El tercer aspecto de la evaluación
se refiere a la creación de las condiciones para que se pongan de manifiesto las
conductas asociadas con la Competencia. Es imposible realizar evaluaciones a menos que
se pongan de manifiesto las conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos
indiquen si la persona tiene o no la competencia. Lo ideal sería observar a las personas
directamente en el trabajo, pero esto constituye una proposición difícil, por no decir
que imposible. Lo usual es crear condiciones más o menos artificiales, pero que guarden
relación con la situación real de trabajo; tres de ellas se discuten a continuación: 1)
Entrevistas. 2) Pruebas Psicométricas y 3) Assessment Centers.
Las entrevistas tradicionales tienden a no generar
conductas observables en magnitud y claridad suficiente, para fundamentar conjeturas
acerca de la ubicación de la persona con relación a las variables. Por ello, se han
planteado nuevas formas de conducirlas que generen más conductas observables y datos
objetivos. McClelland propone la Entrevista de Eventos Conductuales, tanto para la
determinación de las Competencias requeridas para un cargo, como para la evaluación de
las personas; los eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en
que la persona se ha comportado en el pasado y establecer el tipo de conducta que
diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Smart (1983) propone
técnicas exploratorias que incluyen la preparación de guiones ad hoc, la confrontación
directa en caso de necesidad y un registro exhaustivo de todo cuanto se plantea, para
interpretar a posteriori los resultados. Feliú y Rodríguez (1994) destacan la
importancia de elaborar un guión para la entrevista, la obtención de ejemplos de
conductas y, sobre todo, la cuantificación de los resultados, fundamentada en
información objetiva.
Un principio fundamental en las entrevistas es que
"la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura". Por ello los
incidentes ocurridos en el pasado permiten determinar cómo se comportaría en el
presente, ahora que conoce lo que ocurrió y sus consecuencias. De esta manera se puede
explorar cuál es el comportamiento usual, así como cuál es su manera de aprender de la
experiencia. Igualmente, se plantean situaciones hipotéticas, que permiten que la persona
confronte teóricamente una situación, profundizando mediante preguntas para determinar
la cantidad y calidad de recursos de que dispone la persona.
Las pruebas psicométricas son, por definición,
situaciones controladas, destinadas a desencadenar conductas relevantes y directamente
asociadas con las variables que evalúan. La tecnología psicométrica desarrollada
durante más de 90 años, permite contar con algoritmos claros para definir la variable,
establecer la forma de medición, validar la relación de la medición con el constructo o
con criterios externos, generar cuantificaciones y obtener índices combinables para la
toma de decisiones. El control de la situación de aplicación garantiza uniformidad,
equidad y confiabilidad de los resultados. Estas características, sumadas a su
relativamente bajo costo de aplicación y obtención de resultados, los hacen excelentes
instrumentos para la evaluación.
Sin embargo, las pruebas psicométricas también han
sido sometidas a críticas: 1. Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente
pensamiento convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta correcta,
cuando que una situación podría tener soluciones múltiples. 2. La administración
grupal y el estricto control durante la aplicación, reduce las posibilidades de
observación y profundización de las conductas que se generan alrededor de la respuesta.
3. Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable, que han sido establecidos
por el constructor de la prueba y que reflejan más un producto que el proceso en que la
persona se ve involucrada. 4. Hay sesgos contra algunos grupos sociales o hacia personas
que no responden de la manera esperada. 5. Cuando se usan en el contexto laboral, una vez
realizada la evaluación, es necesario determinar qué significa el resultado con
relación al rendimiento en el trabajo, es decir, no permiten extrapolar directamente
sobre cuál será el rendimiento en el trabajo en sí, sino mediante otros indicadores y
mediciones. 6. La medición de constructos unidimensionales, permanentes y universales en
el ser humano los hace estáticos en el tiempo, y poco flexibles para evaluar aspectos que
hoy se conciben dinámicos, como la ejecución en un contexto laboral.
Algunos autores plantean la necesidad de generar
otros tipos de instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos
cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada persona, así
como integrar en la interpretación de los resultados del test los aspectos cognoscitivos
y afectivos. También han surgido instrumentos que permiten evaluar variables más
dinámicas, como la inteligencia emocional (Goleman, 1996) o el estilo de comportamiento
gerencial (Psico Consult, 1996). McClelland (Spencer y Spencer, 1993) plantea el uso de
pruebas cuyo resultado responda a la generación de un producto, llamadas por él pruebas
operantes. Esto permitiría una observación más directa de la conducta cuando la persona
responde y elabora la respuesta y crear condiciones menos rígidas de respuesta.
Esto permite, en cierta medida, neutralizar las
críticas relacionadas con la observación de elementos adicionales importantes para la
evaluación, pero, naturalmente, también hacen más difícil su aplicación, su
puntuación y, sobre todo, su interpretación.
Algunas proposiciones modernas, permiten generar
perfiles de las formas de actuación de la persona. Por ejemplo, la Prueba de Estilo
Gerencial PEG-01 (Psico Consult, 1996) define el perfil en función de cuatro funciones
gerenciales de eficiencia señaladas por Ichak Adizes: Producción, Administración,
Empresa e Integración. Cada una de esas funciones está asociada con una forma de
comportarse, y la estructura del perfil da una idea de cómo ejerce su función gerencial
en forma típica.
Las pruebas de conocimiento permiten evaluar el
caudal de información que una persona posee sobre un tema determinado, así como lo que
esa persona es capaz de hacer con la información que posee. Ya Bloom (1956) planteaba la
necesidad de que los instrumentos de evaluación en el contexto educativo evaluasen no
sólo la información, sino también aspectos más dinámicos y complejos, establecidos en
los niveles superiores de su "Taxonomía de los Objetivos Educacionales":
Comprensión, Aplicación, Análisis, Síntesis y Evaluación, que él denomina
habilidades.
En todo caso, lo que caracteriza a las pruebas
psicométricas es su carácter de medición, es decir, la obtención de indicadores
numéricos que, tomados independientemente o en combinación con otros, permiten un grado
de comparabilidad de resultados que es superior que cualquier otro método de obtención
de resultados. La cuantificación y su carácter estandarizado son grandes ventajas,
aunque también puedan hacerlas limitadas en el tipo de información que proveen.
Un aspecto discutido anteriormente es que las
Competencias se pueden analizar en función de características o componentes, que se
asemejan en oportunidades a los constructos psicológicos tradicionales, surgen así las
preguntas: ¿podemos utilizar las definiciones tradicionales para comprender mejor las
Competencias? Y, ¿podemos utilizar las evaluaciones tradicionales para evaluar las
Competencias? La respuesta parece ser definitivamente afirmativa, es decir, sí es posible
utilizar las pruebas tradicionales, ponderadas de una manera determinada, o integradas en
la evaluación mediante otras formas de recolección de información, para medir el grado
de posesión de la Competencia. Spencer y Spencer (1993) incluyen en sus formas de
evaluación pruebas de larga data y tradición, como el Wais y el 16 PF. Sin embargo, cada
vez más se están exigiendo instrumentos más dinámicos que se aproximen más a la forma
en que la persona se comportará en el contexto laboral.
Los Assessment Centers consisten en situaciones
relativamente controladas, en las que se trata de crear condiciones similares a las que
reinan donde se realiza el trabajo. Pueden incluir ejercicios de comportamiento en grupo o
individual. Ejemplo clásico de ejercicios de un Assessment Center son las actividades en
las que un grupo debe resolver un problema relativamente inestructurado en un tiempo
limitado (construir una torre de papel contando solo con papel, tijeras y goma de pegar, o
acordar y proponer un curso de acción ante una situación compleja y difícil, llegando a
un consenso en grupo). Esto genera una situación de interacción personal en las que se
demuestran ciertas Competencias, como, por ejemplo, la capacidad de responder ante
demandas de tiempo, el liderazgo, la persuasión, el manejo de la frustración, la
obtención de información, el aprovechamiento de las situaciones, etc.
Otro ejemplo de Assessment Center, es un ejercicio
de evaluación desarrollado por Psico Consult para una empresa metalmecánica, que incluye
en una caja, productos con diferentes tipos de defectos mezclados con productos sin
defectos. El evaluando debe revisarlos y clasificarlos de acuerdo a su calidad de
elaboración en un tiempo limitado; al terminar, el aspirante debe responder algunas
preguntas sobre qué pudo originar el problema. Esto permite establecer rápidamente, en
un contexto bastante estructurado, si la persona tiene la competencia necesaria para
identificar los problemas de producción y sus causas.
La mayor ventaja de los Assessment Center es la
relación estrecha que guardan con las situaciones que el aspirante enfrentará en el
trabajo. Sin embargo, requieren de una cuidadosa preparación para definir las
Competencias y sus manifestaciones de conducta, y una rigurosa capacitación de quienes
serán observadores para garantizar la objetividad y la confiabilidad. Si se trata de
supervisores de la empresa, los observadores tendrán que tomar tiempo de su trabajo para
realizar el entrenamiento y realizar las observaciones. Por ello, las desventajas de los
Assessment Centers están relacionados con su alto costo y las dificultades para lograr
una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se
desencadenan en la situación.
La pregunta en cualquier método de recolección de
información está en el grado en que los resultados de la observación, representan las
conductas asociadas con las Competencias, que se pondrán de manifiesto en el trabajo.
Nótese que se trata de un problema doble. Primero, ¿las Competencias seleccionadas son
las requeridas? Segundo, ¿las conductas observadas representan a la competencia? Aunque
parecen similares son preguntas diferentes, ya que, supongamos que escogemos las
Competencias necesarias para un trabajo determinado, pero las mismas no son las
necesarias; nuestros instrumentos pueden ser excelentes representantes de las conductas
asociadas con esas Competencias, pero no lo serán de lo que se requiere para el trabajo.
Este es un problema de validez, es decir, la
escogencia de las Competencias, sus componentes y sus conductas, que sean representativos
de lo que se requiere para el trabajo. Dado el estado relativamente "fluido", de
las competencias y la dificultad de definir muchas de ellas con claridad, así como las
conductas que se asocian a ella, se trata de un problema bastante complejo, que requiere
atención.
Cuando se desencadenan conductas asociadas con las
Competencias por cualquiera de los métodos discutidos en esta sección, es importante
establecer cuántas veces debemos observar una conducta para concluir algo sobre el rasgo
subyacente. Supongamos que se desea evaluar persistencia. ¿Cuáles son las
manifestaciones de conducta asociadas con la persistencia? Y ¿cuántas veces se requiere
observar esa conducta para afirmar que la persona tiene el nivel de persistencia requerida
para el cargo?
Ese es precisamente el cuarto punto de la
enumeración: cómo darle significado a los resultados de la evaluación. Toda
evaluación parte del principio de que existen diferencias individuales con relación a
las variables que observamos (de no existir diferencias individuales, no valdría la pena
evaluar); esto supone la existencia de un continuo subyacente con direccionalidad a lo
largo del cual se distribuyen las personas, es decir, hay quienes tienen más y quienes
tienen menos de esa variable o Competencia. La evaluación está destinada a poner de
manifiesto esas diferencias, a fin de estimar en qué lugar del continuo subyacente se
encuentran las personas que evaluamos (y cómo se relaciona ese lugar con las exigencias
del cargo). Usualmente se siguen tres pasos: 1. Observación de las manifestaciones de
conducta. 2. Medición, es decir, asignación de numerales a las conductas. 3.
Comparación con un criterio o patrón para interpretar los numerales asignados.
Los criterios o patrones de comparación pueden ser
relativos o pueden ser absolutos. Un ejemplo de patrón relativo, son los baremos o
normas, mediante los cuales se establece cómo se comporta una persona al compararla con
el rendimiento de un grupo de personas de su misma población. La mayoría de las pruebas
psicométricas tradicionales se fundamentan en esta concepción. Los patrones absolutos
establecen a qué nivel rinde una persona con suficiencia o calidad suficiente como para
aceptar que es apto, es decir, que es competente para una actividad. Los llamados tests
criteriales intentan precisamente establecer esa relación directa, entre la puntuación y
su significado.
Lo que se intenta con las evaluaciones de
Competencias es determinar si las personas son aptas, es decir, se desea alcanzar
comparaciones con patrones absolutos acerca del grado en que una persona se asemeja a
quienes son exitosos en el trabajo, o establecer si tienen los componentes básicos que le
permitirán asimilar lo que le falta con relativa facilidad.
Las escalas que se presentaron en la sección
anterior para definir las Competencias, son una muestra de los intentos realizados por
darle una significación absoluta a los patrones conductuales observados. Lamentablemente,
aparte de las pruebas psicométricas que funcionan de manera relativamente objetiva,
cualquier decisión de ubicación de la persona en escalas de ese tipo, tiende a estar
cargada de subjetividad e inconfiabilidad, puesto que es el juicio de alguien lo que
decide dónde ubicar la marca. Esto se subsana, en forma relativa, solicitando que se haga
explícita la evidencia en que se fundamenta la puntuación.
El quinto punto de la enumeración se refiere a cómo
tomar la decisión de selección o de promoción de la persona. La mejor manera de
realizar decisiones es contando con indicadores, expresados en índices con puntos de
corte claramente definidos. Esos índices combinan los resultados de diferentes
instrumentos de evaluación, ponderando la información de manera diferencial o igual para
todos, dependiendo de la importancia que se le quiera dar a cada variable.
Las rectas de regresión, fundamentados en
coeficientes de correlación de orden cero o múltiple, son ejemplos de este tipo de
índice. Las Tablas de Expectación Múltiple son otro tipo de ejemplo, ya que permiten
establecer, a partir de algunas mediciones, la probabilidad de éxito y fracaso en las
actividades laborales (Rodríguez y Feliú, 1984). En el caso de las pruebas
psicométricas normativas, que se fundamentan en el rendimiento grupal, los resultados de
las diferentes pruebas se transforman a una escala común, lo que permite ponderarlas y
combinar las diferentes puntuaciones en índices únicos, que expresan la diversidad de la
medición realizada, así como la relación con el rendimiento laboral que se desea
predecir.
Básicamente existen dos modelos matemáticos para
combinar resultados de evaluación: el modelo compensatorio y el modelo conjuntivo. En el
primero, se pueden promediar resultados, lo que lleva a que una puntuación alta en una
prueba compense un resultado bajo en otra; las rectas de regresión múltiple son buenos
ejemplos del modelo compensatorio. En el modelo conjuntivo no es posible compensar
resultados, sino que se establece uno o varios puntos de corte, por debajo del cual el
aspirante queda descalificado, independientemente de los buenos resultados que pueda
obtener en otra evaluación. Cada modelo exige un tratamiento matemático y estadístico
diferente, pero ambos permiten una toma de decisiones en términos relativamente
sencillos.
Para evaluar las Competencias se proponen
instrumentos de recolección de información cercanos a la índole del trabajo, lo que
hace que sean de naturaleza disímil entre sí y no tan homogéneos en su concepción como
las pruebas psicométricas. Si se realiza una evaluación haciendo uso de, por ejemplo:
pruebas psicométricas, assessment center y entrevistas es necesario que todos ellos
expresen los resultados en función de las Competencias que se desean evaluar y, de ser
posible, en una escala común para que se puedan combinar los resultados y así generar
índices.
Si no se logran expresar los resultados en una
escala común, la generación de índices es más difícil, tanto por las formas
diferentes de cuantificación, como por el hecho de que cada instrumento expresa
resultados de evaluación diferentes. En ese caso, es necesario trabajar por rangos, es
decir, creando un orden con relación al rendimiento y luego trabajando con escalas
ordinales, o mantenerse dentro del modelo conjuntivo, y tomando las decisiones para cada
tipo de instrumento por separado.
