XXXVI Reunión de la Comisión Técnica

Informe Preliminar

Panel "La Gestión de Calidad en las Instituciones de Formación Profesional"

21. Este panel estuvo integrado por: Regina María de Fátima Torres, Directora de Operaciones del SENAI/DN de Brasil; Guillermo Salas, Director Nacional del SENATI de Perú, y; por María Ledvia Berganza, Gerente del INTECAP de Guatemala. La presentación y moderación estuvo a cargo de Fernando Vargas, consultor de Cinterfor/OIT.

22. Abrió esta sección de la reunión Fernando Vargas, quien demarcó el tema a ser abordado. En tal sentido, aclaró que se trataba de abordar el concepto de calidad referido a la gestión institucional enmarcada en la filosofía del trabajo por procesos, y no en términos de la calidad de los productos finales de la formación. Resaltó la importancia que para la institucionalidad de la formación reviste la certificación de organismos públicos que se exponen abiertamente a las rigurosas auditorías externas de los certificadores, algo inusual en la administración pública.

23. Hizo alusión a los esfuerzos de las instituciones pioneras como SENAI de Brasil, INA de Costa Rica, SENATI de Perú, SENCE de Chile, CONOCER de México, que emprendieron el camino hacia el aseguramiento de la calidad, que más recientemente se ve reforzado con logros de INTECAP en Guatemala, la certificación ambiental para SENATI, los primeros Centros del SENA certificados en Colombia y el inminente inicio de acciones en otras instituciones de formación.

24. Señaló finalmente la solidez de las motivaciones y aprendizajes atestiguados por todas las instituciones que respondieron una breve encuesta electrónica de Cinterfor/OIT cuyos hallazgos se resumen en el documento de trabajo aportado a la reunión y que seguramente habrían de verificarse en las presentaciones seleccionadas para exponer a continuación.

25. Regina María de Fátima Torres, comenzó realizando un breve recuento histórico del SENAI desde su creación en la década de los años 40, deteniéndose en las diferentes alternativas, desafíos y transformaciones que la institucion enfrentó durante esas décadas, culminando con una descripción actual de la Institución. Continuó diciendo que en el SENAI tuvo lugar un cambio de paradigma que ha llevado a innovar en la forma de monitorear resultados y a avanzar en la gestión por la calidad. Esto incluye líneas de trabajo como la gestión por resultados, la elevación de las competencias de los liderazgos organizacionales, la descentralización de las unidades operativas de formación profesional, buscando la adecuación a las demandas de cada región, el estímulo a la formación profesional por medio de parcerías y la articulación de una estrategia de cambio institucional.

26. Entre las directrices para la gestión de calidad del SENAI, citó el desarrollo de instrumentos para monitorear el mercado; el ofrecimiento de servicios y productos más adecuados a la demanda; la promoción de relaciones de intercambio con el sistema CNI, organizaciones nacionales e internacionales, en el campo de los conceptos y prácticas de la gestión por calidad. Adujo también que el asegurar la gestión de calidad en la organización se puede entender como un reflejo permanente de la mejoría en la calidad de vida de todos quienes trabajan en la institución. Entre los desafíos planteados destacó los de asegurar que la implantación de la gestión por calidad sea responsabilidad de todos; y el incorporar los principios de gestión por calidad en el proceso de administración, en la elaboración de estrategias y en la definición de las estructuras organizacionales. Afirmó que se debe, además, atender a las demandas externas por gestión de calidad, incorporando sus principios en la educación para el trabajo, las acciones de asistencia técnica y permeando en general todas las líneas de actuación del sistema.

27. Con relación a los cambios ocurridos en el ambiente interno, destacó la certificación de las unidades operacionales. Existen actualmente 180 unidades certificadas en todos los Estados y varios Departamentos Regionales. Como guía orientadora de todos los movimientos de gestión por calidad, el SENAI ha construido un mapa estratégico que incluye: Primero, la dimensión de las personas y su capacidad de innovación, promoviendo la actualización de las competencias internas, así como la valorización y reconocimiento de las competencias internas y promoviendo la actualización tecnológica de los profesionales que actúan en las unidades operacionales. Segundo, la articulación entre las unidades del sistema CNI intensificando un sistema de alianzas estratégicas internacionales y parcerías nacionales con empresas, gobierno, asociaciones de clase y el propio Sistema S, cambiando en el ámbito del mercado la imagen de la propia institución. Tercero, generando calidad en los procesos de enseñanza y en los productos de la formación y servicios técnicos y tecnológicos, atendiendo con calidad tanto a la pequeña y mediana empresa, como a la gran empresa de escala nacional. Cuarto, la ampliación de la sustentabilidad financiera del Sistema SENAI, buscando aliados para el desarrollo de las acciones, además de los recursos provenientes de las empresas.

28. Todas estas estrategias y acciones configuran un escenario de grandes cambios que exigen gran capacidad y velocidad de respuesta de las instituciones. Esto implica no limitarse a los espacios temporales y espaciales disponibles, sino traspasar sus límites. Requiere también de acciones flexibles en virtud de los cambios tecnológicos y los procesos de reestructuración productiva, de una formación amplia y orientada a la desespecialización e inscrita en la perspectiva de la educación permanente, así como la búsqueda de una mayor sintonía entre escuela y mercado de trabajo. También involucra, afirmó, el análisis coyuntural de índices y de potencial: demográficos, económicos, tecnológicos, socioculturales, ajustando las metas y planes de la institución. El SENAI ha abierto un gran canal para escuchar al mercado, mediante varias formas: foros de consulta, comités técnicos sectoriales tripartitos y multipartitos, investigaciones sistematizadas en los ámbitos regionales y nacional, contacto directo con las empresas. Se procura, en la misma dirección, incrementar la calidad y cantidad de la información obtenida por profesionales y agentes de negocio directamente en las empresas, investigar y evaluar el desempeño de los egresos, y realizar una prospección en el ámbito social a la que se ha denominado "observadores de la cotidianeidad". El Plan Estratégico del SENAI se traduce en un Plan de Acción completo donde se plasma el conjunto de proyectos y procesos de la institución. Culminó su presentación mostrando un video con un discurso del Presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, donde se hacía referencia a los temas de la formación profesional, así como al papel y la acción del SENAI.

29. Guillermo Salas, analizó el proceso de gestión integral de calidad desarrollado por el SENATI que le permitió obtener, para sus cuarenta y una Unidades, la certificación de las Normas ISO 9000 sobre gestión de calidad y 14000 sobre gestión ambiental. La adopción articulada de ambas normas más la inclusión de aspectos financieros y administrativos fue lo que otorgó integralidad a la gestión de calidad emprendida.

30. A partir de la presentación de las directivas de las Normas, el expositor fue ejemplificando el accionar de su institución. Para el SENATI, el objetivo prioritario fue la satisfacción de sus clientes, identificados como aprendices, participantes y empresarios, y el propósito la normalización de los servicios desde el diseño a la postventa para lograr que, en todo el país, las calificaciones de salida de sus egresados y la calidad de los servicios ofrecidos sea la misma. Para ello debió emprender procesos de gestión de los recursos humanos para lograr uniformidad en la capacitación y actualización continua de todo el personal docente, aplicar el mismo currículo e, incluso, en estos momentos, ha logrado aplicar un mismo examen de egreso, en el mismo momento, en todos los centros. Otro aspecto resaltado como relevante para obtener calidad de la gestión fue la medición de resultados para lo cual el SENATI, entre otros instrumentos, aplica veinte mil encuestas semestrales a participantes y cuatro mil a empresarios. Asimismo, fomenta la expresión de quejas y reclamos en la convicción que así se obtienen argumentos para mejorar.

31. Como segundo objetivo, el SENATI se propuso facilitar el control y la revisión sistemática de los procesos para racionalizar los recursos y proteger el medioambiente y la instrumentación de la mejora continua. El expositor señaló que, en estos momentos, aún están abocados a un enfoque correctivo pero el propósito es poder llegar, con el tiempo, al enfoque preventivo, conscientes de que se trata de un esfuerzo de largo aliento. El SENATI identificó en su accionar tres tipos de procesos: de dirección, operativos y de soporte y realiza anualmente, con participación del personal y de las unidades operativas, la identificación de objetivos a lograr por cada uno y la planificación estratégica para su consecución. Luego de analizarlos, Salas presentó un ejemplo de un proceso de formación y capacitación revisando sus fundamentos y dimensiones y señaló que, a partir de la aplicación de este proceso en el SENATI, actualmente, no existe programa que no sea aprobado por las empresas a través del Comité Consultivo que firman avalando su necesidad. El resultado ha sido un notorio incremento de la demanda de sus cursos y de sus egresados, incluso a nivel internacional, lo que ha llevado a aplicar exámenes de ingreso rigurosos a los postulantes en el entendido que ese es un requisito para asegurar la calidad de su formación al egresar.

32. El panelista finalizó señalando que el SENATI hace diez años que inició este proceso, no con la intención de obtener la certificación sino para lograr un cambio imprescindible en la institución y para poder hacer frente a la disposición gubernamental, en 1992, de suspensión del aporte empresarial. Si bien luego esta resolución fue revisada aunque reduciéndola a la mitad, el haber emprendido ese esfuerzo es lo que hoy permite al SENATI obtener mediante la venta de sus productos - la formación pero también los servicios técnicos brindados a las empresas- el financiamiento para el 65 % de su presupuesto.

33. María Ledvia Berganza, inició su presentación refiriéndose brevemente a los orígenes del INTECAP, en el año 1972 y algunos de los cambios que se han registrado desde entonces. Así por ejemplo, refirió que en sus orígenes la institución no contaba con infraestructura física propia, lo cual contrasta con la realidad actual, en que se dispone de 17 centros de capacitación, algunos de ellos especializados, como el Centro de la Tecnología de la Carne y el Centro de Turismo. Hacia fines de la pasada década, INTECAP inició un proceso de planificación estratégica, tomando en consideración los cambios en curso en el mundo y el país, con sus consecuentes desafíos para la formación profesional. El resultado de este proceso fue la determinación de propósitos, objetivos, estrategias, políticas y planes, orientados a la modernización y transformación institucional.

34. Entre los objetivos determinados para la modernización, se contaron: el cambio de estructura organizacional -desburocratizándola- y la mejora de los procesos de trabajo para favorecer al usuario; la consolidación de una cultura institucional para una mejora continua de tales procesos: el fomento del trabajo en equipo; la participación activa de todo el personal en los procesos de cambio y acciones institucionales y; el desarrollo de una actitud de servicio, en todo el personal, tanto con el cliente externo como con el interno.

35. Los logros, por su parte, han consistido en la creación de seis divisiones regionales para atender con mayor autonomía a las regiones; el establecimiento de una metodología propia, conocida como metodología de Normas Técnicas o NORTE, para ofrecer capacitación basada en normas de competencia laboral; la mejoría en la distribución de las funciones institucionales, en las áreas y puestos de trabajo; el establecimiento de principios de una cultura institucional hacia la calidad total, aplicando el programa japonés 5S's y; el establecimiento de los fundamentos para mejorar la imagen institucional.

36. Concluido el proceso de modernización, se estableció una planificación estratégica para los siguientes dos años, conocida como "El plan hacia el liderazgo 2002". Los objetivos de este plan consistieron en: primero, darle continuidad al proceso de modernización; segundo, establecer una mejora continua en la prestación de servicios; tercero, alcanzar la visión de INTECAP y consolidar la misión y los valores institucionales y; cuarto, implantar un Sistema Institucional de Gestión de la Calidad. Incluyó, además, una serie de proyectos considerados de impacto, como la certificación del INTECAP con la norma ISO 9001 versión 2000, el establecimiento de la evaluación y certificación basada en competencia laboral. Ellos se complementaron con seis proyectos considerados de fortalecimiento, tanto interna, como externamente.

37. El proceso de certificación institucional, que encerró una serie de pasos, culminó con la obtención del certificado en enero de 2003. Su recorrido permitió identificar las principales fortalezas institucionales, mientras que la certificación implicó asumir una serie de compromisos, todos ellos dirigidos a mantener en forma sostenida el compromiso con una gestión de calidad. En términos de significados de la certificación, se entiende que ella permite al INTECAP disponer de un eficiente sistema de gestión de la calidad que propugnan hacia una mejora continua del Instituto, orientar permanentemente la labor institucional hacia la satisfacción del cliente y, lograr una disposición del personal a la mejora continua. Mencionó también que INTECAP se convirtió en la primera institución descentralizada en ser certificada en el país, y una de las primeras en América Latina.

38. Describió seguidamente el Sistema de Calidad establecido en INTECAP y los diversos proyectos de mejora diseñados, a saber: sistema de control de las operaciones del INTECAP (SITIO); programa 5S's; ampliación de la cobertura de la formación basada en competencias laborales; metrología y; ampliación de la cobertura de la capacitación.

39. Finalizó diciendo que, en el INTECAP, la Gestión de Calidad y la búsqueda de la excelencia, más que una corriente administrativa novedosa, es una forma de vida, una mística, en la que el ejercicio virtuoso de los valores institucionales, de amor al trabajo, del compromiso con el cliente y de satisfacción del trabajo bien hecho, son una realidad en el ejercicio cotidiano de nuestras responsabilidades.

40. Concluidas las tres exposiciones, Fernando Vargas realizó una serie de comentarios referentes a los aspectos más destacables de las experiencias presentadas. Al respecto afirmó que las instituciones de formación profesional encuentran en la gestión de calidad una forma de aprender y desarrollar el conocimiento implícito, en un proceso con el cual todo el personal, desde los niveles directivos hasta los operativos, se compromete. Si antes las instituciones se orientaron con base a enfoques orientados por la asignación de recursos, actualmente se orientan a una gestión por procesos. Ello no como un fin en sí mismo, sino como un medio para el logro de una mayor efectividad, eficiencia y transparencia.

41. Afirmó también que estos procesos que tienen lugar en las instituciones de formación profesional es en gran medida análogo al que tiene lugar en las empresas. En estas últimas se utiliza el conocimiento para generar productos y servicios, en las instituciones de formación se utiliza el conocimiento para producir más conocimiento.

42. Finalizó diciendo que las experiencias presentadas entrañan una gran cooperación técnica horizontal. Ello refuerza la necesidad ya manifestada en esta misma reunión, referente a fortalecer los esquemas de intercambio, cooperación y divulgación de conocimiento aplicado a la formación.

 

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