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Labarca, Guillermo (1998) Formación para el trabajo en industrias mexicanas. Santiago de Chile: CEPAL-GTZ (documento desarrollado en el marco del Proyecto "Políticas y estrategias para mejorar la calidad, eficiencia y relevancia del entrenamiento y de la educación técnica y profesional en América Latina y el Caribe").

El interés primordial de este trabajo es el análisis de las estrategias de reconversión en el manejo del personal y las nuevas demandas de capacitación por parte de algunas empresas mexicanas (medianas y grandes). Esto en el marco de los procesos de apertura económica llevados adelante en diversos países latinoamericanos desde fines de los ‘80 y, con mayor profundidad, durante los ’90. Estos procesos han tenido, entre otros, el efecto de convulsionar radicalmente las condiciones de la producción y el trabajo, al confrontar a los productores latinoamericanos con competidores habituados a la conquista de mercados foráneos y a la aplicación de conceptos novedosos en la región como flexibilidad, especialización y calidad total.

El documento está organizado en cinco secciones, de las cuales las primeras cuatro están dedicadas a las estrategias de capacitación adoptadas por 14 firmas de los sectores automotriz, metalmecánico, electrónico, telecomunicaciones y siderurgia; y una quinta sección dedicada a la formulación de políticas públicas en esta materia. Si bien se hace la advertencia de que las conclusiones alcanzadas en base al estudio de este grupo de empresas no son directamente extrapolables al total de la industria, se espera obtener una serie de indicaciones de carácter general sobre las transformaciones en curso.

En su mayoría, las empresas estudiadas se han reconvertido en el sentido de adoptar tecnologías de productos y procesos que están en la frontera internacional, de modo de convertirse en productores que operan en el mercado mundial. Los pasos principales de estas estrategias han consistido en la externalización de etapas de la producción y de servicios conexos y la complejización de los entrelazamientos entre empresas; de resultas de lo cual se ha generado una demanda diversificada de personal capacitado, imposible de ser satisfecha por la oferta existente en el mercado de trabajo y la egresada del sistema educativo formal.

En contraposición a los modelos de capacitación previos a la reestructuración (en los que la formación se concebía como respuesta a problemas surgidos en la producción o en función de la adopción esporádica de nuevas tecnologías de producción), los nuevos modelos apuntan a la formación integral y permanente de los trabajadores, los que ahora son responsables de diversas funciones que los involucran en los procesos de producción desde su concepción hasta su implementación. Los procesos de formación han sido desplazados desde los centros de capacitación (antes concebidos como oferentes de cursos estandarizados que buscaban encontrar su demanda) hacia el lugar de trabajo, con un asesor de capacitación que colabora estrechamente con los responsables de las secciones (supervisores y capataces) en la detección de nuevas necesidades de capacitación. Los supervisores y jefes de área, por su parte, han asumido funciones de tutores en el aprendizaje así como responsabilidades en el diseño de los cursos, lo que garantiza que el contenido de éstos no se desacople de los problemas reales de la producción, pero presenta los riesgos, que deben manejarse, de que la implementación de la capacitación pierda la visión del conjunto de la empresa así como de que se creen vínculos de dependencia de los trabajadores. El nuevo escenario ha supuesto, además, una modificación en los sistemas de promoción, basados ahora mucho más en la idoneidad y demostración de competencias adecuadas al cargo al que se aspira (en muchos casos con exámenes que introducen un criterio objetivo de evaluación), que en la antigüedad en la empresa. Estos cambios han sido validados por su inclusión en los convenios colectivos (que han devenido así una pieza central de los esquemas de formación), así como por la inclusión de la capacitación en la planificación estratégica de la empresa.

En el documento se señala que entre las empresas analizadas existe un bajo grado de satisfacción con el tipo de capacitación ofrecido por el sistema educativo formal, al que se reprocha su rezago tecnológico, así como la escasa experiencia práctica de los egresados del sistema. No obstante, se reconoce a la escuela como buena formadora de hábitos de trabajo y disciplina, y se valoran las "habilidades de pensamiento" y la capacidad de abstracción (no así la teoría abstracta) que facilita los procesos de aprendizaje posteriores, virtudes tanto más perceptibles cuando la mano de obra disponible en zonas rurales o pobres hace notar su falta.

El primer patrón identificado en el documento para la formación del personal es el resultante en aquellas empresas que han emprendido acciones de reestructuración a partir de la subcontratación de tareas, dando lugar a la aparición de dos modelos básicos de relación inter-empresas (determinantes, a su vez, del tipo de demanda de capacitación):

1) Empresa central grande que subcontrata a una PyME (generalmente nacida a la sombra del acuerdo de subcontratación y, en ocasiones, con ex empleados de la firma central), para ejecutar tareas de apoyo y producir partes estandarizadas.

2) Empresa grande que subcontrata a otra empresa grande, que puede ser otra empresa multinacional del mismo origen que la primera, para elaborar componentes complejos y de alta tecnología.

En el primer caso, las formas de operación de la empresa contratante son las que explican las pautas de adopción de tecnologías y demanda de personal por parte de la subcontratada, la que, mayormente, depende del mercado para satisfacer sus necesidades; mientras que, en el segundo, la subcontratada puede gestionar por ella misma la capacitación de su personal en función de la adecuación a tecnologías propias. Así, el origen de la tecnología se revela como un factor importante a la hora de conocer las necesidades de formación de las empresas.

Las carencias percibidas en el sector educativo formal han llevado a elevar la consideración tenida hacia el segundo de los patrones identificados: el sistema dual, de formación de aprendices en talleres-escuela de las propias firmas. Este sistema, estrechamente ligado al origen alemán de las empresas consideradas, presenta una serie de ventajas para el mercado de trabajo mexicano que pueden resumirse en:

1) Generan externalidades positivas para el resto del sistema, ayudando a crear una oferta de mano de obra que corrige los desequilibrios en el mercado de trabajo.

2) Acumulan conocimientos en el lugar de trabajo que no se pierden ante la deserción del trabajador (típicamente reclutado por empresas que llevan adelante una política de "rapiña en el mercado de recursos humanos").

3) Evitan la alta rotación del personal (entendida como ida de trabajadores y su remplazo por nuevos), reduciendo la conflictividad en las relaciones laborales.

4) Suple las carencias del sistema educativo formal, algo fundamental en regiones donde predomina la fuerza de trabajo de origen campesino.

El tercer patrón, de formación de líderes, es consistente con las nuevas formas de gestión en cuanto suponen un aplanamiento de la jerarquía piramidal y la transferencia de responsabilidades a los supervisores y jefes de áreas. El estrecho contacto que estos mantienen con la producción permite identificar con mayor precisión las causas de las fallas de eficiencia, a fin de ponderar las necesidades de capacitación y evitar el sesgo hacia la sobreestimación de estas necesidades por parte de los especialistas de los centros de formación.

Los cambios señalados y las estrategias observadas son a su vez factibles de ser llevados adelante en combinación con el cuarto patrón, de participación sindical (con tecnología educativa avanzada). El caso de la privatizada empresa de telecomunicaciones de México es ejemplificador de cómo la participación sindical puede incrementar notoriamente la capacidad de detectar y resolver fallas en los modelos de gestión y capacitación. Concretamente, la dirigencia sindical de esta empresa negoció un compromiso de facilitar y promover mejoras en la productividad de la empresa a cambio de que no hubiera despidos de personal, compromiso que pudo efectivizarse gracias a la posibilidad de realizar cambios internos de funciones y atribuciones del personal después de recalificar a 50.000 trabajadores.

Finalmente, la quinta sección aporta elementos sobre cuatro cuestiones asociadas a la formulación de políticas que favorezcan, a nivel nacional, la capacidad de las empresas para demandar servicios de formación permanente de la mano de obra. Respecto a quién debe ser el encargado de la capacitación, se parte de la delimitación de responsabilidades entre los sectores público y privado, correspondiéndole al primero la adecuación de los contenidos tecnológicos de la educación, el desarrollo de habilidades para el autoaprendizaje, el fomento de la actualización docente y el acercamiento de la escuela a la empresa; mientras el segundo puede, compartiendo los costos de la capacitación o prestando su parte en los sistemas de educación dual, complementar los esfuerzos públicos. En segundo lugar, deben estructurarse incentivos a fin de que la capacitación pase a formar parte de la planificación estratégica de las firmas en el largo plazo (ya sea a través de exenciones impositivas para el gasto en capacitación, o la creación de cuentas individuales de capacitación que incentiven la demanda por servicios de formación). En tercer lugar, la legislación debe contemplar la existencia de contratos de capacitación, entendiendo a ésta también como un derecho del trabajador. Por último, debe implementarse un sistema nacional de formación (y uno de certificación de competencias) que se conciba como parte integrante del modelo de desarrollo económico del país.

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