El desarrollo de los recursos humanos, el empleo y la mundialización en el sector de la hotelería, la restauración y el turismo

Informe para el debate en la reunión tripartita sobre el desarrollo de los recursos humanos, el empleo y la mundialización en el sector de la hotelería, la restauración y el turismo

Ginebra, 2-6 de abril de 2001

Oficina Internacional del Trabajo  Ginebra

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4. Desarrollo de los recursos humanos

4.1. Introducción

Las clásicas limitaciones de la industria de la hotelería, restauración y turismo, a saber una larga jornada laboral que perjudica a la vida social de los trabajadores, una remuneración escasa, un empleo inestable y estacional, poco prestigio profesional, etc., hacen que muchas personas consideren el empleo en dicha industria poco atractivo. Un estudio realizado en 1996 en Alemania puso de manifiesto que nueve de cada diez empleados no habían elegido trabajar en la industria de la hotelería y la restauración como primera opción, y que únicamente un trabajador de cada siete estaba satisfecho de haber elegido esta profesión. Sin embargo, la industria atrae a algunas personas, ya sea durante períodos cortos o como carrera a largo plazo.

Las consecuencias inmediatas y más obvias de semejante situación son las dificultades a la hora de contratar al personal adecuado y la elevada rotación de los empleados, siendo ambos factores costosos para la industria. Por consiguiente, se observa una necesidad de desarrollar los recursos humanos, mejorar el perfil de la industria, aumentar la productividad y ofrecer empleos decentes y duraderos en este sector.

4.2. La estimación de la productividad laboral

En el servicio hotelero, una amplia gama de avances tecnológicos puede afectar la productividad. Los sistemas integrados de gestión permiten a las empresas hoteleras informatizar las operaciones que se realizan diariamente en la recepción. Por consiguiente, los clientes tienen la posibilidad de hacer sus propias reservas a través de Internet, y las instalaciones electrónicas situadas en las habitaciones del hotel permiten pagar las cuentas desde éstas. Dicha tecnología también hará posible controlar la productividad del personal, mientras que las nuevas técnicas de preparación y almacenamiento de los alimentos están reduciendo las competencias que se necesitan en la cocina y el tiempo que requiere la preparación de éstos^[163]. Así pues, los hoteles están buscando nuevos métodos para evaluar la prestación de servicios, tomar en cuenta la satisfacción de los clientes y el índice de retorno, en lugar de limitarse a un simple sistema de «entradas y salidas».

En Europa, las actividades relacionadas con el turismo representan un promedio del 5,5 por ciento del PIB en el conjunto de Estados miembros de la UE y un total de 9.000.000 de trabajadores, lo que equivale a un 6 por ciento del total de la mano de obra. Los porcentajes exactos varían de un país a otro. Según las cifras simuladas del CMVT, la fuerza de trabajo de la industria del turismo representa aproximadamente el 3 por ciento del total de la mano de obra a nivel mundial y produce alrededor del 4 por ciento del PIB total a nivel mundial. Así, no puede considerarse que en toda la industria se haga un uso intensivo de la mano de obra. El cuadro 4.1 muestra las cifras de cuatro países en los que el turismo constituye una industria que requiere la utilización de mucha mano de obra.

Cuadro 4.1.Industrias características del turismo: proporción de valor añadido bruto y empleo

A fin de estimar la productividad laboral, habitualmente la industria se vale, además de los ingresos por empleado, del número de habitaciones de hotel o de camas por empleado (véase el cuadro 4.2).

Cuadro 4.2. La industria hotelera en las regiones del mundo, 1995

Lo que más salta a la vista en relación con la productividad laboral de los hoteles de las distintas regiones es la diferencia entre el promedio europeo, de cerca de 47.000dólares por empleado, y el promedio total de 22.000 dólares. Los resultados del Caribe, de más de 28.000 dólares, también son mucho más elevados que el promedio.

En la industria hotelera de los países en desarrollo puede haber hasta tres personas empleadas por cama de hotel como promedio, mientras que en los países desarrollados ocurre lo contrario, con una persona empleada por hasta tres o incluso cuatro camas de hotel. Pero estas cifras pueden verse afectadas por la gama de servicios que ofrece un hotel: así, es natural que un establecimiento en cuyos alrededores se encuentre un complejo de ocio, un lugar de cura y reposo o un balneario, emplee a más trabajadores auxiliares. Durante los últimos diez años, la productividad laboral en los hoteles ha aumentado alrededor de un 1 por ciento al año. En los Estados Unidos, el número de empleados por cada 100 habitaciones de hotel alquiladas ha disminuido, pasando de 81a 75 entre 1986 y 1997^[164]. El mismo crecimiento de la productividad se aplica al conjunto del sector HRT, cuyo PIB, según las cifras simuladas de la CMVT, ha aumentado en torno al 3 por ciento al año, mientras que el empleo en dicha industria ha crecido únicamente alrededor de un 2 por ciento al año.

Cuadro 4.3. La industria de la restauración por región, 1997

Resulta difícil calcular la productividad laboral en los restaurantes. Como en todo en mundo sólo entre un 50 y un 60 por ciento del conjunto de los empleados de restaurantes trabaja a tiempo completo, la información de que disponemos nos permite a duras penas determinar ratios absolutos de productividad. Sin embargo, a fin de establecer una comparación entre regiones, puede consultarse el cuadro 4.3. Nuevamente, existe una diferencia abismal de aproximadamente 6 o superior entre las regiones industrializadas y las regiones en desarrollo.

4.3. Nuevas formas de organización del trabajo

a)La flexibilidad del trabajo

En la primera Cumbre Mundial sobre Viajes y Turismo, celebrada en 1997 en Vilamoura, Portugal, se reconoció que los viajes y el turismo creaban un número sin precedentes de puestos iniciales para los jóvenes y las mujeres y proporcionaban empleos a tiempo parcial o estacionales a las personas que buscaban formas flexibles de trabajo, y se pidió una reducción de las rígidas prácticas que existían en los mercados de trabajo a fin de fomentar una mayor movilidad del personal, productividad e innovación en un entorno de trabajo cambiante, haciéndose hincapié en una economía de mercado flexible, y evitando la reglamentación proteccionista^[165]. Las conclusiones y recomendaciones del Grupo de Alto Nivel sobre Turismo y Empleo^[166] de la Unión Europea, destacaron que se estaban produciendo ajustes significativos en turismo europeo que eran cruciales para el aumento de su competitividad, y que éstos darían lugar a cambios importantes en el mercado laboral del turismo, a saber: el reenfoque de las competencias de base; la descalificación de los trabajos operativos en algunos sectores; la modernización de las cualificaciones y las especializaciones, en especial en las grandes empresas y organizaciones turísticas y en los servicios complementarios; y la creación de nuevos perfiles de profesionales para atender las necesidades y preferencias de los turistas. La publicación señalaba que existía una tendencia en dicha industria a transferir las funciones laborales de los sectores de base tradicionales a los proveedores de servicios auxiliares.

El Hotel Sheraton-Denver West, en los Estados Unidos, constituye un ejemplo positivo de flexibilidad, ya que en éste dos directores de ventas experimentados comparten un empleo a tiempo completo, lo que permite a la empresa sacar provecho de la energía y experiencia de dos personas por el precio de una. En este caso, ambos directores deseaban trabajar a tiempo parcial a fin de tener tiempo para sus necesidades personales y familiares. El arreglo resultó particularmente eficaz, ya que ambos directores siguieron en contacto en todo momento. Las posibilidades de compartir empleo, como sucede en este caso, serán todavía más viables en un futuro, al compartirse la información de forma cada vez más exhaustiva y transmitirse con más facilidad^[167].

b)El empleo estacional

Una oportunidad que no se ha estudiado suficientemente es la posibilidad de utilizar el tiempo que transcurre entre dos temporadas como período de formación para impartir nuevas competencias, lo que garantizaría el reempleo del personal calificado en temporadas sucesivas y permitiría conservar sus servicios. Un hotel situado en Savonlinna (Savo del Sur, Finlandia), que es una ciudad muy conocida por sus festivales de ópera en verano, ha adoptado este enfoque. A fin de tratar con la exigente clientela multicultural que atrae el festival de verano, el hotel paga a su personal de base para que asista a cursos de idiomas, conocimiento de comidas y vinos y capacitaciones de dirección, todos los cuales se imparten fuera de temporada. La formación de los empleados no se considera un costo sino una inversión, que proporciona un buen rendimiento durante la temporada veraniega.

c)La polivalencia profesional

Los empleadores sostienen que uno de los métodos para crear empleos sostenibles y realistas en la industria es aplicar una política de «polivalencia profesional». Además, ésta se considera un medio para reducir los problemas de contratación. Aunque la polivalencia profesional se ha practicado siempre en las pequeñas empresas, hasta ahora no se le había prestado una atención particular. Con la creciente demanda de competencias generales en las pequeñas empresas y principales cadenas de hoteles y restaurantes, y el desarrollo de medios adecuados de formación en dichas competencias, está aumentando la concienciación sobre la importancia de la polivalencia profesional en este sector. Una persona que desempeña diversas funciones en distintos momentos del día combina las tareas de varios trabajos (a tiempo parcial) en uno solo. Asimismo, la polivalencia profesional se considera un modo de crear o conservar varios trabajos a tiempo completo, en vez de trabajos a tiempo parcial, ya que las tareas pueden realizarse en cualquier momento del día. En lugar de contratar a especialistas que trabajen menos de una jornada completa, se forma a los empleados para que realicen las tareas de varios especialistas, a menudo con la ayuda de tecnologías que facilitan su trabajo. En Finlandia, un hotel relativamente pequeño ha adoptado una política de «tareas múltiples». Todos sus empleados deben estar dispuestos a realizar cualesquiera de las tareas necesarias para el funcionamiento del hotel. Al contratar al personal, el director del hotel da prioridad al criterio de una «personalidad adecuada» sobre todos los demás. Algunos trabajadores se marcharon al tomarse esta decisión, lo que indica que el enfoque no resulta del todo atractivo para los empleados. Según la CBI, «la flexibilidad en las destrezas resulta indispensable para la flexibilidad funcional. Requiere un sistema de educación básica muy sólido y un compromiso decidido por parte de los empleadores y empleados para la adquisición de destrezas nuevas e intercambiables. Ayuda a mantener una elevada empleabilidad y contribuye a contener el desempleo irreductible, que suele estar relacionado con una falta de adecuación de las capacitaciones y destrezas»^[168]. Por otra parte, la UITA considera que dicha polivalencia profesional puede tener como resultado una subvaloración de las competencias específicas, ya que el trabajador flexible que el patrón tiene en mente no tiene competencias específicas o calificaciones laborales, y el hecho de realizar distintas tareas implica un nivel inferior de conocimientos por parte de cada uno de ellos. El trabajador especializado, altamente calificado y, en consecuencia, mejor remunerado, puede convertirse en un símbolo del pasado^[169]. Por otro lado, los sindicatos también sostienen que un empleado que sea capaz de realizar varias tareas resulta más valioso para el empleador, y que debería ser remunerado de conformidad con ello.

4.4. Los nuevos métodos de gestión

Las organizaciones de tipo empresarial están llevando a cabo redimensionamientos y reestructuraciones, lo que significa que están recortando los niveles de dirección. El resultado es que se dan menos instrucciones a los empleados, quienes tienen que aceptar más a menudo un mayor grado de responsabilidad y de rendición de cuentas. Asimismo, la mayor utilización de la tecnología en el lugar de trabajo supone una responsabilidad añadida para cada trabajador. Se cree que la «revolución del saber», al proporcionar una información clara a través de Internet sobre el conjunto de elementos tangibles de la industria (como ejemplos de alojamiento y de instalaciones hoteleras) hará que los elementos intangibles, constituidos por el contacto personal y el servicio, sean mucho más importantes. Se dará más responsabilidad al personal subalterno a fin de que actúe de forma autónoma. Por consiguiente, en muchos casos, las estructuras basadas en la dirección y el control están dando paso a un enfoque participativo de trabajo de equipo. La formación que reciben los recursos humanos para adaptarse a los nuevos métodos de trabajo tendrá que considerarse un activo en el que se debe invertir, en lugar de un mero coste, ya que de lo contrario los empleados buscarán trabajo en otro lugar. La dirección está desarrollando métodos para atraer y conservar a los empleados.

La llegada de las nuevas tecnologías no impedirá que la industria siga siendo un proveedor de puestos iniciales; está claro que muchos empleos rutinarios continuarán existiendo. Sin embargo, la cuestión de la conservación del personal seguirá constituyendo un problema de gestión. La tecnología de la información hará que los posibles candidatos a la industria sean más conscientes de las posibilidades existentes, lo que agravará el problema de dicha industria. Para retener al personal, algunas empresas ya han establecido un sistema de incentivos. En 1995, McDonald’s introdujo un programa muy extendido de adquisición de acciones a fin de levantar la moral del personal y aumentar su productividad, mientras que en Europa, una de las principales cadenas hoteleras ha creado el programa de recompensas CHAMPS, según el cual los empleados adquieren puntos por el aseo, hospitalidad, meticulosidad, mantenimiento, calidad del producto y velocidad. Estos puntos pueden utilizarse para comprar productos de un catálogo.

4.5. El desarrollo de la carrera

En el sector de la hotelería, el turismo y la restauración no abundan las carreras realmente estructuradas, en las que los trabajadores conocen las verdaderas perspectivas de desarrollo de la carrera, y los esfuerzos realizados para retener a los empleados mediante incentivos o ascensos son una excepción a la regla. Además de que las personas suelen «estar de paso» en el sector, las investigaciones han puesto de relieve que a menudo se marchan las personas de más talento, al estar más seguras de que encontrarán otro empleo, mientras que aquellas que no lo tienen tan claro se quedan, por miedo a quedarse sin trabajo. Sin embargo, para muchos jóvenes, dicha industria es una manera de incorporarse al mundo laboral. Esta proporciona a los trabajadores un contacto directo con el público, y puede darles la oportunidad de viajar. Además, el hecho de que se ofrezca manutención y alojamiento, una práctica que es común en la industria, facilita el acceso de los jóvenes a una vida adulta activa. El conjunto de estos factores hace que el turismo constituya un importante motor para la integración social y profesional de los jóvenes.

a) La evolución de los nuevos perfiles profesionales

Con la llegada de las nuevas tecnologías y un público cada vez más exigente, que puede mantenerse informado a través de Internet, el sector de la hotelería se está viendo obligado a ampliar sus servicios más allá de la oferta tradicional de comida y alojamiento. En un intento de mejora de los elementos intangibles, las principales cadenas hoteleras están tratando de ofrecer más servicios, tanto para satisfacer las necesidades de los clientes, como para conseguir proporcionar una «experiencia», en lugar de un simple alojamiento. Así, el grupo francés Accor ofrece también los servicios de agencia de viajes, alquiler de coches, casinos y servicios a bordo de los trenes, mientras que otros grupos han establecido vínculos con sectores que se encuentran indirectamente relacionados con el turismo, como el de los seguros, artículos de viaje y servicios de salud y belleza. La gama de servicios que esperan encontrar los clientes hoy en día requiere, naturalmente, una mejora de las competencias del personal de recepción, que en la mayoría de los casos se encargará de administrar dichos servicios. Para ello, se necesitará un personal motivado con una excelente capacidad para relacionarse y entender lo que las personas desean.

Los adelantos en tecnología informática permiten producir información relativa a la calidad y los resultados económicos de forma mucho más rápida y detallada. Así pues, los directores de hotel tendrán que reaccionar de forma más rápida, analizar situaciones y tomar las decisiones indicadas. Asimismo, la creciente gama de servicios ofrecidos hará que se necesiten mayores competencias que antes en el ámbito de la mercadotecnia. En los grandes hoteles y cadenas hoteleras, esto está teniendo como consecuencia la creación de puestos que constituyen una novedad en dicha industria, pero que ya existen en otros ámbitos, como el de experto en análisis presupuestario y contabilidad de gestión, director de calidad, director de producción y director de servicios técnicos e informáticos. Al adquirir la protección del medio ambiente una importancia creciente, también existe una mayor necesidad de expertos en repercusiones ambientales y planificación del desarrollo turístico. Del mismo modo, la mayor preocupación por la inocuidad de los alimentos está creando una creciente necesidad de expertos en esta materia y en salud. Al incluir los hoteles un número de servicios cada vez mayor a fin de satisfacer las necesidades de entretenimiento de los clientes, los especialistas en deportes y juegos y los guías turísticos especializados se perfilan como carreras en el sector del turismo.

b)El progreso profesional de la mujer

Tradicionalmente, las mujeres desempeñan un importante papel en el sector de la hotelería, la restauración y el turismo. Sin embargo, su acceso a los niveles superiores de la estructura de la empresa sigue siendo problemático. En los Estados Unidos, un estudio reciente puso de manifiesto que las mujeres ocupaban menos de la mitad del total de puestos directivos en los hoteles (un 43,8 por ciento)^[170], mientras que otras cifras indican que, a pesar de que entre 1985 y 1995 el número de mujeres que ocupaban puestos de supervisión aumentó en un 34 por ciento, es decir, hasta 260.000, o un 68,9 por ciento del total de empleos de preparación de alimentos y prestación de servicios, únicamente un 8 por ciento eran miembros de las juntas directivas de las 100 mayores cadenas de restaurantes. Por añadidura, éstas sólo representaban un 4 por ciento de los directivos de grados superiores de la industria, y un 4 por ciento de los directivos mejor remunerados^[171]. Hasta cierto punto, esto es consecuencia de la dificultad de conciliar las responsabilidades familiares y profesionales, sobre todo si tenemos en cuenta las largas jornadas laborales características del negocio de la restauración. El hecho de que las mujeres reciban salarios inferiores hace que les resulte más fácil que a sus maridos reducir el tiempo de trabajo para ocuparse de las necesidades familiares. A fin de intentar solucionar este problema, las empresas están empezando a introducir programas que sean compatibles con la vida familiar que incluyen un horario flexible, el teletrabajo y servicios de puericultura.

En lo que se refiere a los empleados subalternos, un hotel del Reino Unido ha solucionado de forma innovadora los problemas que tenía para contratar y conservar al personal encargado del servicio de habitaciones. El hotel decidió concentrar sus esfuerzos en contratar a madres de niños en edad escolar, y acordó que pondría a disposición un animador para vigilar a los niños durante las vacaciones escolares. El salario del animador pudo pagarse gracias al ahorro de los costes de publicidad y de contratación en los que incurría anteriormente, como consecuencia de la elevada rotación del personal^[172]. Sin embargo, en general resulta cierto que existe una disparidad de ingresos por razón de sexo en todos los segmentos de la industria de la hotelería, restauración y turismo.

c)Medidas para fomentar el progreso profesional en la empresa

Las nuevas divisiones del trabajo, así como los cambios que afectan a la naturaleza de los empleos en el sector del turismo, hacen que la industria contrate a una gama de empleados cada vez más variada. Sin embargo, a pesar de que el turismo es un sector diverso que puede ofrecer muchas oportunidades de empleo y abarcar una amplia gama de aptitudes, en Europa, las calificaciones específicas están evolucionando hacia competencias más amplias y generales. Las prácticas adecuadas en lo que a formación se refiere se limitan en gran parte a las grandes cadenas hoteleras, mientras que las pequeñas empresas individuales suelen limitarse a una formación que se imparte «en el empleo». Según un estudio realizado en España, los directores de hoteles de tres estrellas reconocieron que los trabajadores de más antigüedad rara vez tenían la formación oficial que requería el trato con una clientela más sofisticada, y que los trabajadores más jóvenes carecían de las competencias prácticas propias de la industria. Sin embargo, en general dichos directores se mostraban reacios o incapaces de invertir en formación, alegando que sus actividades no podrían cubrir el coste^[173]. Las necesidades básicas de formación que establecen los empleadores y los sindicatos son la inocuidad de los alimentos, las tecnologías de la información, la sensibilización sobre cuestiones ambientales y el conocimiento de idiomas extranjeros. La industria ofrece pocas posibilidades de perfeccionamiento o readaptación profesional, y resulta cierto que existen pocos compromisos por parte del sector privado para el desarrollo de los recursos humanos, sobre todo en aquellos casos en que dicho desarrollo va más allá de sus necesidades inmediatas de explotación: «Las empresas europeas, especialmente los pequeños negocios, prestan poco apoyo de tipo financiero y práctico para el desarrollo de los recursos humanos dentro de un marco educativo y formativo más amplio»^[174].

Sin embargo, en la industria multinacional hotelera existe una tendencia a invertir en educación, formación y desarrollo, a fin de poder ofrecer un servicio que tenga más en cuenta las necesidades de los clientes. Así, el grupo Radisson Hotel reconoce que el éxito de la empresa depende de los conocimientos, competencias, aptitudes, motivación y dedicación de sus empleados y, en consecuencia, posee un sistema interno de formación muy desarrollado, que también tiene vínculos con establecimientos de formación del exterior, y al que se dedica un 0,4 por ciento de los ingresos totales de cada hotel. Con el sistema Radisson SAS para el Estudio del Clima, se recompensan los esfuerzos destacados y los resultados excepcionales, ya sea a nivel individual o en equipo, mediante planes locales de incentivos. Dicho sistema hace especial hincapié en la formación continua y en aumentar el potencial de cada empleado. Así, en 1999, la Escuela de Administración Radisson SAS impartió formación a un total de 515 empleados en 11 materias distintas, con una formación específica en finanzas de empresa, administración de ingresos, manejo de euros y planificación empresarial. La empresa ha realizado esfuerzos con miras a establecer relaciones con escuelas hoteleras de Europa y de los Estados Unidos, con el objetivo de que un número regular de estudiantes realicen prácticas en el hotel Radisson. Cada año, la beca Axel Brommesson hace posible que cuatro empleados que tengan las cualidades correspondientes desarrollen competencias de gestión mediante programas de desarrollo profesional de instituciones como la Cornell University u otras escuelas de administración de empresas^[175].

A fin de que la formación que imparten las instituciones oficiales esté en consonancia con los requisitos que exigen las operaciones cotidianas de la profesión, la industria se ha asociado con centros de enseñanza, con el objetivo de garantizar que el contenido de sus cursos se adecua al trabajo del sector y ofrecer, mediante este vínculo, experiencia práctica a los estudiantes en todas las materias. En 1996, la Asociación Nacional de Restaurantes y la Asociación Estadounidense de Hoteles y Moteles constituyeron la Alianza del Sector de la Hospedería (HBA) en los Estados Unidos, con el fin de crear un programa de transición de la escuela a la profesión. La experiencia en el lugar de trabajo constituye un elemento esencial de la formación. Durante el año académico, los estudiantes trabajan en una empresa entre 15 y 20 horas a la semana, adquiriendo experiencia en las actividades de recepción, mantenimiento, servicio de habitaciones, seguridad y salud, reservas, ventas y marketing, y servicios prestados con ocasión de asambleas. El sistema ha pasado de incluir tres escuelas de enseñanza secundaria a 600 entre 1997 y 1999, y comprende 25 estados y 11.000 estudiantes.

Un grupo hotelero del Reino Unido observó la existencia de una brecha en materia de formación que impedía a los directores de varias unidades de la sociedad, cuya función es principalmente ejecutiva, pasar a ocupar una posición más estratégica en la empresa. El departamento de recursos humanos de dicha empresa ha organizado programas estratégicos de desarrollo gerencial en varias de las principales escuelas de administración de empresas del Reino Unido y de los Estados Unidos. Los cursos están concebidos para exponer a los responsables del sector a los conceptos estratégicos de gestión de las operaciones, incluido el gobierno de empresas, finanzas, mercadotecnia y estrategia relativa a los recursos humanos^[176]. Los responsables de unidad que aspiran a cargos estratégicos y de concepción de políticas agradecen esta medida destinada a ofrecer una formación adecuada.

Varias cadenas hoteleras han introducido programas para fomentar las perspectivas de carrera en el seno de sus estructuras, con miras a reducir el nivel de rotación del personal. En los Estados Unidos, Choice Hotels International estudió los requisitos que debían reunir sus principales ejecutivos sobre la base de modelos existentes y adecuados de competencias, y posteriormente evaluó las competencias de los altos ejecutivos actuales y las comparó con aquellas que serían necesarias en un futuro. Ello permite a la empresa llevar a cabo evaluaciones anuales de disponibilidad y establecer una verdadera trayectoria profesional en el seno del grupo, con lo que se evita la desorganización y los gastos que ocasiona la sustitución del personal ejecutivo. Otro ejemplo es el de «Motel 6», que ha adoptado un enfoque basado en el desarrollo de los recursos humanos, en virtud del cual cada empleado puede llegar a ser director mediante un programa de formación que consta de tres niveles. A principios de 1998, este sistema había hecho posible que unos 300 empleados de «Motel 6» alcanzaran el grado de directores generales, ayudando de este modo a suplir la falta de directores calificados, al proporcionar formación para los empleados y la base de una trayectoria profesional.

d)El desarrollo de las competencias lingüísticas

La creciente diversidad cultural de la clientela ha requerido la formación de especialistas en el ámbito del desarrollo de los conocimientos del personal. ITT Sheraton explota varios centros hoteleros en el archipiélago de Hawai, lugar en el que la presencia de clientes japoneses ha estimulado la creación de cursos de lengua y cultura japonesas. Esta iniciativa tuvo como resultado un importante aumento del número de clientes japoneses que frecuentaban los hoteles, y los propios cursos se convirtieron en sesiones prácticas en las que participaba el personal. En 1992, el Four Seasons Hotel and Resort creó el centro de autoaprendizaje en Indonesia, país en el que la empresa estaba abriendo un nuevo centro, a fin de enseñar inglés al personal contratado localmente. Los cursos estaban diseñados para tener en cuenta el hecho de que aproximadamente el 80 por ciento del personal tenía únicamente estudios primarios. Actualmente, dicho centro enseña francés, japonés y bahasa de Indonesia. Al finalizar cada uno de los cinco niveles del curso, se recompensa a los empleados con primas que oscilan entre 100.000 y 250.000 rupias (aproximadamente entre 8 y 20 dólares) y un certificado de conocimientos. El índice de rotación del centro es bajo, y varía entre un cuatro y un seis por ciento^[177].

e) El fomento del progreso profesional a través de una mayor responsabilización de los empleados

La sociedad Ritz-Carlton ha identificado la responsabilización de cada empleado como medio para conservar al personal, al existir una mayor satisfacción en el empleo. Se invitó a los empleados a que asumieran algunas funciones de dirección: por ejemplo, los empleados de recepción podían desempeñar el cargo de director de recepción. Como incentivo, el hotel propuso dividir la mitad de los ahorros obtenidos gracias a la supresión del puesto entre los empleados que habían asumido las funciones (aproximadamente un dólar por hora para cada uno de ellos). No se despidió a los empleados que habían sido sustituidos, sino que se les redistribuyó en otros lugares de la empresa. En otro hotel, se estableció un sistema de equipos autónomos de mantenimiento, a los que se dio responsabilidad para elegir sus propias zonas de trabajo, evaluar la calidad de las habitaciones e inspeccionarlas; ello ha aumentado el índice de conservación del personal y ha levantado la moral de los encargados de habitaciones^[178]. En 1993, Accor lanzó un programa de tres años a fin de «reorganizar» la estructura de Sofitel North America. El programa tenía como objetivo responsabilizar a los empleados para que tomaran decisiones que beneficiaran a los clientes, y requería voluntarios dispuestos a mejorar los servicios ofrecidos en los hoteles. Al provenir en este caso las sugerencias con respecto a mejoras y cambios de los empleados, la resistencia por parte de los demás colegas de cada departamento era mínima, lo que creaba un clima de confianza y comunicación. El resultado ha sido no sólo un aumento de la satisfacción del cliente, sino además de la de los empleados. El nivel de rotación del personal disminuyó, pasando del 58 por ciento al 39 por ciento entre 1993 y 1998, lo que está por debajo del promedio de la industria^[179].

Entre los motivos que se invocan a menudo para explicar la reticencia a emplearse en el ramo de la hotelería, restauración y turismo, cabe destacar la falta de posibilidades de ascenso. La amplia pirámide de la jerarquía en la industria hace que la palabra «carrera» tenga difícil interpretación. Por mucho que pueda hacerse carrera en el sector, y que sea posible en teoría ascender de camarero a director ejecutivo de una importante cadena hotelera, las estructuras de organización, cada vez más planas, hacen que esto sea mucho más difícil. Por otro lado, los sistemas concebidos para recompensar financieramente al personal por su rendimiento, cuyo objetivo es reducir el índice de rotación del personal y promover un sentimiento de «pertenencia» a la empresa, aún no han sido aceptados por todo el personal, y las aspiraciones de ascenso vertical todavía están muy extendidas. Los empleadores de mentalidad moderna confían en que la satisfacción en el empleo tenderá a alejarse de los sentimientos jerárquicos. En cualquier momento pueden concederse (o a veces retirarse) primas que fomenten la satisfacción en el empleo, según el rendimiento individual o colectivo.

4.6. Educación y formación en materia de turismo

a) El reconocimiento de la necesidad de educación y formación en materia de turismo

Los empleadores afirman que muchas empresas, sobre todo las PYME, no pueden pagar salarios que correspondan a la formación académica y a las calificaciones reconocidas. Otros sostienen que, con la mayor productividad que se obtiene gracias a la formación, los salarios serán más elevados. En general, muchas de las actividades de explotación de la industria requieren un aprendizaje en el empleo en lugar de formación académica, y a menudo los directores prefieren basarse en la personalidad a la hora de contratar, más bien que en las calificaciones académicas. Más del 60 por ciento del personal de explotación, en Alemania^[180], y más de la mitad de la fuerza de trabajo en Austria^[181] no ha recibido formación académica alguna.

La industria se muestra reticente a reconocer oficialmente las competencias adquiridas, cosa que puede reflejar una voluntad de evitar reivindicaciones salariales e impedir una movilidad no deseada. Por otro lado, un estudio reciente sugiere asimismo que, en los países examinados, se valora más la formación práctica y la experiencia que unas calificaciones académicas reconocidas^[182]. Además, el elevado índice de rotación del personal que existe en la industria hace que sea difícil calcular el rendimiento de la inversión en formación. Los empleados, que pueden no querer hacer carrera en la industria, o que quizás estén desanimados con motivo de un rendimiento académico bajo, también evitan que se les evalúe según las normas oficiales^[183].

Sin embargo, a nivel de los cargos intermedios y superiores, la educación en materia de turismo constituye un requisito formal. En Canadá, se estima que más de un tercio de los empleos en hoteles requiere enseñanza postsecundaria, incluido el conocimiento de idiomas^[184], mientras que un estudio del Brasil pone de manifiesto que únicamente un 12 por ciento del personal del sector de la hotelería y la restauración ha finalizado la enseñanza secundaria^[185].

Los programas de títulos relacionados con el turismo han tardado en ser reconocidos como una verdadera disciplina académica, aunque si tenemos en cuenta la creciente importancia social y económica del sector, es fundamental tener un sólido conocimiento de sus dimensiones económicas, sociales, culturales, ambientales y políticas. Esto sucede, en particular, en los países en los que el turismo está creciendo rápidamente, incluidos los países en desarrollo. En Europa, la formación turística se considera un medio para fomentar el empleo y recuperar la cuota de mercado cada vez más reducida que tiene dicha industria.

b) Las nuevas necesidades en materia de competencias

En la región francesa Ródano-Alpes, se precisan 7.000 nuevos trabajadores en el sector de la hotelería y la restauración. La mitad de los puestos no se ajustan a los programas oficiales de formación. Por consiguiente, el Comité Bipartito de Formación Profesional propone a los titulados que obtengan otros certificados que les permitan ser camareros o sumilleres, o también cocineros, y está planteándose sustituir el sistema de certificación por otro que enumere una serie de competencias. Si tenemos en cuenta que los clientes cada vez tienen mayores expectativas en lo que se refiere a la calidad obtenida mediante una relación individualizada con el personal de servicios, una gran parte de las competencias requeridas están más relacionadas con el comportamiento y la comunicación que con las competencias específicas de explotación. Las nuevas necesidades en materia de competencias comprenden un elemento vertical innegable. Por consiguiente, el Comité Mixto de Formación Profesional de Ródano-Alpes recomienda contratar a camareros que tengan mayores calificaciones escolares (baccalauréat)^[186]. Sin embargo, los trabajadores con este nivel educativo raras veces buscan un empleo de camarero.

La mayor complejidad de los lugares de trabajo ha hecho que cambien los intereses en materia de formación, con una evolución de las competencias de explotación o profesionales hacia competencias personales y sociales. Las competencias de explotación todavía son necesarias, pero se basan cada vez más en la innovación tecnológica. Entre las nuevas competencias que permiten al trabajador actual alcanzar la autonomía necesaria en el trabajo, cabe enumerar la capacidad de aprender y desarrollar actividades, de asimilar todos los elementos de un proceso complejo, y una verdadera capacidad de comunicación, incluida la negociación en caso de conflicto^[187]. Ello constituye un reto para las instituciones de formación, que están más orientadas hacia las competencias de explotación que hacia las competencias «flexibles».

Las nuevas competencias de carácter técnico que deben adquirir los empleados subalternos comprenden: un conocimiento más profundo y actualizado de los materiales y procesos de producción; el conocimiento de programas informáticos y de otras nuevas tecnologías utilizadas en las cocinas y los nuevos métodos de trabajo concomitantes; una concienciación sobre cuestiones relativas a la seguridad y salud; una comprensión de la «cultura empresarial» de la casa; y una capacidad para transmitir una gama de información cada vez más amplia a los clientes. El conocimiento de idiomas, así como una desarrollada sensibilidad intercultural, constituyen competencias fundamentales para el personal del sector del turismo, que está en contacto directo con los clientes.

Los requisitos a nivel de dirección reflejan las cualidades enumeradas anteriormente, aunque también abarcan un nuevo enfoque de gestión y desarrollo de los recursos humanos. Las empresas están adoptando una filosofía en virtud de la cual los trabajadores que reciben un «buen servicio» por parte de sus superiores están más dispuestos a ofrecerlo a los clientes. Otro terreno importante de innovación en el que se centra la formación en gestión es la reacción más rápida (o anticipación) ante la evolución del mercado. En el caso de los altos directivos de las principales cadenas hoteleras, esta necesidad no constituye ninguna novedad, pero sí lo es para los responsables de unidades más pequeñas, así como para los jefes de departamento o los encargados a nivel de supervisión. El hecho de adaptarse de forma autónoma y desarrollar estrategias innovadoras requiere una capacidad para generar los flujos necesarios de información del mercado, así como una habilidad para manipular programas informáticos. Ello indica un cambio importante respecto a la imagen tradicional de los directores de hoteles independientes: alguien que realiza todo tipo de tareas y que trabaja sin tener en cuenta presupuestos u objetivos de rendimiento^[188].

c)La importancia de una formación continua

La formación inicial o primaria de tipo académico, incluido el aprendizaje que comprende estudios prácticos y técnicos, no parece adaptarse tan bien a las nuevas competencias «flexibles» que se necesitan en la industria actual como la formación continua, y actualmente se considera que ésta debería limitarse a un programa de aprendizaje multisectorial a fin de aumentar la capacidad de los jóvenes de conseguir un empleo, así como su movilidad entre los distintos sectores^[189]. La formación continua, que tiene la ventaja de poder utilizarse para reaccionar rápidamente ante circunstancias cambiantes, se está reorientando a fin de que pueda impartir las nuevas competencias.

Los sistemas tradicionales de formación inicial preparan a los estudiantes para un número limitado de empleos, más o menos como los que figuran en el cuadro inferior número 4.4^[190]. Su denominación exacta puede variar de un sistema a otro, y en algunos casos existe un empleo adicional de especialista en comidas rápidas. Sin embargo, los empleos de la «vida real», subdivididos según un orden jerárquico, pueden constituir una matriz de hasta 100 empleos distintos.

Cuadro 4.4.Principales empleos en hoteles y restaurantes

La formación continua es poco común en la industria, y el número y la calidad de los cursos es insuficiente. España tiene uno de los programas más generosos de formación continua financiado por el sector público gracias al cual, en 1997, aproximadamente un 17por ciento de los 800.000 trabajadores del sector participaron como término medio en una formación de una semana. En otros lugares, esta cifra apenas sobrepasa un pequeño porcentaje. Una encuesta realizada en 1996 en los 15 países miembros de la Unión Europea puso de manifiesto que un 86 por ciento del total de los empleados del sector de la hotelería y la restauración no había recibido más formación que ésta^[191].

d)El aprendizaje de competencias

El hecho de intercambiar los conceptos de aptitudes, capacidades y calificaciones por el de competencias está en consonancia con la idea de que la empresa es una organización capaz de aprender, en la que el personal tiene mayores capacidades estratégicas y prácticas a todos los niveles. Las competencias se describen en términos de resultados que se desea alcanzar, mientras que las anteriores metodologías prescribían tareas, habilidades y actitudes deseadas, dejando la responsabilidad del resultado a la jerarquía^[192]. A fin de promover el nuevo concepto, el Grupo de Trabajo europeo que estudia la mejora de la formación en la industria del turismo, constituido por la Comisión Europea, recomienda iniciar una investigación sobre el modo de desarrollar la capacidad de los individuos para utilizar plenamente las competencias generales, técnicas y personales, así como las competencias «flexibles» que se necesitan con éstas, y sobre cómo la empresa puede emplear y combinar las competencias de los individuos de forma orgánica^[193]. El concepto de competencias, así como su normalización y certificación, puede introducirse de forma mucho más sencilla en aquellos casos en que los planes de formación son flexibles. La formación por módulos siempre ha constituido la base de los sistemas de formación en los países en que no se distinguía claramente entre formación inicial y formación continua. Los cursos de duración variable, el respaldo institucional y las modalidades de financiación se ampliaron a estudiantes de todas las edades. Por consiguiente, el nuevo concepto de competencias puede introducirse rápidamente a fin de satisfacer una creciente necesidad de certificación que surge a raíz de unas relaciones laborales más flexibles. Actualmente, los sistemas de formación en Costa Rica, República Dominicana y México proporcionan normas relativas a las competencias del sector de la hotelería, la restauración y el turismo. Mientras que los empleadores proponen «ganar aprendiendo» a fin de promover la polivalencia profesional (por ejemplo, cada competencia adquirida da lugar a un incremento salarial), los sindicatos observan que la adquisición de varias competencias por parte de los trabajadores que ocupan puestos de trabajo no incluidos en las clasificaciones convencionales no suele estar remunerada de forma adecuada^[194]. Resulta mucho más difícil negociar una remuneración apropiada cuando las calificaciones son difusas y no encajan en ningún sistema preestablecido. Además, la negociación colectiva difícilmente puede tener en cuenta todas las combinaciones posibles de competencias individuales. Ciertamente, la formación continua ha estado mucho menos sometida al diálogo social que la formación inicial. Por consiguiente, en aquellos casos en que se ha introducido formación para adquirir competencias, la normalización y la certificación de dichas competencias resulta primordial.

e)La certificación

La mundialización de la industria de los viajes y del turismo, así como la mayor utilización del comercio electrónico, requieren una comprensión mutua a escala internacional y una certificación de las competencias básicas que facilite las transacciones comerciales a distancia y garantice a compradores y vendedores que los servicios ofrecidos cumplen ciertas normas basadas en las calificaciones de la mano de obra. La competitividad de las pequeñas empresas turísticas dependerá cada vez más de la credibilidad y fiabilidad de los servicios que éstas pueden ofrecer. La formación que imparten las escuelas de enseñanza superior y las universidades en materia de dirección de hoteles y restaurantes es bastante transparente, incluso fuera de las fronteras nacionales, pero en el caso de los trabajadores subalternos a menudo son las asociaciones de industrias de los distintos sectores implicados las que se encargan de desarrollarla, y resulta difícil evitar la superposición, incluso en el ámbito nacional.

En los últimos años, también se ha hablado de la certificación de competencias como medio para mejorar el funcionamiento, la transparencia y la permeabilidad de los mercados laborales a nivel local y nacional. La mayor movilidad de los trabajadores entre distintos empleadores, emplazamientos de temporada y, por último, distintos países, mejoraría la distribución de los recursos humanos y generaría beneficios para todos los participantes del sector. Por otro lado, esto podría suponer desventajas inmediatas para algunos. La mayor movilidad de los trabajadores contrarrestaría los esfuerzos realizados por los empleadores para fomentar el desarrollo interno de los recursos humanos, ya que la formación y los incentivos ofrecidos no se amortizarían necesariamente en la empresa. En aquellos casos en que existen sistemas elaborados de formación inicial, los sindicatos consideran que éstos constituyen un derecho adquirido. Por consiguiente, no se admite la certificación de competencias como sustituto de una formación inicial institucionalizada (de existir ésta), sino como una nueva forma de presentar sus resultados.

Al proporcionar la integración económica una mayor movilidad en el mercado laboral, se necesita un mayor reconocimiento a escala internacional de la certificación. En América Latina, un proyecto de la OIT de los años noventa ayudó a nueve países a elaborar un repertorio de calificaciones con miras a llegar a un acuerdo sobre una clasificación común en una etapa ulterior^[195]. Los interlocutores sociales europeos del sector están examinando una propuesta para realizar la descripción de las competencias adquiridas que sea compatible entre los países de la UE. La SETA-UITA y la HOTREC están estudiando la posibilidad de poner en marcha un «pasaporte europeo de calificaciones» para el sector de la hotelería y la restauración. Se han presentado algunas objeciones, según las cuales la certificación de competencias en el caso de los trabajadores extranjeros podría conducir a mayores reivindicaciones salariales. Sin embargo, dicho pasaporte también podría ayudar a los empleadores a encontrar y contratar al personal adecuado de forma mucho más sencilla^[196].

f)Instituciones de educación y formación continua

En el sector HRT hay una amplia gama de instituciones privadas, públicas y semipúblicas que ofrecen educación y formación continua. En ciertos países (como en Austria) los empresarios necesitan obtener de las autoridades públicas un certificado de entrada en la industria. En Suiza, la mayoría de los gobiernos locales han suprimido esta práctica. En estos países, y en otros con una fuerte tradición de la formación pública, los interlocutores sociales están al cargo de instituciones que ofrecen una formación continua, especialmente a un nivel alto o medio^[197]. A pesar de que la formación continua es objeto frecuentemente de debate público en Austria, tan sólo el 5 por ciento de la mano de obra recurrió a ella en 1996. Esto se puede explicar por la reticencia de los empleadores a dar tiempo a los trabajadores para que se formen, o a pagar los cursos o la causa puede ser la propia falta de interés por parte de los trabajadores de recibir una formación.

g)Instituciones privadas y semiprivadas

Los hoteles y las escuelas de hotelería privados son múltiples y diversos y los empleadores así como los estudiantes tienden a criticar las deficiencias o la ausencia de control público o mixto (empleadores/gobierno) de los centros de formación privados, salvo si tienen autoridad para otorgar certificados reconocidos por el Estado. En Suiza se ejerce un fuerte control público en los seis establecimientos que otorgan certificados estatales. Entre los propietarios figuran el Gobierno, las organizaciones de empleadores, una organización de trabajadores, una fundación mixta y una institución totalmente privada^[198]. Las restantes 31escuelas de hotelería y restauración privadas suizas no son objeto de una supervisión pública: la Asociación Suiza de Escuelas de Hostelería y Restauración tiene esa función. Estos establecimientos tienden a formar a estudiantes extranjeros y cobran cuotas anuales de hasta 20.000 francos suizos^[199]. La formación que ofrecen las escuelas suizas ya tiene en cuenta los requisitos de las nuevas técnicas y se centra en la educación general continua, los idiomas y las aptitudes personales para los directivos. Desde el punto de vista técnico, se insiste sobre todo en el desarrollo de la mercadotecnia y del producto, mientras que las técnicas básicas se enseñan en módulos de formación^[200].

En los decenios de 1960 y 1970, las universidades y escuelas de los Estados Unidos fueron las primeras en ofrecer títulos de hotelería y turismo a nivel terciario. Desde entonces, se han creado planes de estudio en materia de hotelería y turismo en escuelas y universidades de Alemania, Austria y Suiza. En España, las escuelas de turismo solían tener acuerdos con universidades británicas para otorgar títulos universitarios, pero ahora se han asociado con universidades locales y su labor se ha integrado en el sistema educativo oficial español^[201]. La formación en las universidades, escuelas y, en general, en escuelas privadas especializadas se centra en la gestión de las empresas turísticas o en el desarrollo de destinos turísticos y proporciona las bases de los conocimientos tanto prácticos como conceptuales orientados a un sector dominado por empresas pequeñas y medianas. Las escuelas están respondiendo a las críticas, sobre todo realizadas en los países en desarrollo, con respecto a la falta de conocimientos prácticos de sus licenciados. En los países recientemente industrializados, como el Brasil y China, los centros locales están mejorando sus planes de estudio gracias a la cooperación con escuelas hoteleras y de restauración de renombre, tanto estadounidenses como europeas.

En muchos países industrializados existe una amplia gama de asociaciones mercantiles que proporcionan educación y formación en materia de turismo. Suelen ofrecer cursos de naturaleza más práctica pero no dan títulos. En los Estados Unidos, como ejemplo excepcional, el Instituto Educativo de la Asociación Estadounidense del Hotel y el Motel ha proporcionado servicios educativos a casi 300.000 personas en los Estados Unidos y fuera del país. El Instituto otorga sus propios diplomas y certificados en seis áreas de especialización mediante el uso de libros y material de educación a distancia producidos por educadores destacados procedentes de diferentes universidades^[202]. Se están empezando a utilizar sistemas de formación a distancia con tecnología interactiva por Internet y difusión mundial en todos los sectores, en beneficio de los empleados que no puedan abandonar su trabajo.

Las nuevas estructuras de trabajo requieren más contactos directos con el cliente. Los centros de formación prestarán mayor atención a este campo, que es crucial para mejorar la productividad. Sin embargo, se dispone de poca información sobre los cambios en el marco de los aprendizajes tradicionales, gracias a los cuales (en Austria, por ejemplo), se sigue formando a los aprendices para los trabajos clásicos de cocineros o camareros. En vista del énfasis que se pone en la personalidad y en las aptitudes sociales, es probable que la formación sea cada vez menos formal. Estos cambios plantean un problema considerable para la certificación de aptitudes con fines profesionales.

h)La formación proporcionada por el empleador

Las estrategias perfeccionadas de desarrollo de los recursos humanos suelen estar relacionadas con planes de desarrollo empresarial a largo plazo, y a menudo éstos están asociados a empresas grandes. Estas estrategias se financian con un presupuesto destinado a la formación y que garantiza que los instructores contratados no procedan del hotel. Los presupuestos para la formación pueden representar hasta el 3 por ciento del volumen de negocios de un hotel, aunque el1por ciento de la nómina se considera una cantidad considerable. En los casos en que se toma en serio el desarrollo del personal en los centros, se aplica un sistema de evaluación de los requisitos de formación mediante estudios críticos frecuentes del personal. Por otro lado, en los casos en que la formación está menos organizada, ésta la llevan a cabo directivos o supervisores que no son especialistas en la formación; también puede darse el caso de que no se dedique presupuesto a ella a pesar de la voluntad manifiesta de ofrecer formación al personal. En esos casos, a menudo la formación es reactiva más que proactiva, es decir, que se reduce a cursos de iniciación para el personal recién contratado y a formación reglamentaria (obligatoria) en materia de seguridad y salud. También es habitual que se anulen los cursos de formación que estaban inicialmente previstos cuando no se sustituye a los empleados durante su ausencia, que por lo tanto no asisten al curso.

Las cadenas importantes de hoteles cuentan en su mayoría con sistemas internos de formación propios. El grupo Accor emplea en torno a 140.000 personas en 132 países. El 5por ciento de los gastos relacionados con el personal está destinado a la formación en tres áreas principales: formación inicial para adquirir conocimientos básicos o como introducción para los nuevos empleados (en la propia empresa); formación continua para los empleados de los niveles directivos (jefes de departamento y otros), que abarca campos como las ventas, el liderazgo, los contactos con los clientes, y demás; y la educación intercultural. La formación de Accor se ofrece en la propia academia del grupo, con sede en París, que cuenta con centros de formación en diferentes lugares y países. La academia de Accor recibe 14.000 aprendices cada año. Además, el grupo ha concertado acuerdos con varias escuelas para que acepten al personal de Accor en algunos cursos y para que elaboren programas de becas para Accor.

Pese a los considerables esfuerzos realizados por los empleadores, el sector HRT se sitúa en última posición en la lista de 16 industrias de Alemania en términos de porcentaje de las empresas que proporcionan formación a sus empleados (el 24,4 por ciento, mientras que la media es aproximadamente de un 70por ciento). Por otra parte, es bastante habitual ofrecer formación continua a los empleados de las cadenas de hoteles a nivel directivo. Por ejemplo, el grupo Hyatt dirige un «Programa de formación en materia de dirección de empresas»^[203]. La formación en la empresa a nivel directivo genera entre los beneficiarios un fuerte compromiso con la cultura de la empresa y aporta enormes beneficios en términos de ventajas competitivas. En el Reino Unido, una encuesta reciente mostró que el 60 por ciento de todos los hoteles, el 53 por ciento de los restaurantes y el 70 por ciento de las cafeterías y establecimientos de comidas preparadas cuentan con algún tipo de formación continua^[204]. Las empresas que emplean a 11 trabajadores o más proporcionaron una formación continua considerablemente mayor que las empresas más pequeñas, al igual que las cadenas de hoteles, en contraposición con los hoteles particulares y privados. Este también es el caso de Brasil, donde un estudio muestra que, en general, son los hoteles grandes o medianos los que proporcionan formación y que los cursos son de corta duración (la media es de 21 horas)^[205]. Puesto que los hoteles grandes también tienden a ofrecer mejores condiciones de trabajo en otros aspectos atraen a los trabajadores de los hoteles pequeños, en detrimento de cualquier política de desarrollo del personal de los hoteles independientes.

Un grupo de hoteles del Reino Unido constituye un ejemplo del modo en que algunos hoteles independientes resuelven el problema de las deficiencias de aptitudes técnicas. Dicho grupo formó un consorcio de formación que colabora con una escuela regional para dirigir un programa de formación y desarrollo del empleado y permitir así el desarrollo de las economías de escala. Todos los hoteles del grupo pueden enviar uno o dos miembros del personal para que asistan a los cursos en caso de necesidad^[206].

Los empleadores utilizan la formación como medio de poner freno al movimiento de personal y de fomentar su lealtad a la empresa con el fin de mantener un personal de base. En algunos casos, también se ofrece formación al personal temporero pero empleado con frecuencia que no desea un contrato permanente. También se ofrece formación como forma de compensar las condiciones difíciles de trabajo y la remuneración reducida. Sin embargo, cabe señalar que a pesar de que la mayoría de los trabajadores han recibido una formación inicial y una formación en materia de seguridad y salud, generalmente sólo recibe una formación de promoción profesional una minoría del personal, como los que se encuentran en la parte alta de la jerarquía. El cuadro 4.5 muestra los tipos de formación que recibe el personal.

Cuadro 4.5.Tipos de formación recibida

4.7. Definir el desajuste de la formación

La industria de la hotelería y la restauración está afectada por un desajuste entre la oferta y la demanda de formación. Las instituciones de formación especializadas tienden a quedarse rezagadas con respecto a los progresos de la industria, y hoy en día éstos son particularmente espectaculares. La actual falta de aptitudes técnicas parece estar a nivel operativo, mientras que los centros de formación, sobre todo los centros privados, están orientadas en gran medida hacia la formación en materia de gestión. Esta situación se da en Brasil, donde un estudio muestra que los centros de formación sólo son pertinentes para los niveles de cualificación elevada y la mayoría del personal que contratan las empresas no reciben formación estructurada alguna^[207] (véase el cuadro 4.6).

Cuadro 4.6.Bahía (Brasil): Tipos de mano de obra y formación ofrecida, por niveles de ocupación y escolaridad mínima

a)Las nuevas técnicas para impartir formación

La educación y la formación se están beneficiando del progreso de las tecnologías de la información y la comunicación, se ofrecen cada vez más en soporte multimedia como por ejemplo a través de las conexiones en línea interactivas y los CD-ROM. Las inversiones en los paquetes de formación competitivos pueden ser enormes: 1 millón de dólares de los Estados Unidos en el coste de un CD-ROM de formación reciente para el campo de la hotelería y la restauración. Las cadenas de hoteles importantes también están haciendo uso de esta tecnología para cubrir sus necesidades de formación: Holiday Inn gastó 2,5 millones de dólares de los Estados Unidos en 1995 para crear un programa multimedia de formación en línea para sus empleados. En 1998, Cendant’s Days Inn lanzó un programa de formación interactivo por Internet para potenciar al máximo la eficiencia del presupuesto dedicado a la formación y el tiempo de los empleados.

Las escuelas tradicionales compiten con las «ciberescuelas», y cuando se usan recursos de formación en soporte multimedia en las escuelas tradicionales, los profesores abandonan su función tradicional de fuente de conocimientos y pasan a desempeñar la de «preparadores» que ayudan a los estudiantes a explotar mucho mejor las fuentes (electrónicas) de información. Las empresas hoteleras y de restauración ya están desarrollando y usando elementos multimedia para guiar a sus empleados en todo lo necesario, desde cómo elaborar una pizza hasta cómo proporcionar un servicio de asistencia para los auditores que trabajan de noche^[208]. Los estudiantes pueden escoger cuándo y dónde quieren recibir su formación y adaptarse a su propio ritmo de aprendizaje. La educación y la formación dejan de girar en torno al profesor y pasa a girar en torno al estudiante.

En los Países Bajos, el Hotel-Escuela de La Haya, ha desarrollado un método de enseñanza innovador. Las clases no se imparten de forma tradicional. Los estudiantes reciben problemas de forma individual o en grupos y deben buscar la información que necesitan para solucionarlos, orientados por antiguos profesores. Para ello tienen que desarrollar aptitudes técnicas y de comportamiento de diferentes tipos y en diferentes campos que hasta entonces se habían enseñado de forma separada. Se prevé que los estudiantes vuelvan a la escuela durante su vida profesional para recibir una puesta al día y un «aprendizaje de por vida», apoyados por un aprendizaje en línea más o menos permanente. Se ha observado una mayor motivación tanto por parte del personal como de los estudiantes.Sin embargo, resulta difícil medir los resultados^[209], y los futuros empleadores tienen que ajustar sus criterios de selección con el fin de evaluar este nuevo tipo de formación.

Las condiciones para ofrecer un aprendizaje en soporte electrónico están casi listas para un nuevo y espectacular «salto cuántico». El hecho de poder interconectar a las personas y formar grupos de aprendizaje virtuales, así como reunir en un terminal de trabajo local todos los conocimientos acumulados por una empresa o hacerlos accesibles mediante contratos de arrendamiento convertirá el aprendizaje permanente en una continua actualización del personal. El apoyo de los expertos será posible en línea y en tiempo real, y prácticamente no habrá límites, excepto por razones de coste, en cuanto a la accesibilidad instantánea al material de formación multimedia que se necesita para realizar programas de aprendizaje individualizados^[210].

b)El diálogo social en materia de formación

La cooperación tripartita o bipartita en materia de políticas de formación es común en muchos países, a nivel central o local. En muchos países, tanto desarrollados como en desarrollo, los órganos tripartitos algunos de ellos sectoriales, guían la formación del personal. En Canadá, la Unión Internacional de Empleados de Hoteles y Restaurantes (HERE), la Agrupación Canadiense de Trabajadores del Automóvil (CAW) y la Unión de Trabajadores de la Alimentación y el Comercio colaboran en la gestión de la Junta del Consejo de Recursos Humanos del Turismo de Canadá (CTHRC), que ofrece una aportación orientada al trabajo a los nuevos programas de certificación y formación.

El sistema dual de formación inicial común en varios países europeos se ha basado durante mucho tiempo en un consenso firme entre las organizaciones de empleadores y de trabajadores y en una legislación minuciosa. Las propuestas para cambiar la legislación pertinente se someten a unos procedimientos de consulta sólidos antes de que las autoridades competentes puedan adoptarlos. En el campo de la formación continua, es necesario que la acción sea más rápida y las consultas intensivas, sobre todo para los casos en que la mejora de las aptitudes de los trabajadores es parte de una estrategia más amplia para el desarrollo del sector de la hotelería, la restauración y el turismo a nivel nacional o regional.

España constituye un ejemplo de los esfuerzos realizados para mejorar rápidamente la calidad del producto turístico ante el aumento de la competencia internacional. Las comisiones paritarias sectoriales compuestas de delegados procedentes de organizaciones de trabajadores y de empleadores representativas, apoyadas técnicamente por la Fundación para la Formación Continua (FORCEM), evalúan los programas de formación con el fin de presentar recomendaciones a una comisión mixta estatal (intersectorial) para que reciban financiación pública. Las comisiones sectoriales proponen los criterios de certificación de los cursos de formación continua según un Sistema Nacional de Calificación. La formación de las mujeres encabeza la lista de los criterios referidos a los grupos beneficiarios de la comisión paritaria española en materia de hotelería y restauración^[211].

En varios países latinoamericanos, las comisiones tripartitas sobre formación profesional existen desde hace décadas y han influido en algunas políticas de formación profesional. Sin embargo, como la mayoría de los sistemas de formación profesional eficientes estaban dirigidos por organizaciones de empleadores sectoriales mediante modalidades de financiación basadas en las nóminas (Brasil, Colombia), los sindicatos consideraban que con su participación en las comisiones de orientación no siempre conseguían los efectos deseados. El diseño de normas para las competencias es una esfera nueva en la que se está desarrollando una cooperación tripartita a nivel técnico.

En la Unión Europea, el SETA-UITA y la Federación Europea de Organizaciones de Restauración Subcontratada (FERCO) han dado un paso importante. En 1999, firmaron un «Acuerdo sobre la Formación Profesional en el Sector Europeo de la Restauración Subcontratada», que proporciona iniciativas conjuntas en el área de la formación profesional continua. En particular, hace referencia a la no discriminación entre hombres y mujeres, entre los empleados a tiempo completo y a tiempo parcial y entre las categorías profesionales, con respecto al acceso a las medidas de formación continua. Antes de firmarse el Acuerdo, el SETA-UITA preparó una encuesta sobre la formación continua en la industria europea de la hotelería subcontratada basada en un cuestionario^[212]. Esta encuesta mostró un panorama muy heterogéneo entre los países en términos de regulaciones (inexistentes, leyes o acuerdos colectivos), volumen (en cuanto al porcentaje de sueldo gastado en formación continua), distribución (entre los obreros y los empleados de oficina), participación de los representantes de los trabajadores en la planificación, la certificación y demás campos. En la encuesta se llegó a la conclusión de que las empresas proporcionan la formación continua, y que las calificaciones requeridas no se reconocen oficialmente. La encuesta señala que, a pesar de todo, dicha formación ayuda a los trabajadores a progresar en su trabajo, o a encontrar otro empleo. Sin embargo, dicha formación no respondió completamente a las expectativas de los trabajadores y la participación de los sindicatos era insuficiente.

5. Diálogo social

5.1. Introducción

De manera general, parecería que es necesario reforzar el diálogo social entre los interlocutores sociales en el sector de la hotelería, la restauración y el turismo. Si bien tanto trabajadores como empleadores coinciden en que queda mucho por hacer, persisten diferencias entre ellos. Como se señala más adelante, la principal preocupación de los sindicatos es que en todas partes se les reconozca como interlocutores en el diálogo social. Los empleadores generalmente son favorables a una mayor responsabilidad social de la empresa, pero no todos promueven de manera activa la asociación con los sindicatos como medio de alcanzar sus objetivos sociales. Sean cuales fueren las características actuales y futuras de esa asociación, a juicio de la Asociación Internacional de Hoteles y Restaurantes (IH&RA) el papel social de las empresas estará determinado por una tendencia general hacia la democratización^[213].

Los empleadores también consideran que es mejor la asociación entre la dirección y los trabajadores que resulta de una respuesta común a los desafíos que plantea la competencia mundial. Prevén que las organizaciones de trabajadores se adaptarán a la disciplina que los mercados de capital imponen a las empresas^[214], mientras que los sindicatos manifiestan preocupación por prácticas como la subcontratación y la concesión de franquicias, que a su parecer crean divisiones entre las personas que trabajan en un mismo lugar. También son favorables a la ratificación del Convenio sobre las condiciones de trabajo (hoteles y restaurantes), 1991 (núm 172), por los Estados Miembros de la OIT, y a la promoción de la igualdad entre mujeres y hombres en el lugar de trabajo^[215].

En el Caribe, donde la industria del turismo es sin duda el sector primordial de la economía, se observa una tendencia a mejorar el diálogo social. «El reconocimiento cada vez mayor de los empleadores de la necesidad de cooperar con los trabajadores coincide con el reconocimiento creciente de estos últimos de que reforzar la productividad y la competitividad de las empresas puede promover el aumento del empleo y una mayor seguridad de los ingresos^[216].»

5.2. Organizaciones

El alcance de las organizaciones de trabajadores y empleadores del sector de la hotelería, la restauración y el turismo puede variar entre los países y las regiones. En general, las organizaciones de trabajadores son más heterogéneas que las de empleadores. Por razones históricas, los sindicatos abarcan, ya sea, a) diversos sectores, incluido el de la hotelería, la restauración y el turismo, como sucede con los sindicatos que representan la totalidad de la cadena de producción de alimentos, desde las explotaciones agrícolas hasta los restaurantes o los puntos de venta, o b)una parte de los trabajadores de ese sector debido a una superposición con sus principales sectores, como el de los empleados de oficina (agencias de viaje), el de los trabajadores del transporte, el de los servicios en general (Francia) o el de los servicios personales en particular (Austria).

Por otra parte, las organizaciones de empleadores del sector de la hotelería, la restauración y el turismo son más homogéneas, ya que la mayoría de sus miembros son los hoteles y restaurantes. No obstante, con respecto al subsector de la restauración, la representación de los empleadores en ciertos países se subdivide en tres tipos diferentes de organizaciones especializadas que abarcan a los restaurantes cl