El impacto social y laboral de la mundializaciòn en el sector de la fabricaciòn de material de transporte
Informe para el debate de la reunión paritaria sobre el impacto social y laboral de la mundializaciòn en el sector de la fabricaciòn de material de transporte
Ginebra, 08-12 mayo de 2000
Oficina Internacional del Trabajo Ginebra
Copyright ® 2000 Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Fotografías: OIT/J.Maillard,
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5. Nuevos problemas sociales y laborales
5.1. El trabajo en equipo: ¿una respuesta a la mundialización?
Introducido en Europa y los Estados Unidos tras la llegada de las exportaciones japonesas y la posterior implantación en estas regiones de unidades de producción extranjeras, el trabajo en equipo (en cualquiera de sus modalidades: equipos autónomos o semiautónomos, células de producción, grupos de trabajo, etc.) era, al parecer, un requisito previo de la «producción ajustada» (lean production), que en su momento se consideró como un método adecuado para competir en una economía mundializada.
En realidad, uno de los principales conceptos que se derivaron del estudio realizado por Womack en 1990(119) fue la idea de que la producción ajustada era el método que iba a imponerse en el futuro. Sin embargo, la vida útil de la «producción ajustada» fue relativamente corta, pues:
... menos de un decenio después de que el Programa Internacional sobre Vehículos Motorizados (IMVP), del instituto tecnológico superior MIT hubiera proclamado en la obra The machine that changed the world (La máquina que cambió el mundo), que la producción ligera iba a constituir en el próximo milenio «una modalidad más racional para fabricar objetos, que todo el mundo debería adoptar tan pronto como fuese posible», un nuevo libro(120) publicado esta vez por la Sección de Relaciones Laborales del mismo MIT acaba de proclamar el advenimiento de la era de la «postproducción ajustada». En lenguaje «milenarista», todo indica que el «ajuste» industrial tuvo una existencia bastante corta(121). Con todo, no cabe duda de que, desde la invención de la línea de montaje por Henry Ford, la segunda revolución más importante en la organización del trabajo de la industria automotriz durante el siglo XX fue la introducción del «toyotismo», como se designa con frecuencia a la producción ajustada. Ya hemos indicado que este método fue considerado casi sin excepción como la técnica futura por excelencia, e incluso como la «única vía» posible para el progreso(122), y que las empresas se precipitaron a adoptarlo en un afán de imitación de lo que, a su juicio, eran los métodos de trabajo japoneses.
El trabajo en equipo era un componente esencial de la producción ajustada, según la evolución que este método había experimentado en el Japón. La utilización del trabajo en equipo es también un objeto de estudio interesante, en la medida en que representa una ruptura con respecto a los sistemas anteriores de organización del trabajo y un reordenamiento de las relaciones entre los trabajadores, la dirección de las empresas, los comités de empresa (donde existen) y los sindicatos. En lo que ha sido uno de los proyectos de investigación empírica más completo sobre el tema, el grupo académico francés GERPISA(123) emprendió un estudio en más de 20 fábricas pertenecientes a 12 grandes empresas de nueve países, en el que participaron cerca de 30 investigadores(124). Para mayor claridad, las unidades estudiadas se agruparon según las tres filosofías básicas de la producción, a saber: el modelo fordista (F), el modelo de Kalmar (K) y el modelo japonés o toyotista (J). A pesar de que estas tres categorías ideales constituyen otras tantas generalizaciones (y de que, por ende, no tienen existencia real en su forma pura), la utilización de modelos arquetípicos permite presentar los complejos resultados de estas investigaciones en un marco de referencia claro y lógico(125). En el gráfico 5.1 se presentan estos tres polos fundamentales y las variantes que existen entre ellos. Los investigadores se sirvieron de un cuestionario corriente, en el que se incluían ocho indicadores específicos del grado de aceptación o de puesta en práctica del trabajo en equipo, junto con otros indicadores relativos a la producción ligera, clasificados en una escala de uno a diez (véase el cuadro 5.1); los resultados se expresaron en la forma de gráficos de tipo radar (gráfico 5.2), que muestran el orden de preeminencia de cada uno de los tres modelos.
En lo fundamental, el modelo neofordista actual está representado por las empresas que, si bien siguen aplicando los principios básicos de la cadena de montaje inventada por Henry Ford, han visto la necesidad de introducir otros principios de nuevo cuño para hacer frente a la presión generada por la competitividad. En el marco del modelo fordista, el personal estaba compuesto por trabajadores poco calificados, que se especializaban en las tareas propias de un solo puesto de trabajo, lo que les abría escasas posibilidades de progresión profesional. En este modelo, los únicos trabajadores polivalentes eran los interinos. El modelo de Kalmar (introducido experimentalmente por Volvo en su fábrica de esa localidad)(126) es aplicado a la organización del trabajo no sólo por otras empresas suecas de renombre, sino también por muchas empresas de Europa occidental (especialmente de Alemania), que han hecho suyo el lema de la «humanización del trabajo» con el objeto de atraer y conservar a los trabajadores; dicho modelo se sirve de conceptos como el trabajo en grupo (Gruppenarbeit). En Kalmar, se ha hecho en particular un intento por romper la monotonía de la cadena de montaje introduciendo a tal efecto los grupos autónomos, la democracia industrial, las bonificaciones por polivalencia y la elección de portavoces de los trabajadores. Por último, el modelo «toyotista» original, cuya forma concreta son las unidades de producción japonesas implantadas en el extranjero, constituye la experiencia más acabada de propagación de los métodos japoneses fuera del país que los inventó. En el «toyotismo», se espera que los trabajadores sean polivalentes y que, en la práctica, perfeccionen sus competencias profesionales mediante el mecanismo de rotación entre los distintos puestos de trabajo. Los supervisores desempeñan una función de apoyo técnico, mientras que los jefes de equipo cumplen un papel a la vez social y técnico. En este modelo, la presión ejercida por los colegas es también un factor importante del funcionamiento del grupo.
Teniendo en cuenta los modelos descritos, el estudio concluyó que las fábricas se repartían en cinco categorías generales. La primera, del «tipo neofordista (FF)», incluye a las unidades de Ford en Dearborn (Estados Unidos), Peugeot en Sochaux (Francia), Citröen en Aulnay (Francia) y Volvo en Gante (Bélgica). Exceptuando a la fábrica de Volvo en Gante, y conforme a las arraigadas tradiciones de Ford, el trabajo en equipo no se había integrado en ninguna de estas fábricas. La polivalencia del personal era muy escasa, no se practicaba el trabajo en grupos y los sindicatos se oponían a la aplicación de la producción ligera; el sistema salarial se regía en función de los puestos de trabajo.
La segunda categoría, que puede denominarse «neofordista con tendencias de producción ligera (FFJ)», incluía las fábricas de Renault en Flins (Francia), Renault-FASA (España), Fiat en Melfi (Italia), Saab en Trollhättan (Suecia) y las unidades de General Motors en el Brasil. Este modelo japonés truncado prosigue su evolución, puesto que, aunque ha incorporado la técnica del trabajo en equipo, ya sea no ha adoptado todas las medidas complementarias o ha tropezado con una fuerte resistencia sindical. Se encuentran en esta variante algunos elementos de democracia industrial, pero los supervisores conservan un nivel de responsabilidades considerable.
La tercera categoría es la modalidad denominada de «Europa septentrional (FKJ)» practicada en las fábricas de Volvo, Volkswagen y Mercedes, empresas que, mediante la adopción de diversas técnicas, han logrado disimular sus preferencias fundamentales por el fordismo. En estas empresas se han introducido la producción ligera y la elección de jefes de equipos de trabajo (portavoces), los que han contado con el apoyo de los sindicatos.
La cuarta categoría más importante ha recibido la denominación más bien ambigua de «tipo japonés-estadounidense (FJJ)», y se practica en las fábricas de NUMMI y Saturno (ambas en los Estados Unidos), así como en la planta de Opel en Amberes (cuyo modelo es análogo al FFJ). En la fábrica de NUMMI:
... los jefes de equipo son designados por una comisión paritaria formada por representantes de la dirección y del sindicato, que los elige de entre una lista de candidatos que han recibido una formación adecuada y que cumplen los requisitos definidos por la dirección (polivalencia, competencias técnicas, dotes de mando). Análogamente, la fuerza del sindicato explica que algunas de las decisiones relativas a la vida en el lugar de trabajo sean objeto de negociaciones con la dirección(127). Por otra parte, en la fábrica Opel de Amberes, los representantes de los equipos son nombrados por la dirección una vez que ha quedado claramente establecido que tienen el apoyo de sus colegas.
La quinta categoría corresponde al modelo «japonés (J) de relaciones entre el personal», aplicado en dos fábricas de Toyota (Tahara y Kyushu) y en la unidad de producción de Nissan en Kyushu; este modelo, a pesar de corresponder estrechamente al arquetipo, muestra sin embargo algunas influencias europeas y estadounidenses. Por ejemplo, los trabajadores que se designan jefes de equipo deben recibir la aprobación previa de los demás trabajadores.
Uno de los principales conceptos asociados con la producción ligera (o toyotismo) es el de trabajo en equipo, que tiene por corolario, el de jefe de equipo(128). Conforme al sistema japonés tradicional, los jefes de equipo son designados y cumplen funciones centradas más bien en la formación, la sustitución de los colegas ausentes o la ayuda a los que se han retrasado en su trabajo. En cambio, en los sistemas que propician prácticas democráticas, los jefes de equipo son, en lo posible, elegidos. Uno y otro enfoque presentan ventajas e inconvenientes. En primer lugar, los jefes de equipo designados tienen el pleno respaldo de la dirección, pero no necesariamente el de los trabajadores que deben movilizar; además, los jefes de equipo elegidos democráticamente tal vez tengan pleno respaldo por parte de los trabajadores, pero puede que no estén de acuerdo con la dirección e incluso que carezcan de las dotes de mando necesarias (o de las competencias para actuar como formadores). Entre estos dos extremos, hay varias otras posibilidades: una consiste en que la dirección y una comisión sindical seleccionen conjuntamente a los jefes de equipo; otra, en obtener una confirmación de la fuerza de trabajo después de que se haya designado al jefe de equipo; la tercera alternativa consiste en disponer de varios candidatos, que la dirección considere aceptables en cuanto a sus capacidades de mando y sus competencias de formadores, entre los cuales los trabajadores elegirán al jefe de equipo. De este modo, las personas elegidas tendrán a la vez la confianza de la dirección y la legitimidad que da el proceso de elección democrática(129).
Una variante interesante queda ilustrada por el siguiente ejemplo, señalado en el Reino Unido. En una fábrica coexistían los jefes de equipo con los capataces tradicionales y los delegados del personal; se había planteado el problema de que los delegados del personal retiraban del tablón de anuncios toda comunicación de los jefes de equipo cuando consideraban que éstos habían rebasado sus competencias(130). En tales condiciones, los jefes de equipo no pueden desempeñar más funciones que las de capacitación y sustitución de colegas ausentes previstas en el marco del modelo japonés tradicional. Otra materia potencialmente conflictiva podría ser la función de los jefes de equipo con respecto a los sindicatos e incluso con respecto a los comités de empresa en aquellos países en que los equipos tienen una autonomía efectiva.
Conviene advertir que, según los estudios realizados, los miembros de los equipos de trabajo ejercen una presión sobre los miembros menos eficientes o más lentos, que no logran mantener el ritmo de la producción(131). Tales presiones pueden llevar a estos trabajadores a cambiar de equipo o a darse de baja. En fin de cuentas, la aplicación de dicho sistema ha redundado en que el equipo asume en tales casos una función de dirección, sin que el personal de dirección propiamente dicho tenga que intervenir para, por ejemplo, despedir a los trabajadores más lentos. Otra característica del trabajo en equipo es la rotación entre las distintas funciones, lo que implica que los miembros del equipo intercambian sus puestos cada dos horas. No todos los trabajadores logran adaptarse a esta forma de trabajo, y de hecho se han realizado estudios según cuyos resultados tales modalidades de rotación de puestos implican una discriminación efectiva en perjuicio de los trabajadores discapacitados en aquellos casos en que se prevé que cada trabajador debe estar preparado para desempeñar las funciones de todos los puestos de trabajo.
Por lo que se refiere a las presiones que obligan a los países a mantener un nivel de competitividad en las condiciones del mercado mundial en la actualidad, Australia no escapa a la regla, pues también ha emprendido un proceso de adopción del método de trabajo en equipo con el fin de dar mayor flexibilidad a su capacidad de respuesta. Al respecto, conviene tomar nota de los resultados de un estudio muy interesante(132) que abarcó a los cuatro fabricantes de vehículos motorizados implantados en Australia (Ford, General Motors, Toyota y Mitsubishi) y 34 proveedores de componentes. En todas las fábricas había implantación sindical: en el 70 por ciento se registraba un índice de sindicación de 100 por ciento, mientras que en un 17 por ciento dicha tasa se elevaba a más de 80 por ciento. Según los resultados del estudio, a pesar de que en el 50 por ciento de las fábricas incluidas se habían desplegado esfuerzos para constituir equipos de trabajo autónomos y en un 36 por ciento, equipos de trabajo semiautónomos, en la práctica las modalidades más frecuentes eran los equipos de trabajo semiautónomos o dirigidos (presentes en el 61 por ciento de las fábricas) y los equipos de proyecto (presentes en el 22 por ciento), mientras que los equipos autónomos funcionaban en sólo el 17 por ciento del total de los establecimientos encuestados.
En términos generales, el estudio puso de manifiesto que la introducción de los equipos de trabajo se había realizado en un ambiente básicamente favorable, de cooperación entre los sindicatos y la dirección, y que estas condiciones propicias de las relaciones laborales habían constituido para la industria automotriz de Australia una ventaja competitiva(133). Ahora bien, habida cuenta de la introducción del método de producción ligera, parecía más apropiado optar por los equipos de trabajo dirigidos y no por los equipos autónomos. El sector mejoró en forma manifiesta sus resultados en términos de calidad, productividad y puntualidad. En cambio, aun cuando la situación de los trabajadores mejoró en cierta medida, sus beneficios no fueron tan importantes. Entre las consecuencias negativas cabe mencionar «el aumento de la presión en el trabajo, la imposición de normas de rendimiento más rigurosas, la práctica de la cooptación para asignar funciones de responsabilidad y la presión ejercida en el seno del equipo por los compañeros de trabajo»(134).
5.2. Cuestiones de seguridad y salud en el trabajo:
la dimensión humana de la evaluación comparativa
Una cuestión de suma importancia se refiere a las repercusiones que las nuevas modalidades de trabajo tienen en la salud y la seguridad del personal, en el ámbito de las unidades de producción, y en su vida social fuera de las fábricas. Existen muy pocos documentos que aborden el problema desde una perspectiva internacional, y el estudio realizado por el Sindicato de Trabajadores Canadienses del Automóvil (TCA) ha puesto de manifiesto la necesidad de llevar a cabo nuevas investigaciones sobre el tema(135).
Los problemas de seguridad y salud en el trabajo en el ámbito de la industria automotriz han sido objeto de muy pocos estudios, y aunque las técnicas de evaluación comparativa se han venido aplicando desde hace algún tiempo como instrumento de gestión en el sector, los trabajadores han cuestionado repetidamente la precisión de los valores comparativos propuestos ya que, a su juicio, las estadísticas no han tomado en consideración los aspectos humanos del impacto producido por la producción ligera. Con el fin de introducir variables que equilibraran esta ecuación, el Sindicato de Trabajadores Canadienses del Automóvil (CAW-Canadá) tomó la iniciativa de evaluar comparativamente a los empleadores con respecto a la seguridad y la salud y a otros aspectos de las condiciones de trabajo. Uno de los estudios más completos fue el que realizó el CAW en colaboración con el Programa de Estudios Laborales de la Universidad McMaster (Hamilton, Ontario), que contó con el apoyo financiero del Gobierno del Estado de Ontario. El estudio se dividió en dos partes, dedicadas al subsector de las piezas y accesorios para vehículos motorizados y al subsector del ensamblaje, respectivamente. Por lo que se refiere a las piezas para automóviles(136), el estudio abarcó 16 fábricas representativas del conjunto de la industria automotriz y más de 1.600 trabajadores ocupados en actividades de moldeo de plásticos (cinco fábricas), manufactura de piezas metálicas de fundición (tres fábricas, dos de ellas especializadas en componentes de ruedas y frenos), estampado y ensamblaje (seis fábricas, dos especializadas en parachoques, dos en radiadores y enfriadores de aceite y dos en ensamblaje de asientos), vidrios (una fábrica) y tableros de circuitos electrónicos (una fábrica). Estas unidades de producción se encontraban implantadas en los siguientes países: Canadá (seis), Estados Unidos (siete) y Europa (dos). Una fábrica pertenecía a una empresa mixta japonesa/estadounidense. Los principales resultados fueron los siguientes:
En la parte del estudio correspondiente a la fábrica de CAMI(138) también se señalaron problemas relativos a la seguridad y la salud en el trabajo que no se habían mencionado antes en la documentación sobre la producción ligera, tales como las lesiones por esfuerzo repetitivo. Para describir las condiciones de trabajo, los trabajadores utilizaron el término «agobiadoras». Cabe señalar que como válvulas de seguridad se utilizaron las llamadas «cuerdas andon», que permiten que, al tirarlas, los trabajadores pidan ayuda (cuerdas amarillas) o detengan el trabajo (cuerdas rojas).
En las negociaciones celebradas recientemente en los Estados Unidos entre la Unión de Trabajadores del Automóvil (UAW) y la empresa DaimlerChrysler se lograron algunas mejoras considerables en materia de ergonomía, de reducción de la exposición a fluidos metalúrgicos y de recapitalización de los fondos destinados a la formación y la investigación sobre salud y seguridad en el trabajo (véase el recuadro 5.1).
5.3. ¿Jubilación anticipada o desempleo oculto?(139)
Una característica común del sector de la automoción en la mayoría de los países productores es la práctica de la jubilación anticipada, favorecida por mecanismos tales como el llamado golden handshake (incentivos monetarios para la jubilación anticipada). En los últimos años, Francia ha venido aplicando un programa que permite la jubilación a los 55 años, es decir, dos años antes de la edad reglamentaria para tener derecho a las prestaciones de jubilación en otros regímenes de retiro anticipado con financiación estatal. En el marco de este sistema, los jubilados reciben hasta el 65 por ciento de su salario bruto y como mínimo la cuantía de las prestaciones de la seguridad social. La pensión es sufragada en una primera etapa por la empresa empleadora (para los trabajadores que tienen entre 55 y 57 años de edad) y luego por un mecanismo conjunto con participación estatal(140), en cuyo caso el pago de las prestaciones es asumido por los regímenes existentes de jubilación anticipada(141). El acuerdo en que se sustenta este sistema, suscrito por la organización patronal Unión de Industrias Metalúrgicas y Mineras (UIMM) y cuatro de las cinco centrales sindicales (CFDT, FO, CFE-CGC y CFTC, la CGT se abstuvo)(142), abarca a 38 empresas de la industria automotriz de Francia (tanto empresas de propiedad francesa como extranjera). En la medida en que los trabajadores permanezcan en plantilla en sus empresas hasta la edad de 57 años, se podría pensar que se mantendrían en activo, pero es poco probable que esto ocurra. Se ha previsto que participen en este sistema, en lo inmediato, unos 23.000 trabajadores de dos empresas (12.500 de Peugeot-PSA y 10.500 de Renault). El acuerdo, cuya duración es de cinco años, prevé la contratación de un trabajador joven por cada tres trabajadores que se acojan a la jubilación anticipada. Uno de los criterios para tener derecho a participar en este programa es la dificultad para adaptarse a las nuevas tecnologías.
En la actualidad, la edad promedio del personal es de 43 años en Peugeot-PSA y 45 en Renault(143), factor que a juicio de estas empresas constituye una gran desventaja frente a sus competidores, cuya fuerza de trabajo tiene una edad promedio situada entre 30 y 40 años. En los Estados Unidos, la edad promedio de los 100.000 trabajadores contratados por hora por la empresa Ford es de 44 años, mientras que en General Motors, dicha edad es de 48 años(144). En cambio, la edad de la mayoría de los trabajadores de la fábrica de General Motors en Estrasburgo fluctúa entre 25 y 29 años, mientras que el personal de la fábrica de Scania en Angers tiene una edad promedio de 29 años. En los Estados Unidos, la edad promedio en las fábricas de reciente implantación, como la de Mercedes (DaimlerChrysler) en Tuscaloosa (Alabama), es de 34 años(145). Durante los primeros años del decenio de 1990, las empresas alemanas también utilizaron el mecanismo de la jubilación anticipada; los trabajadores que quedaron sin trabajo tenían derecho a prestaciones de desempleo. Sin embargo, la utilización en una escala tan masiva de los fondos del sistema de seguro de desempleo para financiar lo que en realidad eran prestaciones de prejubilación obligó al Estado y a las grandes empresas a abonar a las cajas de seguro de desempleo pagos retroactivos cada vez más cuantiosos, destinados a los fines para los cuales dichos fondos se habían concebido originalmente.
El riesgo implícito en programas de ese tipo reside en que podrían convertirse en un «derecho social» o, en otras palabras, en una formidable hydra que, como a Hércules en uno de sus trabajos, pondría en graves dificultades a los jefes de personal y los organismos públicos:
... cuando, en un año dado, se logra pasar a jubilación a las categorías superiores de la pirámide de edad, éstas son reemplazadas por una nueva oleada de trabajadores maduros que rebasan la edad límite, y los programas tienen que volver a repetirse una y otra vez. Así, cada vez que se corta una «cabeza», otras aparecen en su lugar, originándose un ciclo sin fin que constituye una pesada carga financiera tanto para las empresas como para el presupuesto del Estado. Por otra parte, concentrarse exclusivamente en el paso a jubilación de los trabajadores de más edad también puede entrañar la pérdida de muchas competencias técnicas y extrafuncionales de la fuerza de trabajo (disciplina laboral, puntualidad, etc.). Cuando se considera que la edad es el único criterio para determinar la jubilación se descuida en especial la importancia que en la producción tienen las competencias funcionales y extrafuncionales, lo que implica el posible deterioro del equilibrio global de las competencias profesionales en las fábricas. Por lo tanto, cabe concluir que, aun cuando las medidas de jubilación anticipada permiten, en general, efectuar ajustes de costo reducido, también pueden tener algunas repercusiones negativas en la producción(146).
Con todo, además de constituir una solución al problema de la capacidad excesiva, la jubilación anticipada también permite resolver problemas relativos a la organización del trabajo, y en especial al trabajo en equipo, la rotación de puestos, la producción «justo a tiempo» y el perfeccionamiento continuo de los procesos. Se considera que los trabajadores de mayor edad tienen una menor capacidad de adaptación al trabajo en equipo y al ritmo que determinan las técnicas de producción ligera. Según puso de manifiesto el estudio realizado en la fábrica de CAMI (Canadá), «pocos trabajadores creían que llegarían a la edad de la jubilación en el mismo puesto de trabajo»(147). En otro estudio sobre el subsector de la fabricación de piezas y accesorios para vehículos en el Canadá se estableció que los trabajadores menores de 50 años empleados en unidades de producción ligera indicaban con mayor frecuencia que el resto de sus colegas que se sentían incapaces de mantener el ritmo de la producción hasta cumplir los 60 años(148).
En el gráfico 5.4 se esbozan las interconexiones entre las políticas de mercado de trabajo (PMT) de un país dado y los ingresos a dicho mercado, las relaciones laborales en curso y los retiros (se han considerado las medidas más frecuentes tomadas en la mayoría de los países).
5.4. ¿Formación profesional o condiciones
propicias a la formación permanente?
Hace poco, el director gerente de una empresa fabricante de piezas automotrices del Reino Unido, especializada en el moldeo de plástico por inyección, los revestimientos de cuero y el montaje parcial de componentes (subcontratista de Rover, Toyota, Honda y Nissan) preguntó a 25 de los jefes subalternos encargados de la explotación cuánto tiempo necesitarían por semana para mantenerse al corriente de los avances relativos a todos los aspectos de su trabajo. La respuesta de estos mandos medios fue: «entre cinco y seis horas»(149). Empero, cuando se les informó que debían asumir dicha tarea, respondieron que no tenían tiempo para ello. Luego, cuando se les ofreció la posibilidad de reducir su carga de trabajo a fin de disponer del tiempo necesario para cumplir este objetivo esencial de la empresa, todos pudieron encontrar la forma de reorganizar su trabajo y dedicar tiempo a su propio aprendizaje durante la jornada de trabajo.
El sistema dual de aprendizaje y formación profesional practicado en Alemania, que goza de gran renombre, se encuentra en crisis desde hace algún tiempo, en parte debido a la duración y el costo de la formación. En términos generales, a razón de tres años y medio de formación por un costo anual de 30.000 marcos, el costo total de la formación por aprendiz en este país se sitúa en torno a 100.000 marcos(150). A este factor se agrega la posibilidad de que el aprendiz termine su formación con unas competencias inadecuadas, lo que multiplica las dificultades propias de esta alternativa de formación. Los problemas de este sistema tienen su origen en un programa de estudios anticuado y en su incapacidad para, en el contexto de un mundo en plena transformación, prever con tres años de anticipación cuáles serán las competencias profesionales que necesitará el mundo de la empresa. En tales circunstancias, y dada la importancia que el trabajo en equipo reviste para la producción ligera, cabe preguntarse obviamente en qué entorno se podrá enseñar esta modalidad de organización de la fuerza de trabajo(151).
El primer convenio colectivo que se suscribió en el Alemania a propósito de la formación en el trabajo fue el concertado en Nordwürttemberg/Nordbaden y Südbaden/Hohenzollern, en 1987. El ámbito de aplicación de dicho convenio abarcaba a 940.000 trabajadores y comprendía normas relativas al perfeccionamiento de las calificaciones y competencias profesionales(152). En particular, se estipulaba que el empleador debía evaluar periódicamente cuáles serían las exigencias futuras en materia de competencias profesionales como consecuencia de los cambios tecnológicos y de organización, materia que también debía ser objeto de consultas con el comité de empresa, por lo menos una vez al año. Además, este comité tenía el derecho de determinar cuáles eran los intereses de los trabajadores al respecto y de representarlos en forma independiente. En particular, el comité quedaba habilitado para proponer planes de formación alternativos, cuya puesta en práctica podrían negociar con la dirección de las empresas. Por su parte, el empleador podía planificar entonces la índole, el alcance y la puesta en práctica de las medidas de formación, de consuno con el comité de empresa. Los costos de la formación debían ser asumidos por el empleador, y las actividades formativas debían tener lugar, en principio, durante la jornada de trabajo. La formación profesional impartida no debía tener ningún efecto en el pago de los sueldos y salarios, y su realización quedaba sujeta a la aprobación del comité de empresa.
El primer convenio colectivo sectorial en la industria alemana de los equipos de transporte en que se abordó la cuestión de la formación individual fue el convenio suscrito en 1998 en el distrito de Nordwürttemberg/Nordbaden, en virtud del cual los empleadores tenían la obligación de analizar una vez por año las necesidades en materia de formación profesional y de celebrar consultas con el comité de empresa sobre los resultados de la capacitación. El único convenio colectivo a nivel de empresa suscrito hasta ahora, que garantiza en forma efectiva el derecho de los trabajadores a la formación profesional, es el concertado en la empresa Debis AG, del grupo DaimlerChrysler. Esta empresa comercializa servicios financieros y de tecnologías de la información, por lo que no es verdaderamente representativa del conjunto de la fuerza de trabajo del sector de la fabricación de material de transporte (sabido es que en las tecnologías de la información existe una demanda mucho más importante de capacitación, dado que los métodos de trabajo se modifican con mayor rapidez que en otros sectores). En el marco del citado convenio, Debis AG tiene que asumir el costo de la formación, pero puede reducir a la mitad la remuneración del trabajador si se comprueba que la formación tiene un fin exclusivamente personal; en cambio, si la formación tiene por objetivo capacitar al trabajador para desempeñar tareas en el marco de la empresa, el empleador tiene la obligación de abonar el salario completo durante el período de formación.
Como se pone de manifiesto en el capítulo 1, los fabricantes de vehículos motorizados (y sus proveedores), junto con las empresas del sector aeronáutico, contribuyen con más de un quinto del gasto mundial en investigación y desarrollo. Esto explica la enorme demanda de científicos e ingenieros que hay en todo el mundo. Sin embargo, también hemos señalado más arriba que, además del desfase entre la capacitación recibida por los aprendices y las competencias profesionales que exige el mundo del trabajo, existe una escasez grave de técnicos e ingenieros formados en las distintas ramas del sistema de enseñanza. Por tal motivo, el Gobierno de Alemania emprendió una campaña de publicidad encaminada a fomentar que los jóvenes estudien ingeniería en las universidades. Valga señalar que, si bien se considera que la industria automotriz está seriamente afectada por este déficit profesional, la situación del sector de la construcción naval es aún peor.
Una de las profesiones más sofisticadas y de mayor crecimiento en la industria automotriz es la de diseñador de automóviles(153) (y de vehículos motorizados en general). A pesar de que el factor más determinante en la compra de un coche es su diseño, esta especialidad de la fabricación automovilística sólo se enseña en cuatro establecimientos en el mundo, de los cuales sólo uno ofrece cursos de nivel de diploma de especialización (el curso de diseño de vehículos impartido en el Royal College of Art, de Londres). Está de más decir que los diseñadores son objeto de una gran demanda, por lo que suelen cambiar fácilmente de empleador.
Una de las cuestiones más interesantes que se plantean al analizar los datos disponibles se refiere a las características que tendrá en el siglo XXI la fuerza de trabajo del sector de la fabricación de material de transporte. Sobre la base de la información disponible en la actualidad, queda claramente de manifiesto que se reducirá cada vez más el número de trabajadores ocupados directamente en las operaciones de montaje. Ahora bien, a pesar de la automatización y la utilización cada vez mayor de robots, esto no significa que los vehículos se construirán sin intervención humana, lo que implicaría la desaparición de la fábrica tal como se conoce en nuestros días. El diseño de los vehículos cobrará una importancia creciente, lo que exigirá crear más puestos de trabajo en las esferas científica, de tecnologías de la información y de ingeniería. Es posible que el empleo siga estable en el sector automotriz en su conjunto, o incluso que experimente un aumento, pues algunas tareas que antes eran realizadas por el personal de plantilla serán transferidas a los proveedores, los que incluso podrán montar ellos mismos los componentes que fabriquen. Además, seguramente adquirirán más importancia los servicios financieros y de arrendamiento financiero. Es posible que algunas empresas opten por establecer sus propias redes de venta, reparación y alquiler de vehículos, y que otras descarten tal alternativa.
119. J. Womack, D. Jones y D. Roos: The machine that changed the world (Nueva York y Don Mills (Ontario), Macmillan, 1990). Publicada en español con el título La máquina que cambió el mundo, por Mc Graw-Hill/Interamericana, España, 1992.
120. T. Kochan, R. Lansbury, y J.P. MacDuffie: After lean production: Evolving employment practices in the world auto industry (Ithaca y Londres, ILR Press, 1997).
121. Steve Babson: Kochan y otros, op. cit., en Industrial and Labor Relations Review (Ithaca, Nueva York, Universidad de Cornell), vol. 52, núm. 4, julio de 1999, pág. 652.
122. Michel Freyssenet, Andrew Mair, Koichi Shimizu, y Giuseppe Volpato (coordinadores de la publicación): One best way? Trajectories and industrial models of the world's automobile producers (Oxford, Oxford University Press, 1998).
123. Groupe d'Etude et de Recherche Permanent sur l'Industrie et les Salariés de l'Automobile (Grupo permanente de estudios e investigaciones sobre la industria automotriz y su personal).
124. Jean-Pierre Durand, Paul Stewart y Juan José Castillo: Teamwork in the automobile industry: Radical change or passing fashion? (Londres, MacMillan, 1999).
126. Véase Christian Berggren: Von Ford zu Volvo: Automobilherstellung in Schweden (Berlín y Heilderberg, Springer-Verlag, 1991).
127. Dunand y varios, op. cit., págs. 431-432, y Paul S. Adler: «Teams at NUMMI», ibíd., págs. 126-150.
128. El tema de los jefes de equipo, cuya selección y funciones son elementos importantes del diálogo social, se examinará con más detalle en el capítulo 6.
129. Debo manifestar mi reconocimiento a Peter Jansen, del Wissenschaftszentrum, de Berlín, por la conversación que tuvimos al respecto. Por otra parte, Giuseppe Calabrese («Human resources in concurrent engineering: The case of Fiat Auto», en: New Technology, Work and Employment, septiembre de 1999, pág. 109) señaló que «es fundamental ... seleccionar atinadamente a los jefes de equipo ... si no se cuenta con bases firmes de confianza, relaciones personales sólidas y capacidad de dirección, resulta casi imposible obtener la colaboración y participación del personal».
130. L. Ortiz: «Union's response to teamwork: Differences at national and workplace levels», en: European Journal of Industrial Relations (Londres), vol. 5, núm. 1, marzo de 1999, pág. 61.
131. J. Rinehart, C. Huxley y D. Robertson: Just another factory? (Ithaca y Londres, ILR Press, 1997), págs. 88-89.
132. R. Park, P.J. Erwin y K. Knapp: «Teams in Australia's automotive industry: Characteristics and future challenges», en: International Journal of Human Resource Management (Londres), vol. 8, núm. 6, diciembre de 1997, págs. 780-796.
135. Durand y otros, op. cit., pág. 443.
136. CAW: Auto parts: Working conditions benchmarking study (Canadá, 1995).
137. CAW: Working conditions study: Benchmarking auto assembly plants (Canadá, 1996).
138. Rinehart y otros, op. cit., págs. 69-71.
139. Véase Alexander Samorodov: Ageing and labour markets for older workers, Estudios sobre empleo y formación, núm. 33 (Ginebra, OIT, 1999), págs. 17-19.
140. «Automobile: Accord sur les préretraites», en L'Humanité, 27 de julio de 1999.
141. Las prestaciones son pagadas por el Fonds national pour l'emploi (FNE) para los trabajadores de 57 años, y por el programa Allocation de remplacement pour l'emploi (Arpe), para los trabajadores de 58 años.
142. Confederación Francesa Democrática del Trabajo (CFDT), Confederación General del Trabajo-Fuerza Obrera (FO), Confederación Francesa de Personal Dirigente (CFE-CGC), Confederación Francesa de Trabajadores Cristianos (CFTC) y Confederación General del Trabajo (CGT).
143. Anne Barlet: «Les constructeurs paieront les préretraites», en Entreprises & Carrières (Rueil Malmaison, Francia), núm. 492, 31 de agosto - 6 de septiembre de 1999, pág. 16.
144. «Ageing workers», en The Economist, 4 de septiembre de 1999, pág. 75.
145. Ludger Pries: «Emerging new production systems in the transnationalisation of German carmakers: The cases of BMW/Spartanburg and DaimlerChrysler/Tuscaloosa», documento presentado al séptimo Coloquio Internacional sobre Internacionalización del GERPISA, en que se analizó el tema de la comparación entre las trayectorias de las empresas y las zonas de producción automotriz, celebrado en París del 18 al 20 de junio de 1999.
146. Peter Auer y Stefan Speckesser: «Labour markets and arganisational change: Future working structures for an ageing workforce», en: Journal of Management and Governance (Dordrecht, Países Bajos), núm. 1, 1998, pág. 202. En cuanto a las repercusiones generales de los programas de jubilación anticipada en los sistemas de seguridad social, véase el interesante análisis de S. Blöndal y S. Scarpetta: «Early retirement in OECD countries: The role of Social Security systems», en OECD Economic Studies, núm. 29, págs. 7-54.
147. Rinehart y otros, op. cit., pág. 84.
148. CAW: Auto parts, op. cit., pág. 24.
149. Estudio de caso en la empresa W.H. Smith & Sons (Tools) Ltd. (Reino Unido), realizado para la OIT (de próxima publicación).
150. Peter Jansen: «Work organisation and qualification in a German plant», documento presentado al séptimo Coloquio Internacional sobre Internacionalización del GERPISA, en que se analizó el tema de la comparación entre las trayectorias de las empresas y las zonas de producción automotriz, celebrado en París del 18 al 20 de junio de 1999.
152. Robert Stryk: The impact of globalization on the German transport equipment manufacturing sector, documento de trabajo del Programa de Actividades Sectoriales (OIT, de próxima publicación).
153. Michael Harvey: «Time for Britain's pathfinding designers to take a bow», en Financial Times, 17-18 de julio de 1999, pág. XVIII.
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