemas flexibles de fabricación muestra una gran diversidad de formas de organización y división del trabajo y de la consecuente distribución de las cualificaciones.

Tres aspectos surgen de lo expuesto: En primer lugar, que en contextos de reorganización productiva e innovación tecnológica y organizativa las consecuencias sobre el trabajo, las cualificaciones y la formación son diversas. En segundo lugar, que tan importante como las transformaciones que se operen en el trabajo y en la producción lo son los ritmos de las transformaciones; lo que lleva a plantearnos los condicionantes para que se lleven a cabo. En tercer lugar, que las tecnologías actuales pueden combinarse con distintos modos de organización del trabajo y que la opción que elija la empresa en un contexto de restricciones de mercado, económicas y sociales es la que condiciona los impactos sociales.

Como resultado, por un lado, de esas posibilidades de combinación y, por otro, de los condicionantes del ritmo de las transformaciones, se plantea como ineludible para hacer frente a esas transformaciones la perspectiva del diseño, es decir mirar a estas transformaciones desde el momento mismo en que se proyectan o planean, pues es en ese momento donde hallamos y encontramos la génesis de lo que luego serán las consecuencias sociales de las nuevas tecnologías.

Es por ello que hemos de mirar hacia adelante, porque las tendencias marcan las grandes pautas, pero su aplicación está marcada por muchos condicionantes concretos. Es por ello que hay que mirar hacia adelante, porque hoy en día se están tomando las decisiones que marcaran nuestro futuro en los próximos cinco o diez años.

Las preguntas con las que continuamos situando la empresa en el sector y la perspectiva del futuro, para, luego preguntarnos por las necesidades de formación continua, pueden ser, por lo menos, las siguientes:

¿Qué sabe de los planes a medio plazo de la empresa?

¿A qué áreas y/o funciones de la empresa va a afectar?

¿Qué importancia cree que tendrá en el desarrollo estratégico de la empresa?

¿Existe en la empresa el personal con las cualificaciones que requiere las innovaciones previstas?¿se van a necesitar trabajadores externos en las áreas afectadas?

¿Cómo se ha tenido en cuenta la actual formación y cualificación de los trabajadores de la empresa?