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La evolución tecnológica y el empleo en las industrias de productos alimenticios y bebidas
Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre La evolución tecnológica y el empleo en las industrias de productos alimenticios y bebidas
Parte 5 
Copyright ® 1999 Organizacion Internacional Del Trabajo (OIT)
5. Cómo hacer frente a los efectos
de los cambios tecnológicos
y estructurales
Una tecnología que economiza mano de obra no puede instalarse sin que afecte a la fuerza laboral, aunque su efecto puede atenuarse en un mercado con altas tasas de crecimiento. La reestructuración de las empresas puede tener como resultado la redistribución del personal a otras zonas geográficas, la asignación de nuevas tareas y responsabilidades, los despidos o las jubilaciones anticipadas. El cierre de una fábrica en una comunidad pequeña o aislada puede tener repercusiones importantes en toda la comunidad. En este capítulo se examinará cómo los empleadores y los trabajadores han abordado la introducción de nuevas tecnologías en algunas empresas, qué cuestiones y problemas ha suscitado su introducción, y cómo los agentes sociales han tratado de buscar una solución.
Cambios tecnológicos y relaciones de trabajo
Las informaciones disponibles indican que en general tanto los representantes de los trabajadores como los de los empleadores reconocen que las empresas deben adoptar nuevas tecnologías y reestructurar la organización del trabajo para seguir siendo competitivas. En el informe McKinsey(1), que trata de la industria alimentaria en Australia, se comprobó que «las malas relaciones laborales solían frenar la racionalización, las inversiones y el proceso de innovación en las áreas de fabricación y distribución». No obstante, algunos sindicalistas creen que el motivo real que se esconde tras los cambios introducidos en la organización del trabajo y la gestión de los recursos humanos es debilitar a los sindicatos y mermar su influencia sobre los trabajadores(2). Por ejemplo, un estudio relativo a la subcontratación(3) mostró que casi la mitad de las empresas encuestadas (43 por ciento), tomaron la decisión de subcontratar una actividad dada con el propósito de reducir el número de sindicatos, atenuar su influencia o mejorar las relaciones laborales eliminando las prácticas laborales restrictivas. En el informe McKinsey también se señalaba que diversas empresas habían obtenido progresos significativos, consiguiendo aumentos de la productividad importantes mediante la reducción del número de sindicatos con los que tenía que tratar la dirección. Una fábrica Heinz, por ejemplo, obtuvo en 18 meses un aumento de la productividad del 40 por ciento gracias a la introducción de medidas como las negociaciones para disminuir el número de sindicatos de 14 a 4, reducir el personal en 300 trabajadores y reorganizar el resto de la fuerza laboral en grupos de trabajo por productos(4). Al igual que en el resto del mundo, la negociación colectiva en Australia ha cambiado de forma considerable durante el último decenio, evolucionando desde un sistema muy centralizado en el que la indización de los salarios y los laudos aplicables a toda la industria eran moneda corriente a un sistema más descentralizado en el que cada vez más se hace hincapié en la negociación a nivel de empresa(5).
En Nueva Zelandia, también se ha producido un cambio importante desde la entrada en vigor en 1991 de la ley sobre contratos laborales ya que se ha pasado de convenios colectivos nacionales a contratos en empresas y fábricas por separado. Esta nueva ley ha conferido a cada una de las empresas mayor flexibilidad a la hora de abordar las cuestiones que plantea el desarrollo tecnológico. No obstante, en opinión de muchos empleadores, no ha sido el progreso tecnológico en sí mismo el que ha provocado este cambio. A su juicio, las cuestiones de competencia habían sido anteriormente un obstáculo importante para el crecimiento y el desarrollo. La ley ha permitido a las empresas mejorar inmediatamente las calificaciones de los empleados al eliminar cualquier tipo de propiedad sobre el trabajo que pudiera tener un sindicato en particular(6). Los sindicatos de Nueva Zelandia reconocen que los empleadores tienen derecho a modernizar fábricas y maquinaria y a introducir métodos de producción más eficaces para mantener la competitividad, los empleadores, por su parte, están de acuerdo en readaptar y mejorar las calificaciones de los empleados cuyos puestos de trabajo peligren, o redistribuirlos de ser necesario. Los interlocutores sociales han creado una serie de comités consultivos a nivel de fábrica que se ocupan de los cambios en los sistemas de pagos basados en las calificaciones(7).
En el Japón, también se han creado mecanismos conjuntos en muchas empresas grandes de productos alimenticios y bebidas para garantizar que la dirección y los representantes de los trabajadores se consulten antes de aplicar cualquier medida importante que pueda afectar las condiciones de empleo y de trabajo. Muchas organizaciones de trabajadores parecen estar de acuerdo con sus homólogos sociales en que ambas partes se enfrentan al riesgo de quedar apartadas en el duro entorno empresarial a menos que colaboren juntas para superar las dificultades. El principio subyacente más importante en su negociación es que la supervivencia de la empresa es la principal prioridad, seguida de la seguridad en el empleo del personal existente(8).
En el Reino Unido no se obliga a los empleadores y a los trabajadores a entablar negociaciones colectivas, aunque la negociación colectiva voluntaria ha sido el principal rasgo que ha caracterizado las relaciones laborales. No obstante, el sistema se ha vuelto más descentralizado ya que actualmente las negociaciones tienen lugar cada vez más a nivel de empresa. A pesar de estos cambios, la negociación colectiva continúa siendo un factor importante del sistema de relaciones laborales en el Reino Unido ya que, según la Encuesta sobre población activa de 1995, el 58 por ciento de los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas estaban empleados en empresas donde los sindicatos desempeñaban una función importante en la negociación colectiva. Cuando la reestructuración entraña despidos colectivos, los empleadores están obligados por ley a consultar previamente con los representantes de los trabajadores para reducir al mínimo cualquier efecto negativo(9).
Los resultados de muchos estudios realizados en el Reino Unido(10) sobre cómo debería controlarse el cambio tecnológico, indican que una forma de proceder correcta en ese sentido debería subrayar la necesidad de planificar de forma cuidadosa su aplicación, entablar consultas adecuadas con los empleados desde el principio para garantizar su cooperación y proporcionar formación apropiada al personal afectado. Muchos directivos entrevistados pensaban que un período de planificación de hasta dos años era vital, ya que durante este período se procedería a evaluar a los posibles suministradores de equipo, elegir e instalar el equipo más adecuado, proporcionar formación al personal y adaptar los empleados a cambios en los métodos y pautas de trabajo. Tanto los representantes de la dirección como de los trabajadores pensaban que consultarse desde el principio era esencial cuando los cambios tuviesen que ver con la formación y la reorganización del trabajo, pero, sobre todo cuando diesen lugar a la pérdida de empleos. Los recientes estudios de casos mostraron un panorama desigual en cuanto al grado de consultas entre la dirección y los trabajadores de las empresas de productos alimenticios y bebidas en el Reino Unido(11). Se ha comprobado que por regla general cuando los sindicatos están presentes en una empresa en la que se van a introducir cambios tecnológicos, los representantes de los trabajadores participan en las consultas. No obstante, su participación a menudo se limita a negociar cuestiones como la remuneración, la seguridad y la salud en el trabajo, la formación profesional y los despidos, y se les consulta poco sobre cuestiones estratégicas como la inversión o la elección de tecnología. Según un estudio(12) sobre las industrias de productos alimenticios y bebidas, se celebraron consultas sobre inversión en una de cada cuatro empresas analizadas y sobre equipamiento en una de cada tres. No obstante, se ha comprobado que se entablaban negociaciones sobre cambios tecnológicos de forma más frecuente entre la dirección y los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas que entre los del sector de la ingeniería(13). En un ejemplo, durante el proceso de introducción del trabajo en equipo en el decenio de 1980, una empresa creó en cada fábrica un grupo de supervisión compuesto de representantes sindicales, de otros empleados y de sus jefes directos. La empresa, también seleccionó entre la fuerza de trabajo a unos así llamados moderadores que debían crear y perfeccionar equipos semiautónomos con mayores responsabilidades y obligaciones. Generalmente había ocho moderadores para una fuerza de trabajo de unos 1.500 trabajadores divididos en 40 equipos. La función principal de estos moderadores era crear un clima de confianza entre la directiva y los trabajadores de los talleres, por ello resultaba importante elegir a personas que todo el mundo aceptase. Los moderadores desempeñaban una función clave a la hora de señalar dificultades y áreas de posible mejora, reforzar la capacidad de los equipos para resolver problemas y elaborar planes de autoverificación de cuentas. La función de comunicación de los grupos de supervisión o de los moderadores ha sido clave en muchas empresas de productos alimenticios y bebidas no sólo para mantenerse al día de los desarrollos tecnológicos sino también para aumentar la productividad.
Un estudio de caso(14) sobre las industrias de productos alimenticios y bebidas en México mostró que algunas empresas se habían topado con la resistencia de los trabajadores al querer introducir innovaciones en la organización del trabajo motivadas por las nuevas tecnologías. A fin de introducir cambios de la forma más fácil posible, una empresa de envasado de habichuelas, por ejemplo, emprendió un programa de interacción y motivación, en el que intervinieron la dirección, los dirigentes sindicales y otros trabajadores. El programa incluía debates y almuerzos a los que asistieron la dirección y todo el personal, y aseguraba la participación sindical en la aplicación de cada una de las etapas del proceso de innovación. No obstante, los trabajadores se resistieron a los cambios organizando huelgas de celo y sabotajes, como por ejemplo la ocultación de objetos metálicos en los productos de la empresa. En respuesta a estos actos, la empresa comenzó a aplicar los derechos y las obligaciones que emanaban del acuerdo colectivo de forma más estricta, esperando que este enfoque más estricto que había sido adoptado en las primeras etapas de innovación del proceso de trabajo se atenuase a medida que la organización del trabajo participativo se convirtiese en una práctica habitual.
En los últimos años, la Unión Internacional de Trabajadores de Panadería, Confitería y Tabaco (BCTWIU) ha luchado en los Estados Unidos por que se garanticen consultas previas a la introducción de nuevas tecnologías y formas de organizar el trabajo en las fábricas donde representan a los trabajadores. La BCTWIU ha preconizado que se recurra a un tipo de diseño sociotécnico basado en las capacidades personales y en el perfeccionamiento de las mismas(15) que preserva los empleos de los trabajadores de «primera línea». A pesar de las repetidas perturbaciones causadas por la rotación de los directivos de las empresas donde está presente, las frágiles asociaciones de la BCTWIU con la dirección han sobrevivido demostrando así su potencial para mejorar tanto las relaciones laborales como las innovaciones en los procesos tecnológicos y en el lugar de trabajo. Un lugar donde se ha puesto a prueba la asociación entre la BCTWIU y la dirección en materia de introducción de tecnología y conceptos de trabajo en equipo nuevos es la fábrica de Nabisco en Richmond, Virginia(16). Esta asociación ha proporcionado desde sus comienzos la base sobre la que adoptar nuevas formas de trabajo. Se efectuaron estudios sobre el rendimiento y se establecieron normas de funcionamiento en 1991. Nabisco y la BCTWIU renovaron su asociación en octubre de 1994, prestando atención especial a cinco elementos centrales de la asociación, a saber, la responsabilidad, la adaptación del trabajo, los cambios en las funciones y las responsabilidades, la seguridad en el empleo y los laudos. Asimismo, desarrollaron una estructura de visión conjunta en la que se subraya las etapas del desarrollo organizativo desde una estructura organizativa tradicional a una estructura funcional cruzada, no autoritaria y horizontal, y una cultura basada en el trabajo en grupo que apoyase los objetivos de la empresa y de los sindicatos(17). La adhesión de los altos cargos de Nabisco al principio del diseño basado en las capacidades permitió al sindicato centrarse más en la elección de tecnología, la formación, la configuración de estaciones de operarios y los cambios en las funciones y responsabilidades que trae consigo la nueva tecnología. Un grupo compuesto por siete representantes sindicales y cinco directivos se encargó de la primera fase (macrodiseño) y contribuyó al análisis de la estructura organizativa de las fábricas, prescribiendo las diversas funciones y responsabilidades de los futuros equipos de trabajo. Durante todo el proceso, las diferentes preocupaciones de los ingenieros, los directivos, los representantes de los trabajadores y los trabajadores de primera línea de la empresa configuraron el tipo de diseño. Por ejemplo, la elección de los ingenieros se basaba en cómo configurar sistemas de control distribuido, mientras que a los directivos les preocupaban los procesos de adaptación, la formación y los programas de compensación. Por otro lado, los dirigentes sindicales estaban interesados en cómo movilizar a los miembros del sindicato para que aprovechasen el cambio organizativo y tecnológico, mientras que a los trabajadores de primera línea les preocupaba el alcance de las nuevas funciones y responsabilidades que deseaban asumir. No obstante, parecía como si la tecnología hubiese escapado del control de aquellos que supuestamente debían decidir. A pesar de los esfuerzos desplegados para preservar los conocimientos y las capacidades de los trabajadores y reducir al mínimo los despidos, los trabajadores, dirigentes sindicales, directivos e ingenieros estaban de acuerdo en que las nuevas tecnologías reducían inevitablemente el nivel de empleo. El ritmo rápido de los cambios tecnológicos también limita el que los trabajadores puedan reflejar su interés en el diseño. Además, la presión del mercado por introducir productos rápidamente también impide que los trabajadores participen ampliamente en las decisiones de diseño. Si bien es cierto que los trabajadores de Nabisco intervienen en la adaptación de la tecnología a los requisitos de la empresa, aunque a diferentes niveles, su participación es bastante limitada en comparación con lo que se había esperado, según reconocen los ingenieros de la fábrica de Richmond, quienes entienden que deben ser los ingenieros de la empresa quienes controlen la elección de tecnología para garantizar que los sistemas de producción sean los mismos en todas las panificadoras, que el poder adquisitivo de Nabisco aumente y que cada una de las fábricas no esté realizando nada que choque con la política de la empresa. En cuestión de elección de tecnología son los ingenieros de la empresa quienes desempeñan la función dominante, pero en la fábrica de Richmond la dirección y los trabajadores probablemente continúen con la tendencia positiva que se han trazado basada en las capacidades para aumentar la calidad de los productos y los resultados de la empresa(18).
En diversos países europeos (a saber, Alemania, Francia, España, Grecia y los Países Bajos), la constitución de un comité de empresa europeo es un requisito legal para las empresas que cuentan con más de 1.000 trabajadores. Unas 90 empresas multinacionales radicadas en el Reino Unido, cada una de ellas con 1.000 trabajadores en otros Estados de la UE, también deberán constituir comités de empresa para sus trabajadores de fuera del Reino Unido(19). No obstante, la Directiva sobre la constitución de un comité de empresa europeo no obliga a éstas a tratar con los sindicatos. En vista de ello, la UITA y su organización regional europea, la SETA-UITA, han adoptado directrices para garantizar que todo comité de empresa europeo que se constituya cuente, como mínimo, con el reconocimiento sindical, con una cobertura en toda Europa y con una responsabilidad conjunta de los sindicatos y la dirección en las estructuras y operaciones de los comités(20). Muchas empresas multinacionales ya han negociado voluntariamente acuerdos de intercambio de información y consultas a nivel internacional con otros sindicatos europeos. Estos acuerdos pueden establecerse mediante acuerdos formales, canje de notas o informalmente. En dichos acuerdos participan representantes de fábricas instaladas en diferentes países europeos pero que pertenecen a la misma empresa. En todos ellos se prevén disposiciones sobre el intercambio de información, y en su mayoría se prevén ciertas disposiciones sobre la consulta pero no sobre la codirección. Aunque en general las organizaciones de trabajadores participan a diferentes niveles, su función no siempre está definida explícitamente(21), lo que puede provocar conflictos entre la dirección y los sindicatos. En mayo de 1997, Danone y la UITA firmaron un acuerdo de información y consulta llamado «Entendimiento conjunto ante la eventualidad de cambios en las actividades comerciales que afecten el empleo o las condiciones laborales», una especia de comité de empresa europeo de las industrias de productos alimenticios y bebidas(22). Dicho entendimiento se basa en acuerdos previamente firmados por ambas partes en materia de derechos sindicales, formación y acceso a la formación y los amplía, y se aplica a todas las instalaciones de Danone en Europa. Según los nuevos términos, la empresa, entre otras cosas, debe informar a los sindicatos interesados, por lo menos con tres meses de antelación, de los cambios en las condiciones laborales y los niveles de empleo resultantes de la introducción de tecnología y de la reestructuración de la empresa. Los sindicatos tienen derecho a presentar propuestas alternativas, y la dirección debe examinar y responder a las mismas. En caso de que haya que proceder a despidos, se protegerá antes a los trabajadores permanentes que a los temporeros o subcontratados, y se garantizará a aquéllos cuyo empleo esté en peligro su reconversión profesional con cargo a la empresa. Asimismo, la empresa se compromete a reducir al mínimo los efectos negativos de los despidos en las comunidades afectadas, colaborando con las autoridades locales para estimular el desarrollo económico y crear empleos.
Incluso con la mejor de las intenciones, todas las partes interesadas deberán realizar un esfuerzo enorme para que los términos mencionados anteriormente se lleven a la práctica plenamente. Como indica el informe de la UITA(23), la reestructuración de las operaciones europeas de Danone ha provocado la eliminación anual de entre 1.200 y 2.000 puestos de trabajo en los últimos años. Concluir un acuerdo fue un paso importante para mejorar las relaciones de trabajo y la protección de los trabajadores, pero es probable que dicho acuerdo no proteja a los trabajadores en régimen no regular quienes corren el riesgo de ser cada vez más vulnerables.
Cuando las empresas proceden a reestructurar y modificar la organización del trabajo, los representantes de los trabajadores por lo general tratan de preservar el empleo, de ser necesario, mediante el compartimiento del puesto de trabajo, la redistribución, la adscripción o la transferencia entre grupos. No obstante, cuando dichas opciones no son posibles tratan de garantizar que los despidos se produzcan en los términos más generosos posibles, es decir, a través de jubilaciones anticipadas «voluntarias» acompañadas de planes especiales o de ciertos incentivos.
En la industria de elaboración de alimentos de Australia, los planes para reducir personal ofrecen generalmente cuatro semanas de indemnización por terminación de la relación de empleo, cuatro semanas de salario por cada año de servicio, además de todas las bajas por enfermedad y las licencias anuales y por servicios prolongados que hayan acumulado. En cuanto a los trabajadores de mantenimiento, se cree que muchos son reacios a cambiar sus trabajos o permitir que sean los trabajadores de producción quienes realicen su trabajo ya que se sienten orgullosos de sus capacitaciones, superiores a las de otros trabajadores. Habida cuenta de que los planes para reducir personal que se les ofrecen, con al menos un año de salario, son muy interesantes, se ha indicado que a menudo provocan a la dirección para que los despida con objeto de volver poco después como subcontratistas(24). De esta forma, la reducción del personal puede que no afecte negativamente a algunos trabajadores de mantenimiento, no obstante la situación es diferente para los trabajadores más jóvenes, quienes tienen problemas para encontrar un trabajo alternativo, incluso aunque los planes de reducción de personal les permitan salir del paso durante un tiempo.
En Canadá, una fábrica de chocolate ofrece a aquellos que van a ser despedidos por la introducción de nuevas tecnologías una indemnización por fin de servicios estipulada en el acuerdo colectivo, además de la jubilación total si tienen 60 años o más. Una fábrica de destilación y embotellado concede a los trabajadores que van a ser despedidos un aumento del subsidio de paro adicional de entre 100 a 110 dólares canadienses por semana, además de las prestaciones a las que tienen derecho de conformidad con el seguro de desempleo(25).
En caso de que se reduzca el personal de las industrias de productos alimenticios y bebidas de Bélgica, los trabajadores con al menos 12 meses de antigüedad tienen derecho, durante 53 días máximo, a una indemnización adicional de hasta 60 francos belgas diarios si tienen menos de 21 años de edad o de hasta 90 francos belgas diarios si tienen 21 años o más. Esta indemnización se suma a lo que reciben en concepto de subsidio de paro. No obstante, la duración máxima de la indemnización adicional se reduce a 45 días en el sector de la panadería, mientras que los trabajadores del sector de elaboración de legumbres no reciben ningún pago adicional. Por otro lado, si los trabajadores desean optar a la jubilación anticipada, aquellos que hayan trabajado 25 años en régimen regular pueden tomarla a partir de los 58 años, los que hayan trabajado 33 años, incluidos 20 años en el turno de noche, pueden optar a ella partir de los 55 años(26) y los que tengan 50 años o más pueden dejar su trabajo y recibir una indemnización por fin de servicios, además del subsidio de desempleo que se aplica a los trabajadores más mayores(27).
Muchos de los conductores que trabajan en el sector de la distribución de las industrias de productos alimenticios y bebidas en Alemania han sido despedidos ya que dicha actividad se subcontrata en gran medida. Aunque los despidos se han producido principalmente por el cierre de las fábricas, los programas de jubilación anticipada no se han aplicado la mayoría de las veces de forma continua debido a los cambios en los reglamentos en vigor desde 1997(28).
Se ha señalado que los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas de Ghana también se han visto afectados por despidos y jubilaciones anticipadas, en especial desde 1990. Las condiciones e indemnizaciones unidas a dichas medidas han sido negociadas entre la empresa en cuestión y el sindicato que representa a los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas(29).
El número de empleos en las industrias de productos alimenticios y bebidas de Hungría descendió en más de 70.000 entre 1989 y 1996. Ello se debió principalmente a los despidos que van unidos al proceso de privatización, en especial cuando intervenían inversores extranjeros. Los socios extranjeros de las industrias de productos alimenticios de Hungría han animado por lo general a los trabajadores afectados a que se retiren anticipadamente antes de tener que despedirlos. Las empresas con un bajo nivel de productividad y que están introduciendo nuevas tecnologías también han eliminado puestos de trabajo. Según el Código de Trabajo, los empleadores que dan trabajo al menos a 30 personas y pretenden despedir como mínimo al 25 por ciento de ellas, o a 50 trabajadores, la cantidad que resulte más baja, deben notificarlo al centro de trabajo y a las organizaciones de trabajadores tres meses antes de que se produzca la cesación de la relación de empleo. Asimismo, deben notificar a los trabajadores afectados y a la oficina de trabajo competente en un plazo de 30 días cualquier decisión sobre reducción de empleo que afecte al menos a diez personas. Antes, los despidos solían llevarse a cabo utilizando medidas pasivas como por ejemplo la provisión de apoyo financiero en forma de subsidios de desempleo, de indemnizaciones por jubilación anticipada y otros medios e indemnizaciones pecuniarias. Otras medidas consistían en animar a las mujeres jóvenes con niños a que permaneciesen en casa y proporcionar oportunidades educativas más largas en el tiempo a los jóvenes para retrasar su incorporación al mercado laboral. En vista de que estas medidas paliativas no eran suficientes para atenuar el problema del desempleo, el Gobierno promueve actualmente medidas activas como son los programas especiales de formación y readaptación, las ayudas al empleo independiente, las subvenciones a los sueldos por contratar desempleados de larga duración, la realización de obras públicas, la aportación de inversiones para crear empleos, el fomento de la exportación y el compartimiento del trabajo/empleo a través del empleo a tiempo parcial y estacional. Por lo que se refiere a las medidas de jubilación anticipada aplicables a los trabajadores más antiguos, se ofrecen dos tipos de plan a aquellos que corren el riesgo de ser despedidos. Uno es para las personas que han estado sin trabajar durante más de seis meses, cuentan con 20 años de servicios o más y les faltan tres años para jubilarse normalmente. El otro es para aquellos que han trabajado el suficiente número de años como para tener derecho a un seguro de vejez y les quedan cinco años para jubilarse(30).
Los planes de jubilación voluntaria han contribuido a reducir la fuerza de trabajo en algunas grandes empresas de India cuando éstas han tratado de modernizar o aumentar su producción con nueva tecnología. En algunas empresas, la redistribución del personal de las plantas con exceso de personal fue posible gracias a operaciones de expansión. En las empresas donde los trabajadores están sindicados, la reducción del personal es una opción difícil de aplicar. En dichos casos, el exceso de personal se resuelve con la congelación de contratos(31).
La dirección y los sindicatos de muchas empresas en Japón están de acuerdo en que hay que salvaguardar el empleo regular en la medida en que sea posible. Quizás por esta razón, algunas organizaciones de trabajadores señalaron que no se había producido ningún caso de despido o de jubilación anticipada. No obstante, muchas empresas están aplicando diversas medidas de jubilación anticipada a una serie de empleados. Ciertas empresas han rebajado la edad de la jubilación anticipada a 50 años, o incluso a 45 en algunos casos. Aquellos que optan a la jubilación anticipada por lo general tienen derecho a un año de salario, además de a la indemnización por cese en el servicio. En algunas empresas, los trabajadores entre 45 y 50 años de edad que están planeando retirarse anticipadamente tienen derecho a recibir formación profesional con cargo a la empresa o seis meses de licencia remunerada para prepararse para una nueva carrera. Cualesquiera que sean las condiciones para optar a la jubilación anticipada, las organizaciones de trabajadores subrayan que ésta debería ser voluntaria(32). No obstante, las prácticas mencionadas anteriormente se aplican sobre todo a los trabajadores en régimen regular. Como la mayoría de los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas, en especial las mujeres, trabajan a tiempo parcial, no están protegidos por dichas medidas. Un estudio de caso(33) sobre Japón daba a conocer el sistema de jubilación anticipada de una gran empresa de alimentación que había ofrecido planes de jubilación anticipada a todos los empleados que tuviesen entre 43 y 57 años con al menos 20 años de servicios consecutivos. Por ejemplo, al grupo de los 43-47 años se les había ofrecido una suma global adicional de 35 millones de yens, además de la suma global que recibirían normalmente por cese de servicios que se calcula en base al número de años trabajados. El total de esta cantidad global adicional se reducía a 30 millones de yens para los que tenían 48-49 años, a 25 millones de yens para los de 50 a 51 años, y a 10 millones de yens para los de 56 y 57 años. En el informe se señalaba que unas 500 personas aproximadamente se han acogido a este sistema en los últimos cinco años, totalizando el 17 por ciento de todos los empleados.
En Nueva Zelandia, también, la redistribución y el traslado son alternativas que se intentan aplicar para evitar despidos. No obstante, los trabajadores que son despedidos tienen derecho a una indemnización de 76 semanas como máximo si han cumplido 25 años de servicio o más. Aquellos que sean informados de la supresión de su puesto también tienen derecho a disponer de tiempo para realizar tres entrevistas de trabajo, además de recibir asesoramiento, asistencia en la búsqueda de trabajo o consejo financiero por parte del empleador. Un comité consultivo compuesto por representantes de los empleadores y de los trabajadores vela por que estas medidas se apliquen(34).
Un estudio de caso del Reino Unido(35) descubrió que, entre todos aquellos que se habían visto afectados por el cierre de fábricas y habían recibido ofertas de empleos para los que estaban calificados en otras localidades, sólo unos cuantos, sorprendentemente, estaban dispuestos a trasladarse. A pesar de las inicialmente interesantes indemnizaciones globales ofrecidas por trasladarse, muchos estaban convencidos de que encontrarían un empleo alternativo en sus ciudades aunque viviesen en zonas económicamente deprimidas. Otros prefirieron jubilarse anticipadamente antes que enfrentarse a la tensión de trasladarse y adaptarse a un nuevo empleo, o incluso readaptarse profesionalmente. Los planes de jubilación anticipada varían de una empresa a otra, siendo algunas muy generosas. La política de muchas empresas es mantener a los empleados en régimen regular y congelar la nueva contratación. No obstante, se ha señalado que esta política está teniendo como resultado el envejecimiento de la fuerza de trabajo, provocando preocupación sobre la escasez futura de personal experimentado. Otros países también han manifestado la misma preocupación. El estudio también descubrió que algunas empresas trataban de ayudar a las comunidades afectadas por el cierre de las fábricas con diversos programas como la formación de aptitudes profesionales transferibles en cooperación con las oficinas locales de colocación para evaluar los puestos de trabajo disponibles en la zona, y los programas en los que se proporcionaban donaciones en capital a los trabajadores afectados para que creen empresas a pequeña escala.
En algunos países, la mayoría de las medidas descritas anteriormente se aplican únicamente a los trabajadores regulares, permanentes. Por otro lado, se dispone de muy poca información relativa a las medidas adoptadas para los trabajadores en régimen irregular. Habida cuenta de que las industrias de productos alimenticios y bebidas emplean en gran parte a trabajadores irregulares, se cree que muchos trabajadores no disfrutan de los beneficios que aportan las medidas descritas anteriormente.
Formación para adquirir nuevas aptitudes
y mejorar el entorno laboral
Como ya se ha debatido en el capítulo 3, las necesidades de capacitación están cambiando para toda la fuerza laboral, desde el personal directivo hasta los trabajadores de producción. Ante esta situación, cada vez son más las empresas que se plantean seriamente proporcionar formación continua y adecuada tanto dentro como fuera de sus instalaciones para así garantizar que sus empleados puedan afrontar mejor el actual entorno competitivo del mercado.
Los programas de formación en las industrias de productos alimenticios y bebidas versan sobre una amplia gama de temas técnicos, como son el funcionamiento de todo tipo de maquinaria, el manejo de las computadoras, la gestión de la producción, la microbiología, el control de la calidad, la higiene y el saneamiento, la seguridad y la salud, además de las aptitudes en comunicación, trabajo en equipo y liderazgo. Las organizaciones de trabajadores insisten en que se ofrezcan oportunidades de formación a todos los trabajadores de forma justa y equitativa. Los empleadores a menudo adoptan el mismo punto de vista para garantizar que la rotación de puestos entre el personal se lleve a cabo sin dificultades. En algunas empresas la formación es en principio para todo el mundo, pero de hecho se ofrece únicamente a ciertas personas, como por ejemplo al personal de mantenimiento y de comercialización. En ciertas empresas los delegados del personal y la dirección debaten entre ellos quiénes son las personas que van a ser formadas, pero algunos creen que se favorece o se escoge cuidadosamente a las personas que van a ser formadas en perjuicio de otras, ya que dicha formación les permite obtener mejores empleos e ingresos más altos(36).
Los trabajadores han manifestado cierto sentimiento de insatisfacción acerca de los programas de formación y readaptación profesional que se les ofrecen. Algunos consideraban que el contenido de la formación no era lo que se les había prometido. Otros pensaban que las empresas están interesadas únicamente en proporcionar formación que atienda las necesidades de la empresa, mientras que debería prestarse más atención a fomentar la empleabilidad de los trabajadores ya que es probable que se despida o jubile anticipadamente a muchos de ellos(37). En algunos casos, los trabajadores se han quejado de que las nuevas calificaciones y aptitudes obtenidas mediante la formación no les han permitido obtener empleos mejor pagados. Por ejemplo, las mujeres que asistieron en Dinamarca a cursos de manejo de elevadores de carga, sólo han tenido un acceso limitado a ese tipo de trabajo tras terminar la formación debido probablemente al hecho de que es un trabajo ocupado generalmente por hombres. En muchos países en desarrollo la formación se reserva más bien al personal directivo o técnico que a los trabajadores de producción(38).
Un estudio de caso realizado en India mostró que en la mayoría de las empresas la formación es realmente escasa, en especial para los trabajadores de producción, a pesar de que en general se ha reconocido cuán importante es. No obstante, una gran empresa pública, por ejemplo, está prestando cada vez más atención a la formación de sus empleados y a la especificidad relativa a la calidad y al empleo de los programas de formación. El departamento de formación de esta empresa actúa de enlace con los institutos de formación especializados donde los trabajadores individualmente realizan programas de formación que varían generalmente de una a tres semanas. El número de empleados que recibió ese tipo de formación fue de 65 en 1994, de 69 en 1995 y de 37 en 1996(39). Teniendo en cuenta que la empresa empleaba a 2.600 trabajadores aproximadamente en 1994, la proporción de los que se han beneficiado de dicha formación es muy pequeña. Esta empresa también organiza cursos de iniciación en los talleres para los nuevos reclutados, cursos de actualización, formación sobre redistribución para aquellos que van a ser redistribuidos y formación de desarrollo para aquellos trabajadores que se hagan acreedores a la misma mediante una evaluación de su actuación profesional y de su potencial. Generalmente, son los supervisores de producción y otros técnicos de nivel superior de la empresa quienes forman a los trabajadores en estos programas. Mientras que la formación de mantenimiento suele ser más regular y completa, muchos de los cursos de formación en los talleres suelen organizarse según las necesidades y se imparten en grado de aptitud y capacidad diferente. Cada vez se reconoce más la necesidad de estructurar la formación en los talleres y crear manuales para dichos programas de formación, pero hasta ahora se ha conseguido muy poco en ese sentido(40).
Las empresas analizadas en un estudio de caso en México han desarrollado en general amplios programas de formación para preparar mejor a su personal en materia de nuevas tecnologías y nuevas formas de organización del trabajo, y para obtener la certificación de garantía de la calidad de la ISO. Por ejemplo, una empresa de productos de confitería ha creado diferentes cursos de formación divididos en tres niveles, a saber, uno para directivos de alto nivel, otro para directivos de nivel intermedio y el tercero para operarios. El curso de formación para directivos de alto nivel sentó las bases para iniciar una estrategia general de calidad en la empresa, y en él se trataron temas como el concepto de calidad total, las herramientas de control de calidad, la garantía de la calidad y la ISO, el trabajo en equipo, la formación de los instructores y la formación de los auditores. La formación diseñada para los directivos de rango intermedio se centró en la promoción de las dotes de mando, tratando temas como la comunicación con el personal, la participación en la planificación estratégica, el examen de los progresos y el reconocimiento de los logros del personal. El programa para los operarios prestó atención especial a la formación de calidad, la polivalencia, el trabajo en equipo y la capacidad para seguir los manuales de instrucción, así como el desarrollo de los conocimientos generales(41).
Además del centro técnico abierto a finales del decenio de 1980 y del material creado para la formación obligatoria en materia de seguridad y salud, la fábrica de Nabisco en Richmond (Estados Unidos) ofrece diversos programas de formación y perfeccionamiento para su personal. Para poder llevar a cabo estas iniciativas, la fábrica cuenta básicamente con un especialista en educación de adultos y con instructores que han sido contratados por horas para ayudar a los trabajadores a adquirir conocimientos mercantiles, técnicos y sociales, incluidos conocimientos básicos como por ejemplo el inglés como segunda lengua, las matemáticas básicas y la lectura. Además, la empresa ofrece cursos de informática a los que se ha apuntado un 20 por ciento aproximadamente de la fuerza de trabajo en su tiempo libre, y formación específica del trabajo, como es la supervisión del control de proceso, que se ofrece durante las horas de trabajo. Se calcula que el número de horas de formación promedio ofrecido en esta empresa, incluidos los cursos obligatorios, básicos y de informática, es de aproximadamente 40 horas por trabajador por año. Algunos trabajadores de primera línea consideran que no es suficiente y sugieren que se ofrezca una formación más estructurada ya que es más frecuente que muchos trabajadores se adapten a los cambios continuos a través de canales extraoficiales que a través de la formación oficial(42).
Una serie de empresas disponen de una partida presupuestaria específica para la formación del personal. Se ha informado que una gran cervecera radicada en el Reino Unido invirtió 4 millones de libras esterlinas entre 1993 y 1994 en formar a sus operarios(43). En Israel, la asociación de empleadores anima a éstos a que reserven una suma fija para la formación del personal. Actualmente se recomienda que se asigne a dicho propósito aproximadamente el 0,5-2,5 por ciento del volumen total de ventas en vista del constante y rápido desarrollo de todos los aspectos de la tecnología(44). La industria de productos lácteos en Nueva Zelandia invierte un 4 por ciento aproximadamente de su masa salarial anual en formación fuera del lugar de trabajo, y el número de empleados que participan en cursos coordinados con la industria aumentó más del 100 por ciento entre 1992 y 1995(45).
Las informaciones disponibles indican que las actividades de formación organizadas por los empleadores en el Reino Unido alcanzaron su punto más alto en 1996. Además de la formación en el lugar de trabajo, se informó que ese año el 46 por ciento del personal de las empresas con 20 o más trabajadores había recibido formación fuera del lugar de trabajo. La proporción era más pequeña en empresas con menos trabajadores debido a que resulta difícil prescindir de ellos durante las horas de trabajo. El estudio de caso también mostró que cuanto más altas eran las calificaciones de los empleados, más posibilidades tenían de recibir más formación, aunque la formación de los trabajadores más calificados durase menos tiempo. La formación que proporcionaban los empleadores generalmente hacía hincapié en la gestión de la calidad, la tecnología de la información, la polivalencia y la gestión total de la calidad o la ISO 9000(46).
La rapidez con que cambian las capacidades profesionales que se exigen también tiene repercusiones importantes en la formación de los jóvenes que van a incorporarse al mercado de trabajo. Se ha señalado que Danone, la empresa multinacional más grande radicada en Francia, recibe unas 14.000 solicitudes de empleo por año de jóvenes candidatos. No obstante, también se ha señalado que muchos de ellos no disponen de los conocimientos técnicos necesarios o no poseen la capacidad para adaptarse a la rapidez con que cambian las exigencias de capacitación y el entorno del trabajo en Danone, aunque su potencial de adaptación permitiría a los jóvenes desplazarse de un puesto a otro y de una empresa a otra dentro del mismo grupo(47). En vista de la situación, las empresas, al igual que las instituciones de formación públicas y privadas, deben cooperar y coordinar sus planes de formación y readaptación profesional si quieren que la oferta corresponda lo más posible con la demanda de capacidades.
En India una serie de instituciones especializadas proporciona formación para acceder al empleo en las industrias de productos alimenticios y bebidas. Por ejemplo, un total de 32 instituciones de formación oficial conceden certificados, diplomaturas o títulos de posgraduado en diversas áreas como son el envasado, el horneado, la agricultura, la horticultura, los productos lácteos, la pesca y la tecnología alimentaria. No obstante, se dice que la mayoría de los cursos existentes son demasiado teóricos y metódicos, carecen de aplicabilidad para las nuevas tecnologías o de formación práctica. Además de estas instituciones oficiales, existen más de 50 centros comunitarios de envasado distribuidos por todo el país que forman a amas de casa y a empresarios en técnicas de preparación y conservación de frutas y legumbres. El Ministerio de elaboración de alimentos también ayuda a diferentes organismos a crear centros en los que se impartan cursos sobre técnicas de elaboración de diferentes tipos de productos alimenticios. Se estima que entre 4.000 a 5.000 pequeños empresarios se forman anualmente en dichos centros(48).
Desde que la ley sobre formación industrial entró en vigor en 1992, la formación en la industria de productos lácteos en Nueva Zelandia ha estado controlada por la Organización de formación de la industria de productos lácteos, en la que ningún sindicato está representado. El Instituto de Investigación de Productos Lácteos suministra la formación a dicha Organización, ofreciendo 1.600 horas de cursos sobre capacitación por año. Asimismo, ofrece, en colaboración con una universidad local, títulos universitarios y de posgraduado. Las grandes empresas organizan una gran variedad de cursos de formación con institutos politécnicos locales, universidades e institutos de investigación de propiedad estatal, además de dirigir sus propios centros de formación fuera del lugar de trabajo. Los cursos tratan de diferentes temas dependiendo de las necesidades de los participantes, sin embargo, en general se hace hincapié en la capacidad de trabajar en equipo, el control microbiológico, los componentes básicos de la automatización, la garantía de la calidad y la comprensión de la serie de normas ISO 9000(49).
En Bélgica, el Instituto de Formación Profesional organiza diferentes cursos de formación para los trabajadores de la industria de productos alimenticios, como por ejemplo en análisis de riesgo en puntos críticos de control, higiene, tecnología de la información y formación básica sobre las industrias de productos alimenticios y bebidas. El Instituto también subvenciona algunas tasas a los empleadores que organicen cursos de formación en sus empresas cuando tengan que reestructurar, realizar despidos colectivos y redistribuir al personal, además de los cursos para mejorar las capacidades de los trabajadores. La formación ofrecida por el Instituto está orientada básicamente a los trabajadores con pocas calificaciones(50), ya que han sido los más perjudicados por la introducción de nuevas tecnologías.
Las organizaciones de trabajadores generalmente tratan de preservar todos los puestos de trabajo posibles para sus compañeros trabajadores cuyos empleos se ven amenazados por la introducción de nuevas tecnologías y nuevas formas de organización del trabajo. No obstante, muchos se dan cuenta de que no es posible preservar todos los empleos, por muy habilidosos que sean negociando con los empleadores. A fin de afrontar la situación de manera más realista, hay quienes insisten en que se establezca un sistema general de certificados de capacidad reconocidos a nivel nacional que permita la movilidad de los trabajadores. Este sistema se está aplicando desde hace poco tiempo en Australia, y por tanto todavía es muy pronto para saber qué efectos tendrá(51). Aunque este sistema de certificados sea eficaz durante el período de prueba inicial, deberá evaluarse y actualizarse constantemente para que sirva a los trabajadores a adaptarse al entorno laboral que puede cambiar incluso a un ritmo más rápido en el futuro.
Los diferentes programas de formación y readaptación profesional descritos anteriormente están diseñados en gran medida para que los trabajadores de las industrias de productos alimenticios y bebidas afronten mejor las nuevas demandas de calificaciones en los nuevos entornos laborales que estarán determinadas principalmente en función de la nueva tecnología. Además de dichas calificaciones, los conocimientos especializados en ciertos sectores de las industrias de productos alimenticios y bebidas son particularmente importantes para la calidad y el valor añadido del producto. Los resultados de un estudio comparativo(52) de la industria de galletas en Gran Bretaña, Francia, Alemania y los Países Bajos así lo demuestran. El estudio realizó una comparación detallada de la productividad, la maquinaria y las calificaciones sobre muestras confrontadas de fábricas de dicha industria en estos cuatro países. El tamaño promedio de las fábricas en la muestra era mayor en Gran Bretaña, con un número de trabajadores superior a los 1.000. El tamaño medio en los otros países variaba entre 280 a 380 empleados. En el estudio se comprobó que entre 1980 y 1990, la producción por empleado en términos de volumen aumentó un 84 por ciento en Gran Bretaña, un 80 por ciento en Alemania, un 49 por ciento en los Países Bajos y un 39 por ciento en Francia. No obstante, la distribución de los productos en función del grado de calidad mostró que sólo el 5 por ciento del volumen de las galletas fabricadas en Gran Bretaña era de alta calidad, a diferencia del 35 por ciento de las fabricadas en Alemania, del 15 por ciento en los Países Bajos y del 10 por ciento en Francia. Además, el índice de 100 del promedio del precio al por menor por tonelada era en Gran Bretaña el más bajo en comparación con el índice de 230 en Alemania, de 135 en los Países Bajos y de 125 en Francia. Debido a ello, el promedio del valor añadido por tonelada también era más bajo en Gran Bretaña con un índice de 100, a diferencia de 175 en Alemania, de 115 en Francia y de 110 en los Países Bajos.
El estudio también comparó la edad media de la maquinaria en las fábricas de galletas que se escogieron como modelos en los cuatro países para comprobar en qué medida el equipamiento repercutía en la productividad. Las nuevas máquinas mezcladoras tienden a ser más grandes y rápidas, y los nuevos hornos por lo general son más amplios y profundos permitiendo así una elaboración más rápida de los productos. El nuevo equipamiento se controla con más facilidad y responde mejor a los ajustes realizados por los operadores, obteniendo mayor precisión y menor desperdicio. Los resultados demostraron que aproximadamente la mitad de todo el equipamiento en Gran Bretaña había sido instalado durante los últimos diez años en comparación con el 40 por ciento en Alemania y el 30 por ciento en Francia. Ello indicaba que la introducción de bienes de equipo más nuevos no se traducía necesariamente en una mayor productividad.
En todos estos países eran los trabajadores no calificados quienes realizaban principalmente el trabajo de envolver y empaquetar, pero las diferencias aparecían en la proporción de personal de formación especializada encargado del proceso, de los departamentos de apoyo técnico e ingeniería y de la dirección principal. Por ejemplo, se consideraba que el 85 por ciento de los trabajadores alemanes están calificados a este nivel, en comparación con el 65 por ciento en los Países Bajos, el 45 por ciento en Francia y el 25 por ciento en Gran Bretaña. Ello permitió a las fábricas alemanas especializarse en la producción por lotes pequeños y medianos de galletas de diferente textura, de alta calidad y con valor añadido. Por otro lado, la producción en Gran Bretaña tendía a orientarse hacia series más largas de tipos de galletas relativamente simples con bajo valor añadido. Los resultados indican la importancia que tiene el tipo de formación profesional necesaria para añadir más valor a los productos ya que es una manera de que las industrias de productos alimenticios y bebidas crezcan en el mercado saturado de los países industrializados.
Una buena formación en materia de seguridad y salud también conduce a un mejor bienestar para la fuerza de trabajo y a una mayor productividad para la empresa. Aunque muchas organizaciones de trabajadores en grandes y modernas empresas señalaron que la seguridad y la salud habían mejorado en su entorno laboral, los resultados de la encuesta realizada en Japón(53) ofrece un panorama diferente. Por ejemplo, el 68,5 por ciento de los participantes en la encuesta de las industrias de productos alimenticios y bebidas señalaron que nunca habían recibido formación sobre la manera en que algunas tareas peligrosas pueden afectar su salud. Se trataba del segundo porcentaje más alto de la industria manufacturera, por debajo del 83,7 por ciento de los trabajadores del vestido, cuero y textil. El hecho de que muchas empresas de productos alimenticios y bebidas sean de tamaño pequeño o medio puede explicar esta situación.
El disponer de una fuerza de trabajo cada vez más calificada es esencial para toda empresa que desee aumentar su productividad y competitividad. El adquirir calificaciones mayores y múltiples ofrece a los trabajadores una mayor seguridad en el empleo. Unos lugares de trabajo más seguros y sanos también pueden contribuir a aumentar la productividad y el crecimiento de las empresas, lo cual a su vez puede traducirse en asegurar el empleo de la fuerza de trabajo. En vista de ello, conviene tanto a la dirección como a los trabajadores hacer frente y solucionar juntos cualquier problema actual o futuro que tenga que ver con el empleo y con los diversos programas de formación asociados al cambio de tecnología.
1. McKinsey Management Consultants: Growth platforms for a competitive Australia, case-study 1, Food processing (Sidney, 1996), pág. 58.
2. J.A. Burns en colaboración con Marian García: The impact of technical change on employment in the UK food and drink industries, proyecto para la OIT (Universidad de Reading, julio de 1997), pág. 50.
3. J. Benson y N. Ieronimo: «La subcontratación en el mundo empresarial de Australia», en Revista Internacional del Trabajo (Ginebra, OIT), vol. 115 (1996), núm. 1, pág. 66.
4. McKinsey Management Consultants, op. cit., pág. 66.
5. Bureau of Industry Economics: Agri-food case-study: Micro reform - Impacts on firms (Canberra, Servicio de publicaciones del Gobierno de Australia, mayo de 1996, Informe 96/11, pág. 92.
6. Información suministrada por la Federación de Empleadores de Nueva Zelandia.
7. Información proporcionada por el Sindicato de trabajadores de la industria de productos lácteos de Nueva Zelandia.
8. Naoki Kuriyama: Case-studies on technology and employment in the food and drink industries in Japan (mayo de 1997), documento no publicado; e información proporcionada por el Consejo japonés de coordinación de la UITA (UITA-JCC).
9. Información proporcionada por el Departamento de Educación y Empleo, Reino Unido.
10. Por ejemplo, el realizado por el grupo del sector manufacturero de productos alimenticios y bebidas del Consejo Nacional de Desarrollo Económico (NEDC) que se titula: Jobs and Technology in the Food and Drink Manufacturing Industry (Londres, 1990), citado en Burns en colaboración con García, op. cit., pág. 53.
11. Burns en colaboración con García, op. cit., págs. 38-39.
12. E. Batstone y S. Gourlay: Unions, unemployment and innovation (Oxford, Blackwell,1986), citado en Burns en colaboración con García, op. cit., pág. 39.
13. Burns en colaboración con García, op. cit.
14. Anselmo García, Andrés Hernández y Leonard Mertens: Technology and employment in the Mexican food and drink industry, Programa de actividades sectoriales (OIT, marzo de 1997), documento no publicado, págs. 34-35.
15. Cabe clasificar los tipos de diseño en dos grandes categorías: el diseño tecnocéntrico y el diseño basado en las capacidades. El primero se refiere sobre todo a la eficiencia, la reducción de costos y la restricción de tareas, se halla controlado desde la cima de la jerarquía ya que la información se concentra en manos del personal de gestión centralizado y del técnico que además tiene exclusivamente a su cargo la toma de decisiones en materia de diseño, normaliza la producción mediante la centralización de los puntos de elaboración y las modificaciones, y la tecnología corrige los errores humanos. El diseño basado en las capacitaciones se refiere a los resultados y la calidad de la organización en general, fomenta la interdependencia funcional y aumenta las responsabilidades laborales ya que se basa en la discreción y el juicio de los trabajadores y los directivos y los ingenieros proporcionan apoyo y recursos, la información circula libremente a través de toda la organización, permite a los trabajadores participar en todas las fases de diseño, los trabajadores por su parte, deben garantizar que los complejos sistemas tecnológicos funcionen sin dificultades, la producción se normaliza mediante una retroinformación estrecha/circuito de ajuste, que hace necesario que las tomas de decisiones se adopten en el nivel más bajo posible, y la tecnología se utiliza para aprovechar los conocimientos y las capacidades de los trabajadores. (H. Salzman: «Participation design and engineering practices for high performance work organizations») en Todd Cherkasky: Changing technology: A case-study of Nabisco Inc. and Bakery, Confectionery and Tobacco Workers' International Union, work organization and plant operation (Washington, D.C., Instituto de Trabajo y Tecnología, revisado en julio de 1997), informe no publicado, pág. 9.
16. Cherkasky, op. cit.
17. Ibíd., pág. 4.
18. Ibíd.
19. FORCE (Formation continue en Europe): Training in the agrofood sector: A survey of the FORCE Programme (Bruselas, Comisión de las Comunidades Europeas, junio de 1993), pág. 51, y Richard Donkin: «Group creates Europe-wide works council», en Financial Times (Londres), 9 de noviembre de 1994.
20. UITA: Boletín Bebidas: Cervecerías (Ginebra, 1996), núm. 1, pág. 3.
21. UITA: Reunión del Comité Ejecutivo, Documentación y Actas (Ginebra, abril de 1994, punto 6, d), Appendix 1.
22. UITA: Boletín de noticias (Ginebra, 1997), núm. 3-5, pág. 7.
23. Ibíd.
24. Max Ogden: Developing an industry strategy for food processing: An Australian experience (Consejo Australiano de Sindicatos, 1996), documento no publicado, págs. 17 y 18.
25. Información proporcionada por el Sindicato nacional de trabajadores de los sectores del automóvil, aeroespacial y transporte, y de otros trabajadores del Canadá (CAW-Canada).
26. Información proporcionada por la Central Cristiana de los Sectores de la Alimentación y los Servicios (CCAS), Bélgica.
27. Información proporcionada por Alimentation-Horeca-Services FGTB, Bélgica.
28. Información proporcionada por el Gobierno de Alemania.
29. Información proporcionada por el Sindicato de Trabajadores de la Industria y el Comercio (ICU), Ghana.
30. Judit Kiss: Technology and employment in the Hungarian food and drink industry (Budapest, Instituto de Economía Mundial de la Academia de Ciencias de Hungría, marzo de 1997), documento no publicado, págs. 38-40 y Judit Kiss: Privatization and foreign capital in the Hungarian food industry, Instituto de Economía Mundializada de la Academia de Ciencias de Hungría, documento de trabajo núm. 34 (Budapest, junio de 1994), pág. 17.
31. Veena Nabar: Technology and employment in Indian food and drinks industry: Some case-studies (Nueva Delhi, julio de 1997, documento no publicado, págs. 21-22.
32. Información proporcionada por la UITA-JCC.
33. Kuriyama, op. cit., págs. 24-25.
34. Información proporcionada por el Sindicato de Trabajadores de la Industria de Productos Lácteos de Nueva Zelandia.
35. Burns en colaboración con García, op. cit., pág. 42.
36. Información ofrecida por diversas organizaciones de empleadores y de trabajadores.
37. Información proporcionada por varias organizaciones de trabajadores.
38. UITA: Boletín Nestlé (Ginebra, 1994), núm. 41, págs. 1-2.
39. Nabar, op. cit.
40. Ibíd., pág. 11.
41. García et al., op. cit., págs. 23-24.
42. Cherkasky, op. cit., págs. 14-15.
43. Información proporcionada por el Sindicato de Transportistas y Trabajadores Varios, Reino Unido.
44. Información proporcionada por la Asociación de Fabricantes de Israel.
45. Información proporcionada por el Sindicato de trabajadores de la Industria de Productos Lácteos de Nueva Zelandia.
46. Burns en colaboración con García, op. cit., págs. 42-43.
47. «L'emploi» en Avenirs: Agriculture et agro-alimentaire (París, Office national d'information sur les enseignements et les professions, 1992) núm. 438, págs. 49-50.
48. Nabar, op. cit., págs. 5 y 45.
49. Información proporcionada por el Sindicato de Trabajadores de la Industria de Productos Lácteos de Nueva Zelandia.
50. Información proporcionada por la CCAS, Bélgica.
51. Ogden, op. cit., pág. 17.
52. Geoff Mason, Bart van Ark y Karin Wagner: «Productivity, product quality and workforce skills: Food processing in four European countries», National Institute Economic Review (Londres, Instituto Nacional de Investigación Económica y Social), 1/94, núm. 147, febrero de 1994, págs. 62-83.
53. Ministerio de Trabajo, Japón, Departamento de Planificación de Políticas e Investigación: Survey on Labour Environment, 1991 (Tokio, 1993), pág. 197.
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