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 Silveira, Sara (1997) El rol de la capacitación empresarial en los procesos de transformación industrial. Santiago de Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) / Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ), mimeo.

El documento recoge tres estudios de caso sobre capacitación empresarial en Uruguay, con la intención de visualizar las prioridades y procedimientos a los que se apela en la unidad productiva, para que sus trabajadores posean las calificaciones requeridas por sus peculiaridades comerciales y tecnológicas.

Hay consenso entre los diferentes actores del mundo del trabajo en torno a la existencia de un nuevo paradigma de organización industrial donde cobran importancia las modernas tecnologías, el control de calidad, y la actualización de los sistemas de administración y supervisión técnica; los esfuerzos se concentran en el logro de una dotación de trabajadores munidos de capacidad de aprendizaje y adaptación ante la permanente innovación. Pero junto a esta uniformidad de diagnóstico, se reconoce la heterogeneidad de caminos emprendidos según el país, el sector o la empresa. Por eso, con la intención de aportar testimonios imitables más que un análisis global del problema, la autora ha preferido una investigación cualitativa realizada sobre tres empresas que, además de ser líderes en su respectiva rama, han incorporado tecnologías de base microelectrónica y nuevas estrategias de gestión y demuestran preocupación especial por lo educativo.

En cada uno de los estudios de caso se han enfocado los siguientes aspectos: la historia empresarial, la evolución tecnológica, las estrategias para la reconversión, las relaciones laborales, el componente humano y el rol de la capacitación; en este último ítem se desglosa lo referente a necesidades de capacitación, temáticas implementadas, destinatarios y modalidad organizativa.

Para realizar el trabajo, la autora ha recurrido a investigaciones de la CEPAL de Montevideo, a entrevistas semiestructuradas con los responsables del área de recursos humanos de las tres empresas estudiadas y a estudios de autores nacionales referidos a las mismas firmas.

La empresa Alcan Aluminio del Uruguay se destaca por su tendencia a la reconversión continua. Fundada en 1935, percibe a partir de 1988 la necesidad de estimular el desarrollo de procesos automatizados y de mejorar el control de calidad. Implementa a partir de entonces un plan de capacitación, concibiéndola como herramienta prioritaria para el abordaje de las situaciones de cambio y como componente esencial del nuevo paradigma industrial. Realiza al mismo tiempo importantes modificaciones en la producción y encara una intensa política de calidad y una fuerte reestructuración ocupacional: la organización jerárquica se hace más horizontal y aumentan las exigencias educativas para el personal. Las necesidades de formación abarcan dos ámbitos: el técnico específico y el comportamental-actitudinal dirigido a cubrir aspectos tales como flexibilidad, trabajo cooperativo y multidisciplinario, motivación para el logro y la mejora continua de calidad, orientación al cliente, etcétera. Todos los integrantes de la organización han sido sujetos de capacitación la cual ha abarcado muy diversas temáticas.

Fábricas Nacionales de Cerveza S.A. presenta un nuevo modelo de relaciones laborales. Fundada en 1866 con otra denominación, se dedica en la actualidad a la elaboración de cerveza, malta y agua mineral en Montevideo. En 1988 asumió la vanguardia tecnológica en el país modernizando el sistema de fermentación, y después de producida una escisión en la empresa, quedó a cargo del área de la Capital. Luego de diversos enfrentamientos con los trabajadores a raíz de la reestructuración, inició con la rama cervecera una negociación patronal-sindical a fin de buscar caminos alternativos para atenuar los efectos negativos en el empleo y encarar la recalificación de los trabajadores afectados; se logró así la aceptación de convenios bipartitos, lo que ha permitido resolver una variedad de conflictos. Registra actualmente una reducción de doce puntos en el porcentaje de las categorías obreras, mientras el personal administrativo y jerárquico (jefes, gerentes, directivos) duplicó su proporción; a ello se agrega la supresión de obreros no calificados. Planifica minuciosamente los reemplazos de personal con la preocupación central de eliminar la improvisación. Acorde con esta tendencia, la empresa ha elaborado un plan quinquenal de desarrollo, que incluye un detallado programa de capacitación, cuyas temáticas se focalizan en las nuevas tecnologías y en la formación de gerentes.

Después de una serie de fusiones y transformaciones iniciadas en 1946, se crea en 1979 la empresa SAGRIN S.A., correspondiente al rubro textil. Muestra esta firma un estilo singular de gestión manteniendo la dirección en manos de hijos o familiares directos de los fundadores y valorando el conocimiento y la participación de todos los actores como condición para la construcción de la identidad comunitaria y la eficiencia. Después de un período enfocado hacia la importación, ha encarado una paulatina industrialización tendiente a la exportación, con la consiguiente renovación de maquinaria, la adquisición de una nueva planta y la apertura de oficinas en Brasil. Enmarcado en la importancia que deposita en las relaciones laborales, la empresa implementó con los trabajadores un plan de participación que incluyó tres etapas: participación funcional en la organización del trabajo y en el control de calidad; participación social mediante comisiones que prestan diferentes servicios (biblioteca, cooperativa de consumo, atención de la salud y otras); y participación económica con la finalidad de distribuir parte de la utilidad empresarial. El componente humano se caracteriza por su crecimiento numérico leve pero sostenido, la estabilidad de la estructura ocupacional y un perfil formativo que exige secundaria incompleta como mínimo. Los dirigentes atribuyen un rol primordial a la formación de todo el personal, siendo las preferencias temáticas las correspondientes a las áreas de servicio al cliente.

Una vez reseñadas las características de las empresas elegidas, la autora sintetiza las tendencias de la capacitación implementada en ellas. Expresa, por ejemplo, que más que el determinismo tecnológico, resulta decisiva para la instrumentación de una actividad capacitadora intensiva su valoración por parte de los dirigentes empresariales, quienes entienden que no es posible enfrentar las actuales condiciones de desarrollo económico y tecnológico sin otorgar un papel central a los recursos humanos. Parece evidente que la presencia de un área de personal con participación en el nivel decisorio de las políticas institucionales contribuye a otorgar carácter sistémico a las estrategias formativas, las cuales se transforman a la vez en instrumento de cambio y componente estructural del nuevo paradigma productivo y organizacional.

Se percibe también una diferente concepción de la relación educación-trabajo: las exigencias de un puesto específico son reemplazadas por un "estado inestable de distribución de tareas", donde la colaboración, la polivalencia y la movilidad pasan a ser las competencias dominantes. Desde el punto de vista de las políticas formativas ello supone adicionar al entrenamiento para habilidades y destrezas específicas la formación integral del individuo, comprometer a todos los actores y planificar sobre las necesidades y el desarrollo de las potencialidades con el fin de anticipar y preparar el cambio, en vez de buscar soluciones para lo imprevisto y lo inmediato. El modelo tradicional escolar basado en la transferencia de conocimientos parece ahora inviable dado que buena parte de los conocimientos se tornan obsoletos rápidamente y que sólo los saberes contextuales permiten encarar las innovaciones. El aprendizaje profesional depende entonces de la vinculación entre la confrontación con las situaciones reales y el tiempo de la formación; este parece ser el fundamento pedagógico que sustenta tanto las modalidades formativas (círculos de calidad, grupos de autogestión, aprendizaje en equipo, talleres de reflexión) como la preeminencia de las temáticas referidas al área comportamental. Por otro lado la empresa busca mecanismos para neutralizar la vulnerabilidad en la que quedaría si no estimulara permanentemente la democratización del saber, pero también para desprenderse de quienes no se comprometen en esta dirección.

En cuanto a las condiciones que hacen fructificar las tendencias mencionadas, la autora remarca especialmente tres. Por una parte, es imprescindible crear un clima institucional favorable que se exprese en la adhesión del conjunto del personal a la propuesta capacitadora, lo cual requiere una estrecha interrelación entre las posiciones de trabajadores y empresarios que permita romper el círculo vicioso de la desconfianza mutua. Además, a la empresa le corresponde la responsabilidad de implementar estilos de gestión participativa que convoquen y respeten las sugerencias y saberes de los trabajadores para que éstos, a su vez, asuman el desafío de la incorporación de nuevas habilidades técnicas e interpersonales. Finalmente, un reaseguro del éxito de la capacitación es la asociación entre sindicato y empresa para definir el rumbo de la reconversión o acordar los planes de desarrollo; así se logra, entre otros frutos, que tanto los costos como los beneficios puedan ser compartidos.

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