El presente documento dirige su atención a un sector industrial que, si bien ocupa a una proporción pequeña de la mano de obra chilena y no es uno de los grandes generadores de divisas externas para el país, ha experimentado en la última década una serie de transformaciones que lo convierten en un interesante caso de reconversión exportadora. Es en el marco de esta transformación de la industria gráfica, que el autor expone las principales características de sus procesos de formación de recursos humanos.

De las siete secciones que componen el documento, la segunda presenta las características principales del sector que lo convierten en un interesante caso de estudio: la existencia de un grupo de empresas líderes que han reconvertido exitosamente sus procesos productivos, alcanzando estándares internacionales de productividad (primera característica), ha provocado una enorme disparidad entre las aproximadamente 3.000 empresas que componen el sector, de las cuales más del 85% son pequeñas y microempresas (segunda característica). Como consecuencia, pueden identificarse diferentes estrategias en relación a la formación de la mano de obra, poniendo énfasis el documento en aquellas que han contribuido a configurar uno de los pocos sectores exportadores chilenos que no dependen del aprovechamiento de una ventaja natural. Del estudio de sus empresas más dinámicas se espera extraer conclusiones y recomendaciones de políticas públicas que sean aplicables a todo el sector industrial.

Un primer patrón de diferenciación entre empresas, y que incide en sus políticas de gestión de recursos, es el determinado por el origen de la empresa y su propiedad actual. Si bien la mayoría de las empresas han nacido como emprendimientos de un individuo que luego pasó el control a sus hijos, pueden distinguirse hoy aquellas que conservan su carácter familiar de aquellas que han debido profesionalizar el manejo y la dirección, cuando no ceder la propiedad. Aunque no pueda establecerse una correlación entre esa variable y el tamaño de la empresa, el autor sí postula que en general son las empresas que han profesionalizado el management las que han obtenido los resultados más satisfactorios en materia de productividad y acceso a mercados externos (algunas empresas familiares han emprendido procesos de modernización aunque sin poder vencer ciertas inercias y tradiciones que les restan eficiencia). Son esas empresas modernas las que han generado una demanda por recursos humanos con alta capacitación en materia de gestión y diseño, así como operarios de producción con nivel de educación media. Las empresas familiares, por su parte, siguen confiando fundamentalmente en la formación hecha en el lugar de trabajo, contratando a familiares o recomendados de los trabajadores.

Las empresas modernas han introducido cambios tecnológicos que han modificado las características de la actividad gráfica: la introducción de la computación en las tareas de diseño ha realzado la importancia estratégica de las actividades de preprensa, en las que se han sustituido oficios tradicionales (matriceros, linotipistas) por empleados más jóvenes, con mayor formación básica y específica y menor experiencia laboral. En las actividades de prensa se han añadido al principio tecnológico básico (la rotativa) mejoras como el control numérico y el manejo informático, generando nuevos requerimientos que entran en colisión con las habilidades tradicionales del oficio gráfico. En general, las innovaciones han ido en dirección de devaluar el status de los trabajadores antiguos, aunque se ha comprobado que numerosas empresas no pueden prescindir de trabajadores que han acumulado un capital de conocimientos (maestros) que los hace imprescindibles a la hora de poner en marcha la producción y, fundamentalmente, resolver problemas imprevistos. La importancia de estos maestros evidencia una característica del sector gráfico: su carácter todavía artesanal, a pesar de la alta tecnificación reciente. Por ello mismo, en todos los casos estudiados resulta fundamental, para trabajadores con educación formal o sin ella, un período de aprendizaje de hasta un año en la línea de producción.

A continuación se describen los procesos de detección de necesidades de capacitación, procesos en los que tienden a ponerse en evidencia las diferencias entre los distintos modelos de gestión. Hasta aproximadamente 1990 los planes de capacitación se limitaban a los nuevos trabajadores o a todo el personal en caso de incorporación de nueva tecnología. La capacitación estaba a cargo de trabajadores antiguos o supervisores y, en caso de que la nueva tecnología así lo requiriera, se tomaban cursos externos (muchas veces a cargo del proveedor de la nueva maquinaria). Una característica de las empresas del sector gráfico consiste en que aun hoy todas las empresas (incluso las modernas) prescinden de los servicios de consultoría externos a fin de detectar las necesidades de capacitación.

Lo que sí ha cambiado, y que diferencia a las empresas modernas de las tradicionales, es que las primeras han sistematizado mediante cuestionarios y entrevistas con supervisores y jefes de área la detección de nuevos requerimientos de capacitación. No se ha detectado que los supervisores deban por su parte llevar a cabo un proceso similar con los trabajadores, y sólo en un caso se evita la intermediación de los supervisores, para recoger directamente de los trabajadores sus percepciones en materia de capacitación. Este proceso de detección es completado con el aprovechamiento de la oferta de cursos existente en el mercado, aunque con el límite de la financiación otorgada por el SENCE, que se ha convertido en un techo a la capacitación a pesar de haber sido concebida como un piso. Sólo unas pocas empresas organizan sus propios cursos e incluyen dentro de la planificación estratégica de mediano y largo plazo la canalización de recursos hacia la capacitación por sobre las franquicias tributarias.

Siguiendo una clasificación ya usual, el autor identifica en la quinta sección dos modelos de organización del trabajo dentro del grupo de empresas modernas. El primero, de tipo piramidal, con jerarquías bien definidas y en el que los conocimientos tienden a concentrarse en los niveles altos de la escala, se muestra como el predominante dentro de la muestra de empresas. Dadas las escasas responsabilidades de toma de decisión que recaen sobre los trabajadores, las empresas de este grupo no demandan una formación escolar mayor que la básica y no toman en el mercado de capacitación más cursos que los ya existentes. Las mayores preocupaciones en materia de aumentos de productividad pasan por la incorporación de tecnología y la correspondiente adaptación de los trabajadores, antes que por la formación de estos. El segundo modelo, flexible, fomenta la formación de equipos de trabajo, con incrementos de productividad asociados a la acumulación de conocimientos en los propios trabajadores. Una importante conclusión, si se piensa -como el autor lo hace- en función de extraer conclusiones aplicables al resto de la industria, es que no pudo establecerse una correlación entre la capacidad de obtener aumentos de productividad y el tipo adoptado de organización del trabajo. En otras palabras, no puede asegurarse que los incrementos de productividad exhibidos por el sector no se deban exclusivamente (o mayormente) a la incorporación de tecnología, básicamente importada.

Como una forma de conjugar los beneficios reconocidos de la educación formal y la formación en el lugar de trabajo, la cámara empresaria del sector impulsó el Plan Vulcano de creación de una escuela de formación dual, reconocida y financiada parcialmente por el Ministerio de Educación y con apoyo del gobierno de Alemania, que aportó la asesoría técnica. La experiencia ha demostrado ser exitosa, en tanto existe un alto interés por parte de los alumnos por ingresar (lo que ha permitido elevar la exigencia en el ingreso) y la posterior inserción laboral de los egresados es cercana al cien por ciento. El ciclo de la escuela reserva para los dos últimos años la formación técnica especializada en las empresas, sin dejar de lado las disciplinas comunes (física, matemática, etc.), que no se dictan con contenidos especialmente adaptados. Este modelo ha probado ser especialmente ventajoso en cuanto a la reducción de los costos finales de la formación del trabajador, gracias a los menores costos en entrenamiento posterior, así como debido a la menor rotación del personal. No obstante, no está probado que la formación final de los egresados del sistema dual sea superior en forma crucial a la de un egresado de la escuela básica o media complementada con capacitación y entrenamiento.