El impacto social y laboral de la mundializaciòn en el sector de la fabricaciòn de material de transporte
Informe para el debate de la reunión paritaria sobre el impacto social y laboral de la mundializaciòn en el sector de la fabricaciòn de material de transporte
Ginebra, 08-12 mayo de 2000
Oficina Internacional del Trabajo Ginebra
Fotografías: OIT/J.Maillard, .
Para comprar este documento, clique aqui
3. La integración de los sistemas mundiales:
la industria abastecedora se reinventa a sí misma
3.1. De los proveedores de piezas a los proveedores
de servicios múltiples
Con la producción ajustada y la subcontratación, la industria (proveedora) de piezas de automóvil adquiere cada vez más importancia en las cadenas mundiales de producción(65). Además, muchas empresas están pasando al montaje modular, en que el fabricante de las piezas principales no sólo realiza las funciones de proveedor, sino que también coordina el diseño, la fabricación y la instalación de las principales piezas o de los sistemas del coche o camión. En el ámbito del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), muchos de los fabricantes estadounidenses de piezas o complementos (por ejemplo, cinturones de seguridad) han reubicado su producción en México. En el complejo industrial de Saarlouis (Alemania), se puede observar otra tendencia: en este caso, los proveedores se han instalado en un nuevo polígono industrial muy próximo a la fábrica Ford para poder hacer las entregas a tiempo. La Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas desglosa el empleo por países y muestra que el correspondiente a la industria de las piezas de automóvil es el que ha experimentado un crecimiento más rápido en el sector(66).
La reciente oleada de fusiones y adquisiciones que se ha producido en la propia industria del montaje del automóvil ha desencadenado una parecida manía de fusiones en cadena en el sector de la fabricación de piezas de automóvil. La adquisición de la LucasVarity (Reino Unido) por la TRW de Cleveland ha situado a ésta entre los mayores proveedores independientes de piezas de vehículo. Pese a que en un principio la LucasVarity cerrará dos plantas en Ystradgynlais (sur de Gales) y Cincinnati (Ohio), se espera que a largo plazo los puestos ganados superen a los perdidos(67). También se observa una mayor avidez adquisitiva en Federal-Mogul, que acaba de hacerse con la T&N del Reino Unido.
Robert Bosch (Alemania), el mayor productor independiente de piezas del mundo, fue la primera empresa que se introdujo en el Japón por adquisición de Zexel, lo cual posiblemente acelere la consolidación de la industria de piezas de automóvil en el Japón. Por otra parte, se espera que el acuerdo entre Renault y Nissan dé un impulso a la industria de piezas de automóvil en dicho país. Dos de los proveedores de Nissan que son miembros de su keiretsu o grupo de empresas (Calsonic Corporation, fabricante de acondicionadores de aire y Kansei Corporation, fabricante de pantallas de visualización, sensores y airbags serán, a consecuencia de ello, los primeros en fusionarse(68) (se puede pensar que habrá nuevas medidas de racionalización, ya que en el Japón existen tres proveedores diferentes de airbags). Nissan está pensando en reducir a la mitad sus proveedores, que pasarán de más de 1.100 a 600, lo que acarreará una reducción de puestos de trabajo(69). Es probable que Valéo (Francia) adquiera Ichikoh, empresa en la que Nissan tiene una participación del 20 por ciento (entre otras sociedades disponibles cabe citar Exedy, fabricante de embragues, y Unisia Jecs, que fabrica piezas de motor y de cajas de velocidades)(70). Visteon (Ford) también tomó el control de Naldec, proveedor de piezas electrónicas afiliado a Mazda y, Delphi Automotive Systems ha manifestado interés por Toyota Motor(71). La adquisición realizada por Visteon del Plastics Omnium de Francia situó a dicha empresa en una posición igualmente propicia para abastecer a las compañías automovilísticas del continente y ahora de Asia. Al otro lado del océano, la reciente decisión de Honda de establecerse en Alabama está directamente vinculada a la existencia de una red de proveedores que ya se han asentado allí para facilitar sus suministros a Mercedes. Esto mismo puede observase en el Brasil, donde los fabricantes de piezas tales como Magneti Marelli que, en principio abastece a Fiat, trabajan para otras empresas.
Por lo tanto, tal vez uno de los avances más significativos de los últimos años haya sido la transformación del comercio de piezas de automóvil en una industria independiente por derecho propio. Se pueden observar varias tendencias, teniendo en cuenta que las empresas norteamericanas solían ser dueñas de sus proveedores internos, mientras que las europeas confiaban más en proveedores independientes como Robert Bosch. La separación de Delphi Motors de General Motors da la pauta de esta tendencia, al igual que los cambios en la posición de Visteon con respecto a Ford(72). Esta nueva situación podría acarrear ventajas para ambas partes. Por un lado, liberados de su imagen de proveedores de una única empresa matriz, ya no tendrían obstáculos para buscar otros clientes en todo el mundo, incrementando así las ventas (por ejemplo, Delphi ya está firmando contratos con Nissan y Ford(73)). Y las empresas matrices quedarían también libres para comparar y elegir dónde comprar, obligando a sus anteriores proveedores internos a ser más competitivos en costos y calidad si desean mantener los contratos de venta con su antigua empresa matriz. Paralelamente, hay que hacer referencia a la mayor función que están desempeñando los proveedores de primera línea, que ya no se limitan a distribuir piezas de acuerdo con unas condiciones precisas, sino que se les pide cada vez más que participen en la fase de planificación para diseñar, elaborar y, en su caso, instalar las piezas o los módulos que fabrican. La BMW se considera incluso como «asesora» de sus proveedores(74). A su vez, estos proveedores subcontratan la fabricación real de las piezas a los proveedores de segunda y tercera línea, y es en estas empresas más pequeñas donde las condiciones de trabajo y las prácticas que se siguen en las relaciones laborales son menos fáciles de observar y documentar.
Así pues, ésta ha sido una de las primeras consecuencias de la producción ajustada. Con la reducción de inventarios y, los métodos JAT («justo a tiempo» o, como se suele decir cada vez más, «justo a continuación»), toda la responsabilidad se ha transferido a los proveedores, para quienes los métodos JAT pueden ser muy negativos si no logran respetar las fechas de entrega. No obstante, los principales abastecedores han sabido responder al desafío y están satisfechos de su papel de proveedores de sistemas de transporte y comunicaciones(75).
Las 14 empresas más importantes (comprendidos los fabricantes de neumáticos) se enumeran en el cuadro 3.1, por número de empleados.
3.1. Principales proveedores mundiales, por número de empleados
3.2. Aumento del empleo, pero salarios más bajos
Como es lógico, los sindicatos están preocupados por el hecho de que el recurso cada vez más frecuente a los proveedores tenga como resultado la externalización, con salarios más bajos, de trabajos que antes se inscribían en un marco sindical. Además, temen que estas empresas (ya sean recientes o antiguas) no se sindiquen o que pongan dificultades a la hora de organizar un sindicato. Basta con una simple ojeada a los datos disponibles para confirmar estos argumentos.
De la información suministrada por el Programa Internacional de Vehículos de Motor (IMPV) del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y por la Oficina de Estadísticas del Trabajo de los Estados Unidos (véase el gráfico 3.1) se desprende que mientras los montadores (finales) de los Estados Unidos perdieron unos 50.000 puestos de trabajo entre 1987 y 1998, los proveedores de piezas generaron cerca de 150.000 empleos en el mismo período. Ahora bien, no es que desaparecieran todos esos puestos de montaje, ya que las empresas vendieron muchos de los antiguos servicios internos o se deshicieron de ellos, convirtiéndose en servicios autónomos de piezas.
La evolución de la fabricación -- y del empleo -- en la dirección del abastecimiento no es, ni mucho menos, la panacea para los trabajadores del sector automovilístico. Es más frecuente que las empresas abastecedoras sin monopolio de los Estados Unidos ofrezcan empleos que no gocen de amparo sindical y que la remuneración de sus trabajadores sea cerca de un 40 por ciento inferior de promedio a la de los empleos de montaje final. Quienes trabajan en empresas con el monopolio en la fabricación de piezas ganan alrededor de un 30 por ciento menos de promedio. Y, como se observa en el gráfico 3.2, la distancia existente entre los salarios del montaje y del abastecimiento se ha ido incrementando sin cesar desde finales del decenio de 1970. A medida que los proveedores van adquiriendo más importancia -- y emprenden actividades a nivel mundial -- podría seguir degradándose la calidad del empleo en el sector automovilístico(76).
Pese a que los salarios de la industria estadounidense del ensamblaje automovilístico pasaron de poco más de 17 dólares por hora en 1977 a 19 dólares por hora aún no entrado el año 1995, los salarios de los proveedores descendieron de 16 a cerca de 14 dólares por hora en el mismo período (véase el gráfico 3.2), aunque los sueldos de los proveedores seguían situándose por encima del sueldo medio de los fabricantes.
De los datos procedentes del sindicato canadiense CAW(77) se desprende una evolución muy similar. En el período comprendido entre 1991 y 1996, mientras que las principales empresas de montaje de automóviles crearon 3.000 nuevos puestos de trabajo (contrariamente a sus homólogas estadounidenses, que redujeron puestos), los fabricantes de piezas independientes generaron cerca de 30.000 nuevos empleos, y actualmente dan trabajo a cerca del doble de personas con respecto a las propias empresas fabricantes de automóviles (99.400 frente a 53.500, una proporción mucho más elevada que en los Estados Unidos). Así pues, Magna Internacional, Inc., el mayor proveedor de piezas, se sitúa en el segundo lugar de la lista de empleadores de la industria automovilística, inmediatamente detrás de General Motors, pero por delante de Ford y DaimlerChrysler. También en este caso se pone de relieve el desfase salarial que existe entre los proveedores y los montadores. Los que trabajan en el montaje final ganan 25,65 dólares canadienses por hora, mientras que el sueldo de los proveedores es de 19,75 dólares canadienses por término medio. Pero aún hay más: cuando en 1966 la General Motors envío a sus fabricantes de piezas a Peregrine (Oshawa, Ontario), algunos de los cuales trabajaban en el mismo taller, tras las negociaciones, el CAW consiguió que los trabajadores que realizaban las mismas tareas en Peregrine se beneficiasen del acuerdo colectivo que se había negociado con General Motors. Se llegó a un acuerdo en el concepto de «propiedad del trabajo» es decir, que mientras que un empleador podía vender instalaciones o acciones, no podría hacer lo mismo con un trabajador ni con su contribución a dicho trabajo. Este año se ha producido un nuevo giro en la ronda canadiense de negociaciones debido a la petición de que los «tres grandes» (DaimlerChrysler, Ford y General Motors) adopten medidas para alentar a Magna Internacional, su principal proveedor, a organizar su mano de obra, que hasta la fecha no se hallaba sindicada. Esto también ha constituido una inquietud para la UAW, ya que la venta realizada de Delphi por General Motors y los planes de Ford para deshacerse de Visteon hacen temer una pérdida de miembros sindicales.
Las investigaciones realizadas por Steffen Lehndorff en más de 50 empresas de abastecimiento de cuatro países europeos mostraban que con los métodos «justo a tiempo» y «kanban», los trabajadores se convierten en una especie de parachoques(78). En el cuadro 3.2 se consigna la frecuencia de las entregas de piezas por parte de los distintos proveedores, que oscilan entre cada dos días a cerca de dos horas. En algunos casos el tiempo transcurrido desde la orden de pedido hasta la entrega ha sido entre una hora y hora y media. En el cuadro 3.3 se pueden observar las distintas medidas de flexibilidad del mercado de trabajo a las que recurren los proveedores con el fin de dar respuesta a las fluctuaciones de la demanda, entre las que se encuentran el recurso cada vez más frecuente a trabajadores de agencia, contratos de plazo fijo, además de la remuneración de las horas extraordinarias en beneficio de los empleados de plantilla.
Al comparar estos cuatro países europeos también se observan las diferencias en los sueldos, que generalmente son más bajos para los fabricantes de piezas, como se muestra en los cuadros 3.4 y 3.5 (a excepción de la fabricación de pistones o en los casos en los que se aplica el mismo convenio colectivo). Los salarios también oscilan entre los países con respecto a la misma producción, y suelen ser más elevados en Alemania.
3.2. Frecuencia de las entregas por parte de los proveedores de las industrias automovilísticas
3.3. El caso de Alemania
En un estudio sobre la industria automovilística alemana, Peter Nunnenkamp examinó el proceso de mundialización y la importación de piezas de automóvil en Alemania entre 1980 y 1996(79). Descubrió que éstas habían aumentado en todos los ámbitos, desde las piezas de carrocería, y motor a las eléctricas. Ahora bien, el crecimiento en las importaciones fue especialmente elevado en lo que a los motores se refiere, mientras el de piezas eléctricas fue bajo y el de carrocerías nulo (a causa de su tamaño). La proporción total de piezas de automóvil importadas en comparación con el porcentaje global de importaciones en este sector pasó de un 34 por ciento en 1980 a más de un 42 por ciento en 1996. No obstante, salvo contadas excepciones, la mayor parte de estas importaciones (dos tercios) procedían de países con renta elevada y estos índices no reflejaban las «exportaciones de empleos» a países con salarios bajos. De hecho, los antiguos diez miembros de la Unión Europea representaban más de la mitad de todas las importaciones alemanas y los más recientes (Finlandia, Austria y Suecia) un 44 por ciento. Sin embargo, el hecho de que el porcentaje de piezas importadas se duplicase entre 1980 y 1996 indica un cierto grado de traslado de la producción(80). (Véase también el estudio del caso sobre Ford y la red de proveedores de Alemania, y el polígono industrial de Saarlouis, que se trata más adelante en la sección 3.7 de este capítulo). Hoy día probablemente se tienda más a la exportación de piezas de Alemania a los países vecinos para su montaje final y a la nueva importación a Alemania o bien a la exportación a otros países, más que al aprovisionamiento de piezas en otros países.
3.4. La presión de la competencia
Con la introducción de más de 200 proveedores japoneses de piezas de automóvil en los Estados Unidos entre 1982 y 1992 (tras el establecimiento de fábricas pertenecientes a siete empresas japonesas de construcción de vehículos en el decenio de 1980) y su participación en cierta forma de relación comercial con más de 900 empresas autóctonas de fabricación de piezas para automóvil, se había creado el contexto adecuado para comparar su productividad a la de sus homólogos estadounidenses, así como su presión como competencia. En general, en un estudio realizado por Yumiko Okamoto a partir de unos 500 proveedores básicos se demostraba que la productividad de las empresas de propiedad estadounidense no era tan baja como podría haber parecido en un principio; ahora bien, se observaba que «entre 1982 y 1992 los resultados económicos de los proveedores independientes de propiedad estadounidense había mejorado ininterrumpidamente»(81). La causa no era tanto la transferencia tecnológica de sus homólogos japoneses, sino que se debía a la mayor presión de la competencia.
Como se mencionó al principio de este capítulo, la tendencia a las fusiones y adquisiciones en la industria del abastecimiento se está intensificando e incluso se está extendiendo al Japón. Dana, TRW, Magna International, Delphi y Robert Bosch se están ampliando, iniciando nuevos ámbitos de actuación en el Japón, o adquiriendo industrias japonesas de fabricación de equipos(82), a un ritmo inimaginable en el pasado. Asimismo, sorprendentemente parece que los proveedores japoneses no se encuentran tan retrasados en el proceso de modularización como sus rivales europeos y estadounidenses.
3.5. Tendencias divergentes
Mientras que tradicionalmente los fabricantes de automóviles alemanes mantenían las distancias en la relación con sus proveedores, hasta hace poco las empresas estadounidenses confiaban en sus proveedores internos, tendencia que, como se señaló anteriormente, puede estar cambiando. Sin embargo, es posible que en Italia la Fiat esté tomando otro rumbo a medida que su rama automovilística vaya adquiriendo más interés por efectuar compras y siga una estrategia distinta para fortalecer su posición de mayor grupo mundial de automatización industrial y sistemas de producción. Tras una avalancha de adquisiciones por parte de su subsidiaria Comau (Renault Automation y Sciacky de Francia), adquirió también la empresa estadounidense Progressive Tools and Industries (Pico) para confirmar su intención de avanzar en ese sector de sistemas automatizados de la industria del automóvil(83). Incluso hay quien opina que Ford podría subcontratar a Fiat todas sus operaciones del ensamblaje del Brasil.
En el recuadro 3.1 se pone de manifiesto que las fusiones y adquisiciones no se circunscriben a las principales industrias de montaje de automóviles, sino que también se extienden a sus empresas proveedoras, y que incluso los anteriores proveedores internos de las grandes compañías automovilísticas -- como Delphi -- están vendiendo unidades que no forman parte de sus principales actividades. Por otro lado, mediante su plan estratégico Lear está demostrando su determinación de centrarse en los sistemas de interior y de sacar provecho de la subcontratación y de las tendencias de consolidación de los proveedores en la industria. Pese a su 350 por ciento de incremento en las ventas en los últimos cinco años y a un aumento del empleo de un 50 por ciento en los dos últimos años (lo cual se explica sobre todo por las adquisiciones), esta reestructuración no ha podido realizarse sin el cierre de complejos y despidos (acompañados de indemnizaciones por despido). Pero, Lear, al igual que otros proveedores, espera pasar de ser una empresa abastecedora de piezas individuales (como asientos) a un proveedor de interiores modulares completos, de «pedazos» enteros de vehículos, duplicando así su potencial de venta.
Al igual que Lear con respecto a los interiores, la Dana Corporation también ha estado ampliando su potencial de ventas con respecto al capó y a la gama de carrocerías que ofrece, incluyendo actualmente los frenos y líquidos de frenos(84). De forma similar, Valéo «emprendió su marcha hacia la mundialización»(85) en 1987 cuando decidió centrarse en las piezas automotoras (mecatrónica, sistemas térmicos, transmisiones y distribución) y ha seguido llevando a cabo una serie de adquisiciones que también han provocado un incremento de su mano de obra en poco más de un 50 por ciento en sólo dos años (de 32.600 a 50.400 entre 1996 y 1998). En la Denso del Japón el número de empleados también ha aumentado de 57.000 a 72.359 en el último año(86) y todo el crecimiento de PSA se ha concentrado en su comercio de equipos automotores, pasando de 9.700 empleados a 25.900(87). Mannesmann también está siguiendo esta tendencia al dividirse en dos empresas, una que se centraría en la ingeniería y en las piezas automotoras, y la otra en su sector de telecomunicaciones.
Por consiguiente, la tendencia de los proveedores es, de alguna forma, inversa a lo que está sucediendo en el sector del montaje de automóviles. En vez de tratar de abarcar la totalidad del mercado mediante adquisiciones y alianzas estratégicas, los proveedores se están concentrando en sus actividades principales (ya sea el interior, exterior o chasis del coche) a través de una política selectiva de adquisiciones y restructuración, que también abarca la venta de esas actividades fuera del ámbito de su especialización. Asimismo, se están vendiendo como proveedores de «sistemas» completos en relación con los servicios de transporte (ya sean coches, camiones, autobuses, aviones, etc.).
|
Recuadro 3.1.
Fundada en 1917 como fábrica de piezas de acero para vehículos, hoy Lear suministra a las fábricas de automóviles sistemas de asientos, revestimientos para suelos y sistemas acústicos, sistemas de árbol de levas en cabeza y de paneles de instrumentos, así como piezas individuales. Creada en 1993, Lear Seating aseguró su posición en el mercado estadounidense de sistemas de asientos al hacerse con el negocio norteamericano de lonas de asientos y sistemas de asientos de la Ford Motor Company. Como parte del trato, Ford firmó un acuerdo de abastecimiento de cinco años con Lear y esta última se hizo responsable de las labores de ingeniería fundamentales de los sistemas de asiento de Ford. Tres años después, Lear y Ford abrieron un centro de investigación conjunta en Dearborn, Michigan. En 1994, gracias a un proceso similar Lear logró introducirse en el mercado italiano y obtener la condición de principal abastecedor primario junto con Fiat de todo el mundo. Asimismo, adquirió un centro de investigación en Turín. En una serie de fusiones y adquisiciones y de inversiones destinadas a fundar un establecimiento nuevo en Sudamérica en 1996 y en el marco de lo que se ha denominado «adquisiciones de 1997», compró la ITT Seat Sub-Systems Unit (un proveedor de asientos que funcionan mediante un dispositivo eléctrico y asientos reclinables de Norteamérica), Keiper Car Seating GmbH y Co., un proveedor muy importante de sistemas de asientos para automóviles según el método «justo a tiempo» para el grupo VW, Porsche y Mercedes Benz (con operaciones en Brasil, Sudáfrica, Alemania, Hungría e Italia) y la Euro American Seating Corporation (EAS), un proveedor de sistemas de asientos para automóviles que abastecía a los fabricantes de equipos originales. Estas adquisiciones reforzaron el papel de Lear de participante mundial en el mercado de sistemas de asientos, reforzando sus vínculos con Ford y Fiat. A medida que evolucionaba el mercado, Lear adquirió Dunlop Cox Ltd. (Reino Unido) por su capacidad para diseñar y fabricar dispositivos de ajuste de asientos manuales y electrónicos para automóviles. A medida que la producción modularizada de todas las cadenas de montaje se convertía cada vez más en la norma, Lear Seating también realizó gestiones para adquirir bienes relacionados con las piezas de la cabina. En 1995, compró el Automotive Industries Holding, haciéndose así con las capacidades de diseño y fabricación necesarias para producir interiores de gran calidad. En 1996, adquirió la Masland Corporation, especialmente por sus tecnologías de sistemas acústico y de revestimiento para suelos y su centro técnico de Plymouth (Michigan) debido a las pruebas acústicas, al diseño, a la ingeniería de producto, a la integración de los sistemas y a la gestión de la producción, y Borealis AB por su capacidad para diseñar y fabricar paneles de instrumentos y puertas. En 1998, su personal -- establecido en unos 200 complejos de 28 países de todo el mundo -- se había incremento en un 50 por ciento, ya que había pasado de 44.000 a poco más de 65.000 sólo en el período 1996-1998. Esto se debe en gran parte a las adquisiciones realizadas en 1998, entre ellas, Delphi Seating (antes perteneciente a General Motors) y Pianfei, Strapazzini Resine, AW Chapman (todas ellas abastecen los interiores de automóviles en Europa). Actualmente, Lear es capaz de llevar a cabo el papel de integrador de sistemas y de administrar el diseño, la compra y el suministro de todo el interior del automóvil. Fuente: UNCTAD. World Investment Report 1999 (Ginebra, 1999), recuadro III.6, pág. 111, Securities Exchange Commission 10K form, y Lear Corporation 1998 Annual Report. |
En el cuadro 3.6 se muestra el importante porcentaje (ya en 1996), que tienen las piezas, con la aportación de proveedores externos, en la configuración final del vehículo. No cabe duda de que hoy día este porcentaje ha aumentado y se sabe que ahora debe rondar el 76 por ciento en el caso de Renault (porcentaje similar al de las empresas japonesas que figuran en el cuadro). Puesto que los proveedores están detrás de gran parte de la fabricación del coche y que las piezas vienen previamente montadas, se ha calculado nuevamente «que los costos del trabajo en el montaje de un vehículo tan sólo se elevan a entre un 4 y un 6 por ciento (según distintas estimaciones) del precio de venta de un coche»(88).
3.6. Las industrias maquiladoras en México
En México se ha dado mucha publicidad -- tanto positiva como negativa -- a las maquiladoras (o industrias bajo control aduanero). Muchos señalan su éxito en la creación de empleos -- más de un millón -- y a su importante contribución a las exportaciones manufacturadas. Desde principios del decenio, la industria que ha obtenido los mejores resultados ha sido la de fabricación de piezas de automóvil con un aumento de un 31,4 por ciento en el empleo, lo cual corresponde a más de 200.000 trabajadores. Ahora bien, sus detractores destacan el hecho de que los salarios reales se hayan estancado, la libertad sindical y la organización colectiva se pongan a menudo en entredicho y que la maquiladora no haya establecido vínculos regresivos ni progresivos con la economía local, limitando así sus repercusiones. De hecho, la parte local de la producción de las maquiladoras sólo alcanza un 2 por ciento de media.
Las industrias maquiladoras se pusieron en marcha en 1965 mediante una combinación de iniciativas gubernamentales a ambos lados de la frontera, y tras más de 30 años de funcionamiento es lógico esperar que el sistema de las maquiladoras muestre signos de avance en el valor añadido de la producción, el nivel técnico del trabajo, la productividad y los salarios reales. Si las maquiladoras no dan un paso adelante en estos terrenos, los beneficios sociales y económicos que se derivan de la inversión en el sector serán limitados y podrían ponerse en duda.
En la mayoría de los sectores, la mano de obra no calificada engloba casi la mitad del total de la mano de obra, y ésta es la categoría a la que pertenecen el 50 por ciento de los trabajadores del sector de la confección y el 46,1 por ciento y el 47,3 por ciento de los que trabajan en la electrónica y en la fabricación de piezas de automóvil, respectivamente. El montaje sigue siendo la actividad que predomina en los tres sectores. En cuanto a los porcentajes de mano de obra calificada, cabe señalar que no llegan al 7 por ciento los trabajadores de la industria de la confección que están calificados, mientras que en la industria de fabricación de piezas de automóvil esta proporción es mayor, puesto que se eleva a un 17,9 por ciento. Según las estadísticas, se observa una tendencia a crear empleos de mejor calidad en las maquiladoras. El número de trabajadores calificados de las maquiladoras aumentó en un 14 por ciento en los años 1997 y 1998, mientras que el número de trabajadores directos aumentó en sólo un 12 por ciento durante el mismo período. En la industria eléctrica/electrónica y en el sector de fabricación de piezas de automóvil, disminuye cada vez desciende más la proporción de trabajadores directos y aumenta el número de técnicos. Aunque los cambios registrados en el empleo puedan parecer escasos en vista de los porcentajes, las cifras son significativas cuando se examina el tamaño de la industria.
Tradicionalmente, las empresas maquiladoras de México pagaban a sus trabajadores unos salarios por debajo de la media de las demás industrias, y si se calcula en términos reales, los salarios de los trabajadores de la maquiladora han experimentado un descenso. Esto sigue suscitando una de las más fuertes críticas de la industria maquiladora en México. De hecho, desde 1975 los salarios reales han disminuido en un 20 por ciento, en gran parte debido a las sucesivas devaluaciones del peso mexicano(89). No obstante, los salarios y los beneficios continúan siendo superiores a lo que exigen las leyes federales sobre el trabajo en México. Si se establece una comparación con sus vecinos centroamericanos, se observa que la industria maquiladora de México generalmente ofrece salarios más elevados, a una media de 1,92 dólares estadounidenses por hora. Se espera que en el año 2001, los salarios hayan pasado a 2,96 dólares por hora.
Aunque la media salarial de las maquiladoras se sitúa por debajo de la media nacional, hay que señalar que los sueldos medios de las maquiladoras son atraídos a la baja por las industrias del sector textil y del vestido, que emplean trabajadores poco calificados y retribuidos con bajos salarios. Las diferencias salariales entre las industrias son significativas. Los trabajadores de las industrias de fabricación de piezas de automóvil ganan un 89 por ciento más que los de la industria textil y del vestido, mientras que los empleados de las industrias eléctrica y electrónica ganan un 70 por ciento más que los de la industria textil y de la confección.
Desde hace mucho tiempo, Delphi Automotive Systems (DAS, que antes formaba parte de General Motors) posee muchas fábricas en México, 53 en total, y se ha convertido en el segundo mayor empleador privado del país, con más de 75.000 trabajadores en el año 1999. A nivel internacional, Delphi México emplea a poco más de un tercio de las 204.000 personas que trabajan para la compañía en todo el mundo. El centro técnico de Delphi situado en Cidad Juárez, junto a El Paso (Texas) sigue siendo el caso más representativo de un centro dinámico donde el carácter de la maquiladora va más allá de los simples procesos de producción tales como el montaje de cinturones de seguridad y otras piezas realizado por trabajadores no calificados(90).
Delphi es una empresa que forma parte del grupo de compañías pioneras que posiblemente representen el comienzo de una nueva era en la industria maquiladora de México. Las empresas maquiladoras de la primera generación se caracterizaban por un número elevado de trabajadoras jóvenes no cualificadas que percibían salarios bajos y realizaban tareas repetitivas, mientras que la investigación y el desarrollo, y otras actividades con gran valor añadido emprendidas por empresas multinacionales que invertían en las maquiladoras mexicanas permanecían en sus países de origen. Esto tendió a encasillar a las maquiladoras mexicanas y a otros países que fabricaban para la exportación en el fondo de la cadena de producción. La segunda generación de maquiladoras reunieron la maquinaria y los equipos automatizados mediante nuevas formas de organización del trabajo. Empresas como Delphi que, según palabras de Jorge Carrillo forman parte de la «tercera generación»(91) no se limitan a buscar simplemente las ventajas geográficas y de costos que supone realizar el montaje en México, y se centran en los servicios de fabricación integrada con procesos de producción con alto coeficiente de conocimientos. Incluso están transfiriendo las actividades de investigación, concepción y desarrollo de los Estados Unidos a las maquiladoras, bajo la dirección de ingenieros mexicanos que conocen los antiguos medios estadounidenses. El trabajo se organiza con frecuencia a partir de un proyecto y se forman equipos con competencias múltiples responsables de todas las fases del diseño, la producción y la distribución. La búsqueda de una continua mejora es una fuerza impulsora de la organización del trabajo, y la formación continua es más frecuente.
La fabricación de televisores en México parece reproducir el perfeccionamiento del sector de fabricación de piezas de automóvil gracias a una mayor tecnología y a las inversiones con alto coeficiente de conocimientos que se están realizando. No obstante, aún es pronto para decidir si se trata de una tendencia general o de un avance de una industria en particular. La presencia local todavía es baja y las vinculaciones regresivas con los proveedores locales son escasas, lo que restringe, por consiguiente, los beneficios que revierten en la economía del entorno. Sería útil que el Gobierno adoptase medidas políticas para garantizar no sólo que se dispone de mano de obra con formación y estudios en la que se apoye la producción con mayor valor añadido, sino también que las cadenas de producción de las maquiladoras se integran más en la economía mexicana.
3.6. Porcentaje de subcontratación de las piezas del vehículo final
3.7. La red de proveedores de Ford y el polígono
industrial de Saarlouis: un estudio de caso(92)
Ford está tratando de reducir el número de grandes factorías que utilizan en todo el mundo de 32 a 16, el de estructuras de motores de 30 a 14 y el de familias de cajas de cambios de 22 a 15, y de aumentar la proporción de piezas idénticas en todos los modelos del grupo Ford del 21 a 50 por ciento. Este programa de arquitectura mundial englobará todas las marcas del grupo Ford (Ford, Mercury, Jaguar, Mazda, Lincoln y Volvo). El objetivo es disminuir el número de piezas que han de montarse y la complejidad de los mismos, con lo que mejorará la calidad.
Con la mundialización de los suministros, la Ford Werke AG de Colonia trata de comprar a los precios más bajos del mundo, sin volver a conceder un trato especial a los proveedores locales ni a los que se ha recurrido desde hace tiempo. Los encargos de piezas se ofrecerán tanto a nuevos como a antiguos colaboradores. El proyecto es que los volúmenes sean mayores para aumentar la productividad de los proveedores y beneficiar a ambas partes. A causa de los problemas logísticos en todo el mundo y del gran volumen que se maneja, puede ocurrir que algunas piezas tengan que ser fabricadas por más de un proveedor. La empresa está considerando contar con varios proveedores para la fabricación de los componentes; estos proveedores adquirirán la condición especial de proveedores de servicios múltiples de Ford y participarán en el proceso de diseño y producción de nuevos modelos desde el primer momento.
|
Recuadro 3.2
Bosch, Benteler, Johnson Controls, Siemens, ITT, Michels, Autoliv, Kiekert, Thyssen, Eisenwerke Brühl, Ina, VAW Alucast, Montaplast, Webasto, Krupp Hoesch Stahl, PPG, Dr. Franz Schneider,Plastifol, Delphi Packard, ZF. Fuente: Stryk, op. cit. |
Como resultado de todo ello, la política de abastecimiento único y la transferencia del suministro de módulos en vez de una serie de piezas, el número de proveedores directos no deja de disminuir. Por ejemplo, de las 700 empresas que proporcionaban directamente piezas para el Ford Escort, se ha pasado a 210 en el caso de su sucesor, el Ford Focus, y está previsto que esta cifra se reduzca a 100 en el caso del sucesor del Ford Fiesta. Ford espera que la mayoría de estos proveedores sean proveedores de servicios múltiples, es decir, empresas más grandes que proporcionen volúmenes mayores, y que compartan parte del riesgo en lo que se refiere al éxito del modelo.
Al ser Alemania el país que posee el mayor mercado de coches de Europa, Ford Werke se ha convertido en la sede de las empresas de Ford en Europa. Las oficinas que se encargan de la compra de maquinaria y piezas para las fábricas europeas se han concentrado en Colonia y en Basildon (Reino Unido). De los 650 empleados del departamento de compras de la oficina de Ford en Europa, 300 están en Basildon, 300 en Colonia y 50 en las oficinas de Valencia, Praga, Varsovia, Budapest y Turín. Ello refleja la mayor división internacional del trabajo y que las fronteras ya no son un factor determinante.
En Europa el volumen total de suministros asciende a 34.000 millones de marcos alemanes, de los cuales el 29 por ciento corresponde a la maquinaria y el 71 por ciento a las piezas. En el gráfico 3.3 se pueden observar las fuentes de suministros en el continente: más de un tercio de las piezas se adquieren en Alemania, casi un tercio en el Reino Unido y la mayor parte del porcentaje restante en Europa occidental (los Estados Unidos participan con menos de un 7 por ciento). Aunque la proporción correspondiente a los proveedores alemanes se mantendrá constante está previsto comprar más piezas de este tipo no en Alemania, sino en las empresas internacionales afiliadas.
La nueva fábrica de la Ford Focus en Saarlouis (Alemania) pone de manifiesto los nuevos planteamientos de cooperación entre Ford Werke de Colonia y sus proveedores. En septiembre de 1998 se inauguró un complejo industrial especial para los proveedores de Ford. En total se invirtieron en el parque industrial 250 millones de marcos alemanes, 100 millones concedidos por Saarland Bau-und Boden Projektgesellschaft mbH y 150 millones asignados por los proveedores. Se ha creado un total de 800 nuevos puestos de trabajo. En una zona de 50.000 metros cuadrados, 12 proveedores producen módulos para la fábrica Ford Focus, utilizando los métodos de producción en «justo a continuación» en la que los proveedores producen sus módulos justo cuando la cadena de producción se encuentra en marcha: para transportar las partes a la cadena de producción se ha instalado un sistema de transporte ferroviario suspendido totalmente automático. Gracias a este sistema, se pueden transportar piezas en sólo unos minutos a 16 lugares diferentes de la cadena de montaje de la vecina fábrica de Ford.
Este sistema logístico innovador evita el uso de 300 camiones por día y ahorra 5 millones de kilómetros de transporte por año, si se compara con el sistema tradicional. Para asegurar la entrega de las piezas en el tiempo justo, se ha instalado un Intranet con el fin de que la fábrica de producción de Ford y los proveedores puedan intercambiar datos permanentemente. A los proveedores se les informa con seis días de antelación del tiempo de producción previsto, de manera que puedan adaptar su propia producción. La llamada final del tiempo real de producción la efectúa una computadora central de producción el día en que ésta tiene lugar..
Gracias al concepto de complejo industrial con su sistema de ejecución directa y automática (Direct Automatic Delivery System -- DADS), Ford Werke puede fabricar un coche de forma más eficaz, rápida y barata y con mayor precisión. No es necesario almacenar piezas en la fábrica de Ford, aunque sí es necesario que los proveedores almacenen materiales en sus propias fábricas. En opinión de Ford Werke, esta fábrica de producción constituye un paso adelante para conseguir que la producción en Alemania pueda seguir compitiendo con otros centros de producción, aunque la proximidad física de los proveedores permite a Ford Werke poner en práctica nuevas formas diferentes de cooperación, por ejemplo compartiendo algunas de las instalaciones sociales y de seguridad, como los servicios médicos y el cuerpo de bomberos.
Ford Werke ofrece a sus socios de Saarlouis asistencia de cara a una cooperación futura en el ámbito de la investigación y del desarrollo de productos. Se exige que todas las empresas de Saarlouis apliquen las normas comunes de calidad, como la ISO 9000. Los equipos simultáneos de ingenieros compuestos por personal procedente de Ford Werke y de las empresas de proveedores prevén crear nuevos métodos de producción que serán incluso más eficaces. Como resultado de la integración temprana de los proveedores en todo el proceso de planificación de la producción, el 70 por ciento de todas las piezas estaban disponibles durante la fase de prueba, seis meses antes del inicio de la producción real, en comparación con entre un 30 por ciento y un 35 por ciento en la fase de prueba de otras cadenas de producción de Ford.
Ford Werke organizó el programa de formación más completo de su historia a fin de preparar la producción del Focus. Las más de 200.000 horas de formación impartidas por 100 especialistas durante dos años costaron a Ford Werke 40 millones de marcos alemanes.
No sólo se ha recortado mucho el número de proveedores, sino también el de piezas, que ha pasado de 4.600 (Ford Escort) a 3.000 (Ford Focus). Esto se debe sobre todo a la utilización de módulos prefabricados que se llevan hasta la cadena de montaje. Por ejemplo, el salpicadero y el sistema de dirección (que contienen cada uno de ellos cerca de 300 piezas) se suministran como módulos.
El nuevo sistema de producción física va acompañado por un nuevo modelo de tres turnos de tiempo de trabajo se refiere, que se basa en trabajo flexible de grupo. Ford Werke estima que el nuevo sistema de producción ha aumentado la eficiencia en un 25 por ciento.
3.7. Proveedores de servicios múltiples en Saarlouis
3.8. Las compras electrónicas por el sistema WYSIWYG(93)
En el gráfico 3.4 que figura a continuación se muestra como se puede organizar de forma electrónica el pedido, la compra de piezas, la coordinación de su entrega y el montaje.
Como se observa en el gráfico 3.4 y en el cuadro 3.8, la industria del automóvil ahora comienza a recoger los frutos de la revolución en las comunicaciones. De hecho, auto.com se ha convertido en una realidad virtual, con servicios independientes en línea, lo que permite a los clientes evitar los salones de exposición y los concesionarios(94). Autobytel también prevé penetrar en el mercado europeo con miras a sustituir las concesiones una vez que las excepciones en bloque hayan expirado en el año 2002(95). En otros casos, son las propias empresas las que se encargan de la gestión de los sitios en red. Ford, Opel (General Motors) y Fiat se hallan entre las primeras que ofrecen la posibilidad de encargar y adaptar la configuración deseada en Internet(96). Se puede configurar y entregar un Mustang en un plazo de 21 días, y actualmente Honda se compromete a entregar un coche en cinco días.
3.8.1. Intranet y Extranet
Además del Intranet individual de ciertas empresas, tres mayores compañías de los Estados Unidos están creando una red general de automóviles que conectará a través de medios electrónicos a estos fabricantes con unos 10.000 proveedores de todo el mundo y efectuará un ahorro aproximado de 1.000 millones de dólares(97). Parece que también existen proyectos para establecer un Extranet europeo.
68. Norihiko Shirouzu: «Nissan's tie-up spurs suppliers to merge», en Wall Street Journal, 24 de marzo de 1999.
69. Tim Burt: «Nissan plans drastic $9bn overhaul», en Financial Times, 19 de octubre de 1999, pág. 1.
70. Alexandra Harney: «Components group plans Asia push: Valéo seeks equity links in Japan», ibíd., 17 de junio de 1999; ídem.: Valéo sets up car parts links with Japan», ibíd., 21 de octubre de 1999, pág. 20; ídem. y David Owen: «Valéo set to unveil new deal in Japan», Financial Times, 28 de octubre de 1999, pág. 26.
71. Idem.: «Toyota Motor resits alliance with Delphi», ibíd., 20 de julio de 1999, pág. 22.
72. De hecho, los contratos de los trabajadores de Visteon fueron el principal tema de las negociaciones entre los Trabajadores Unidos del Automóvil (UAW) y Ford de este año, con el resultado de que los trabajadores mantendrán los contratos que tenían con Ford de por vida y tendrán prioridad de surgir un puesto de trabajo en Ford. Ahora bien, no está claro cómo funcionará esto, aunque es probable que implique el reembolso a Ford de los salarios en cuestión por parte de Visteon (International Herald Tribune, 13 de noviembre de 1999).
73. Nikki Tait: «Delphi to buy back shares as it exceeds forecasts», en Financial Times, 20 de julio de 1999, pág. 16.
74. «Además se alentaba a los proveedores a que facilitasen su propia evaluación sobre BMW en el Lieferantenreport (informe de los proveedores), contribuyendo a la toma de conciencia de la empresa con respecto a la forma de mejorar más la colaboración con los proveedores» (BMW Anual Report 1998, pág. 132).
75. Véanse los anuncios publicitarios de una página o en color que recientemente han publicado en distintos periódicos empresas proveedoras de gran talla, tales como la TRW en el Wall Street Journal del 12 de mayo de 1999 («Hemos ampliado nuestro alcance mundial... estamos decididos a ser el mejor proveedor de nuestros clientes en todos los mercados mundiales en los que actuamos»), «A car without Bosch», en International Herald Tribune, y Delphi Motors, ibíd., 14 de septiembre de 1999.
76. Timothy Sturgeon y Richard Florida: The world that changed the machine: Globalization and jobs in the automotive industry (proyecto de informe final para la Fundación Alfred P. Sloan), 5 de mayo de 1999, págs. 76-77.
77. Sindicato nacional de trabajadores de los sectores del automóvil, aeroespacial y transporte, y de otros trabajadores del Canadá (CAW-Canadá); véase CAW: 1999 Collective Bargaining and Political Action Convencion: Sectorial analysis (http://www.caw.ca/99convention/sa autoparts econ.html).
78. Steffen Lehndorff: «La flexibilité chez les équipmentiers automobiles en Europe», en Travail et emploi (París), núm. 72, marzo de 1997, págs. 67-78, y Human beings as buffers: Time constraints and autonomous time management under the just-in-time regime, documento mimeografiado, Institut für Arbeit und Technik, Gelsenkirchen (Alemania).
79. Peter Nunnenkamp: «Die deutsche automobileindustrie im Prozeß der Globalisierung», en Die Weltwirtscahft, tomo 3, 1998 (Tübingen, J.C.B. Mohr), págs. 294-315.
80. Ibíd., pág. 304.
81. Yumiko Okamoto: «Multinationals, production efficiency, and spillover effects: the case of the US auto parts industry», en Weltwirtschaftliches Archiv, 1999, vol. 135 (2), pág. 258.
82. A. Beaudet: «Modularization and consolidation in the global auto parts industry: The road ahead for Japanese auto suppliers», en La Lettre du Gerpisa, núm. 135, octubre de 1999, pág. 11.
83. «Fiat buys to strengthen its subsidiaries», en Financial Times, 31 de marzo de 1999, y John Tagliabue: «Italian seeks to bring GE's magic to Fiat: Fresco wants to revitalise an empire», en International Herald Tribune, 13 de septiembre de 1999, pág. 13.
84. Dana Corporation: Focussed Growth (1998, Annual Report).
85. «La adquisición de ITT's Electrical Systems encajaba perfectamente con la estrategia de Valéo de los últimos diez años, concebida con el fin de que, mediante un crecimiento interno y adquisiciones, Valéo se convirtiese en un participante mundial de las piezas y los sistemas eléctricos y electrónicos». Valéo: Annual Report 1998, págs. 1-2.
86. Denso: Annual Report 1999.
87. PSA Peugeot Citroën: Annual Report 1998.
88. Jean-Pierre Durand: «Introduction: The diversity of employee relationships» en Jean-Pierre Durand y varios: Teamwork in the automobile industry: Radical change or passing fashion? (MacMillan, Londres, 1999), pág. 8.
89. Hualde, A.: Las maquiladoras en México a fin de siglo (OIT, 1997), pág. 10.
90. Para más información sobre este centro, véase en particular Jorge Carrillo: «Industrial upgrading in Mexico: the case of General Motors», documento presentado en la «Global Production and Local Jobs», Instituto Internacional de Estudios Laborales, Ginebra, OIT, 1.º-10 de marzo de 1998, págs. 17-20.
91. Ibíd.
92. Sobre la base del estudio de caso de Robert Stryk: The impact of globalization on the German transport equipment manufacturing sector, documento de trabajo del Programa de Actividades Sectoriales (OIT, de próxima publicación).
93. «Compre lo que está viendo» (What you see is what you get - WYSIWYG).
94. Fara Warner: «CarsDirect.com aims to become Amazon of the auto world: Bypassing show rooms, venture will sell vehicles entirely over web», en Wall Street Journal, 17 de mayo de 1999, pág. 15.
95. Tim Burt: «Autobytel to push online car sales in Europe», en Financial Times, 8 de octubre de 1999, pág. 24.
96. «WYSIWYG purchasing, or how to buy a car on-line», en International Herald Tribune, 14 de septiembre de 1999, pág. 10.
97. Jack Olin, Noel Greis y John Kasarda: «Knowledge management across multi-tier enterprises: Promise of intelligent software in the auto industry», en European Management Journal, vol. 17, núm. 4, 4 de agosto de 1999, pág. 342.
