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Novick, Marta (1998) Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe: su articulación con el aprendizaje de la empresa. Santiago de Chile: CEPAL / GTZ (documento desarrollado en el marco del Proyecto "Políticas para mejorar la calidad, eficiencia y relevancia del entrenamiento profesional en América Latina y el Caribe")

El objetivo de este documento es avanzar en la reflexión acerca de la dinámica de intersección entre la capacidad competitiva de las firmas y los modelos de capacitación utilizados por empresas innovadoras. Se trata de un trabajo de síntesis fundamentado en los análisis de casos de varios países latinoamericanos realizados dentro del Proyecto CEPAL / GTZ. Las preguntas centrales son dos: cómo juegan en el desarrollo del aprendizaje en la empresa las estrategias de capacitación y formación del recurso humano; y si se constituyen como dimensiones asociadas, complementarias, necesarias o antagónicas.

Se parte de la premisa de que la capacitación no puede encararse como una variable aislada sino que debe integrar procesos de carácter sistémico al interior de la firma. Por consiguiente la autora comienza analizando el concepto de competitividad sistémica que Messner elabora a partir de la noción de competitividad estructural. Esta última se fundamenta en ciertos parámetros: el énfasis en la innovación como factor central del desarrollo económico, una organización empresarial que supere las concepciones taylorianas y sea capaz de activar los potenciales de aprendizaje y de modernización en todas las áreas operativas y un contexto institucional que fomente la innovación. Messner incluye la dimensión política y sostiene que para lograr la competitividad de las empresas se requiere introducir cambios simultáneos en los diferentes planos: organización de la producción, desarrollo del producto, relaciones de suministro y aspecto social.

Después de estudiar los matices de la noción y las características del aprendizaje que aportan algunos autores como Yoguel, Becattini, Rullani, Dussel y Nonaka, el documento se detiene en las transformaciones registradas en América Latina durante los últimos años. Se registra una tendencia que abarca innovaciones tecnológicas, cambios organizacionales y extensión de la subcontratación y externalización de procesos y servicios; todo esto supone desafíos diferentes en materia de calificaciones y competencias y, por ende, repercute en las estrategias de capacitación por parte de las empresas. Los principales cambios en la organización del trabajo, más allá de la polisemia de los conceptos y de la falta de coincidencia entre los planteos gerenciales y la realidad de los pisos de fábrica, son la simplificación de tareas, la rotación y las células de trabajo. Por otra parte se señala que las mayores inversiones en capacitación están localizadas en establecimientos grandes, con inversión extranjera y con complementación conjunta de modernización tecnológica y organizacional.

El apartado siguiente presenta las principales demandas que, desde el sistema productivo, se hacen a la educación, de acuerdo fundamentalmente con la visión de Rojas. Las nuevas tecnologías están muy presentes entre dichos requerimientos, detectándose cierta inadecuación de las calificaciones entre la demanda y la oferta. Ante las nuevas pautas de eficiencia impuestas por el mercado, la escuela está llamada a ampliar la capacidad mental para adaptarse a las actuales exigencias con rapidez. Por otra parte, se preconiza que a la empresa le corresponde indicar cuál es la educación que el país necesita. El apartado termina reconociendo que los ámbitos de formación para el trabajo en la Región son la educación formal y la capacitación en la empresa. La primera resulta fundamental en materia de competencias básicas, aunque generalmente está distanciada de las necesidades de la industria en cuanto a contenidos y a métodos; y la segunda, asentada en los departamentos internos de la firma o en el mercado de la formación, desempeña un rol clave para la reconversión tecnológica y la formación continua. También se incluye la capacitación de carácter informal en el mismo lugar de trabajo.

El documento analiza a continuación algunos rasgos comunes de las estrategias de capacitación que, a pesar de la heterogeneidad, afloran en los estudios de caso de los distintos países: crecimiento en las exigencias de selección y de nivel educativo formal, con diferencias en cuanto a edad y género; dificultades para encontrar en el mercado de trabajo los nuevos perfiles requeridos, notándose una paulatina desaparición de pedidos de preparación para puestos acotados, para dar lugar a perfiles ocupacionales transversales y a familias de ocupaciones; variaciones según se trate de trabajadores de producción, administrativos o de mantenimiento, verificándose en el último grupo la inversión más estratégica y de más largo plazo; utilización mixta de formación profesional y recursos propios de capacitación.

Se analizan luego las diferencias de los procesos de capacitación según las empresas. Algunas muestran sistemas planificados con una duración de uno, dos o tres años, mientras otras ofrecen formación "espasmódica" en respuesta a necesidades coyunturales. Ciertos estudios determinan una clasificación de empresas según desarrollen actividades intensivas de capacitación, no desarrollen actividades o sólo desarrollen experiencias puntuales. Otros identifican tres tipos de gestión de la capacitación: gestión propia autónoma (con infraestructura adecuada, recursos, convenios con otras instituciones, extensión a la comunidad, etcétera), gestión propia (con recursos y convenios pero sin estructura propia) y gestión escasa. Se alude también a la tendencia en algunas firmas a concebir la capacitación como costo más que como inversión, por lo que optan por el reclutamiento de trabajadores ya entrenados en lo que se ha denominado "la rapiña en el mercado de los recursos humanos".

Al referirse al entrenamiento en diferentes niveles de las tramas productivas, en los que se presentan distintos mecanismos de subcontratación, se exponen dos hipótesis. Una plantea que las mayores exigencias de preparación de las cabezas de las tramas acarrearía asimismo una mejor performance en los eslabones inferiores. La otra sostiene que la tendencia predominante conduce a procesos de segmentación entre empresas según el nivel en que se encuentren en la cadena de producción. Cabe agregar la imposibilidad de establecer pautas únicas, aun dentro de un mismo país, en cuanto al papel de la negociación colectiva o con los trabajadores para las políticas de aprendizaje en la empresa.

A través de numerosos ejemplos, el apartado siguiente se ocupa de los factores que influyen en el éxito de los programas de capacitación, optimizando las competencias de los trabajadores y por lo tanto la competitividad de la empresa, a saber: la organización de la capacitación como un proceso continuo dentro de una acción estratégica, el reconocimiento de los saberes tácitos de los trabajadores, una dinámica permanente de codificación de esos saberes, y el indispensable entrenamiento en el lugar de trabajo.

Desde el punto de vista organizacional, la capacitación debe insertarse en el "sistema empresa" como un componente integrado con los sectores de fabricación, mantenimiento, ventas, calidad, etcétera y como eje central de la gestión de recursos humanos en lo referente a reclutamiento, promoción, evaluación y plan de carrera. En cuanto a las metodologías para la implementación de los programas, se reconocen algunas claves para el éxito: la detección de necesidades -potencialidades a desarrollar y obstáculos a superar-; la formación de formadores; la certificación de las competencias, con el doble objeto de reconocer al individuo los logros incorporados y de generar mecanismos de transparencia en el mercado de trabajo; por último, la evaluación de la capacitación desde el punto de vista de los aprendizajes alcanzados, del aumento de la productividad y del mejoramiento de la calidad.

En las conclusiones, la autora expresa algunas recomendaciones en términos de políticas. Debe fomentarse una cultura que valorice el saber y la capacitación. Las acciones deben dirigirse especialmente a las PYMEs, abarcando la totalidad de los agentes y propiciando en ellas una cultura tecnológica solvente. Sería necesario arbitrar mecanismos tendientes a favorecer la innovación en la oferta de capacitación existente en el mercado, así como la interacción entre el sector público y el privado. Parece importante respaldar la cooperación entre pequeñas y medianas empresas en cuanto a capacitación, así como la difusión de las experiencias exitosas de los centros de formación de las grandes firmas. Las políticas públicas tendrían que formularse desde perspectivas centradas en la intersección de lo local con lo sectorial, generar mecanismos de incentivo fiscal, fomentar el desarrollo de programas que respondan a la demanda de las empresas de manera sistémica, permanente y modular y evitar la oferta de cursos de bajo nivel agregado en materia de competencias. Finalmente es menester involucrar en las políticas de capacitación a los distintos actores a nivel regional y sectorial.

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