ÉFICEA
Gorette Ferreira
Dorothée Pierret

Mars 2000

Annexes

Annexe 1 : Liste des participants au groupe de travail «évaluation de l’accompagnement»

Liste des participants du groupe de travail « évaluation de l’accompagnement » de Profession créateur

Myriam Aflalo - DATAR
Emmanuelle Broussaud - Société d'Investissement et de Développement International (SIDI)
Catherine Chaze - Centre International deDéveloppement et de Recherche CIDR
Sandrine du Chouchet - Fonds France Active
Luc Duquenne - Airelle Développement
Raymond Druesne - Relais Capimmec Malakoff (Paris)
Gorette Ferreira - éficea (Paris)
Françoise Charbin - Agence Pour la Création d'Entreprises (APCE)
Eric Mézières - ADIE (responsable de la recherche et du développement)
Antonin Prébois - Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme (FPH)
Sylvie Tumoine - Défis Jeunes
Ahmed Timsit - ACCES (ancien responsable des RILEs 92/93)

Le principe de fonctionnement de ce groupe est de rester ouvert à tout nouvel intervenant.

Annexe 2 : Définition de l’accompagnement

1. Préambule à la définition de l’accompagnement

D’après la définition communément admise jusqu’ici, l’accompagnement des créateurs d’entreprises est considéré comme un processus d’aide au porteur de projet de création d’entreprise comprenant trois étapes parfois réalisées au sein de la même structure :

• l’ accueil incluant l’information, la sensibilisation, l’orientation des créateurs qui sont souvent des porteurs d’idée ;
• l’accompagnement incluant notamment les phases d’aide au mûrissement du projet, de formation, de réalisation de l’étude de faisabilité et de concrétisation du projet ;
• le suivi.

Pourtant, depuis de nombreuses années, les pouvoirs publics ont fait de la création d’entreprise un moyen privilégié pour favoriser la création d’emplois.

Les différentes politiques (politique de lutte contre le chômage, lutte contre l’exclusion,…) et mesures (Chéquier Conseil, ACCRE, EDEN,…) qui en ont découlées, ont ainsi amplifié le phénomène général de multiplication des structures intervenant sur une ou plusieurs étapes de l’accompagnement et induit des changements :

• dans l’objet même de l’accompagnement, les structures accompagnant désormais tout projet d’activité générateur d’emploi(s) ;
• dans le type de publics accueillis par ces structures qui est aujourd’hui constitué par une majorité de personnes en difficulté ;
• et en conséquence dans les objectifs même de l’accompagnement et dans les pratiques (apparition de nouveaux services, de nouvelles compétences, recherche d’un maillage du territoire afin de favoriser la collaboration entre structures présentes sur un même territoire,…).

En effet, si l’on dresse aujourd’hui un état des lieux, on constate que les conséquences pour l’accompagnement sont nombreuses :

• De nouveaux acteurs (assistantes sociales, agents locaux de l’ANPE, Mairies,…) interviennent aujourd’hui dans le processus de l’accompagnement en amont de l’acte de création. En effet, ces acteurs ont été amenés à offrir dans le cadre de leur activité, une prestation de pré accueil (dite d’accueil-insertion) qui vise à accueillir des porteurs de projet potentiels afin de les orienter dans la réalisation de leur projet qu’il soit personnel, professionnel ou autre. C’est une prestation de pré diagnostic à part entière qui ne peut être exclue de la filière de l’accompagnement compte tenu de la forte interactivité existant entre cette prestation de pré accueil et la prestation d’accueil ;

3. On constate également une intervention plus structurée d’acteurs spécifiques (ADIE, FFA,…) qui, en plus de leur offre de financement, proposent une prestation d’accompagnement financier. Cette prestation distincte de l’accompagnement au montage est essentielle au regard du phénomène d’exclusion bancaire dont souffre les publics en difficulté qui souhaitent créer leur entreprise ;
4. De plus, l’apparition de nouveaux acteurs se conjugue également à une démultiplication du nombre d’acteurs intervenant dans le champ de l’accompagnement ou sur un même territoire avec parfois la mise en place de partenariats intelligents mais également parfois une méconnaissance et/ou une concurrence entre dispositifs. D’où; l’intérêt de réfléchir sur l’accompagnement non seulement comme un enchaînement d’étapes, mais également comme une filière ou une chaîne de compétences sur laquelle chaque opérateur doit se positionner au niveau d’un territoire (sur une ou plusieurs étapes/compétences) afin de créer au niveau de ce territoire un véritable réseau d’opérateurs d’accompagnement de porteurs de projet pour un meilleur service à ces derniers : gain de temps, meilleure orientation,…
5. Enfin, les objectifs et la finalité de l’accompagnement s’en trouvent modifiés (ce qui devra trouver une traduction en termes d’indicateurs d’évaluation). En effet, beaucoup des porteurs de projets accompagnés ne créent finalement pas leur entreprise, mais grâce à l’accompagnement reçu, ils réussissent à mieux identifier leurs qualités personnelles et professionnelles et parviennent, notamment grâce à cela, à retrouver un emploi salarié.

La prise en compte de l’ensemble de ces éléments a conduit les membres du groupe « Recherche de critères d’évaluation des pratiques d’accompagnement » de Profession créateur à proposer une nouvelle définition de l’accompagnement des porteurs de projet d’entreprise (voir §3), en donnant au terme « entreprise » son sens originel de mise en œuvre d’un projet (démarche d’entreprendre) et non son sens juridique et en scindant l’accompagnement en cinq étapes (voir tableau ci-dessous).

2. Définition des étapes de l’accompagnement

Pour chaque étape, les actions à mener sont :

• Pré accueil ou accueil-insertion :
• Détection de l’existence de l’idée et de la motivation du porteur ;
• Détection précise des problèmes personnels et sociaux du porteur de projet et réorientation vers l’interlocuteur adapté pour une résolution de ces problèmes ;
• Présentation du porteur de projet (parcours scolaire, expérience professionnelle, points forts et faibles, …)
• Sensibilisation et début d’information sur ce que représentent la création d’une entreprise et les étapes à franchir ;
• Orientation vers l’interlocuteur ad hoc si les compétences de cette structure sont limitées au pré accueil.
• Accueil ou accueil-création :
• Début de traitement de l’idée
• Présentation du projet par son porteur (historique de l’idée, raisons de ce choix, …)
• Début de formalisation écrite du projet et des informations déjà réunies par le porteur à ce sujet
• Aide à la définition du produit et/ou du service et conseil sur les éléments d’information à collecter ;
• Détection des besoins de formation technique ou à la gestion ;
• Information détaillée sur la méthode de création d’entreprise, les dispositifs d’aide, de soutien et de parrainage existants et une orientation complémentaire vers d’autres structures, organismes spécialisés ou dispositifs si besoin ;
• Réalisation d’un pré diagnostic du projet
• L’accompagnement au montage recouvre :
• Appui à la réalisation de l’étude de marché
• Appui à la réalisation de l’étude de faisabilité du projet
• Détection des besoins de formation encore à compléter
• Aide au chiffrage du projet
• Aide au montage juridique
• Appropriation par le porteur de projet des différents éléments du projet
• Formalisation écrite du projet
• Début d’accompagnement bancaire

C’est à cette étape que se font la plupart des acquis en qualification du porteur de projet. Même si les compétences listées apparaissent peu nombreuses, cette étape est une des plus longues en durée avant la création elle-même et une des plus fondamentales pour l’appropriation par le porteur de son projet (avec celle de l’accompagnement financier).

• L’accompagnement financier permet d’effectuer :
• Accompagnement bancaire du porteur de projet : mise en relation bancaire, finalisation de l’appropriation des termes de la négociation bancaire par le porteur
• Finalisation de l’appropriation du chiffrage de projet par le porteur
• Réalisation de l’expertise et de l’instruction des projets
• Décision financière
• L’accompagnement post création comprend :
• Appui du chef d'entreprise à la mise en place d'outils de gestion adaptés à la situation et d'en assurer leur suivi
• d'apporter des conseils indispensables à la prise de décision
• d'aider l'entreprise à s'insérer au mieux dans son environnement
• d'aider à la définition de la stratégie commerciale
• de favoriser l'innovation sur les produits et la recherche qualité au sein de l'entreprise.

Cet accompagnement englobe donc à la fois un accompagnement de la personne (indispensable car beaucoup de jeunes créateurs ne voient pas leurs problèmes personnels ou sociaux s’évanouir dès l’acte de création) et un suivi de l’entreprise créée.

Par ailleurs, l’accompagnement post création étant programmé pour s’arrêter alors que le suivi de l’entreprise doit continuer, l’organisme d’accompagnement doit :

- faire prendre conscience au jeune chef d’entreprise de la nécessité de poursuivre le suivi de l’entreprise après l’arrêt de l’accompagnement post création ;

- favoriser la prise de relais avec les professionnels du suivi d’entreprise (comptables, conseillers en entreprises,…).

L'accompagnement post création se fait donc dans un souci de qualification en vue de l'autonomisation du chef d'entreprise dans une perspective de consolidation de l'entreprise nouvellement créée.

L'un de ses principes essentiels est d'avoir une approche globale de la vie de l'entreprise, quitte à ce que cet accompagnement soit réalisé par deux opérateurs qui coopèrent.

2. Définition de l’accompagnement

Le terme « accompagnement de porteur de projet d’entreprise » désigne un processus qui vise à aider une personne ayant une idée de création d’activité afin qu’elle puisse :

• concrétiser son projet et devenir un chef d’entreprise autonome dans l’hypothèse où son projet de création s’avère viable ;
• et dans le cas contraire, mettre en évidence des qualités personnelles ou professionnelles sur lesquelles cette personne pourra « rebondir » si son projet s’avère irréalisable.

Ce processus peut être subdivisé en cinq étapes qui constituent une « chaîne de compétences de la création d’entreprises » ou une « filière de l’accompagnement des porteurs de projet » sur un même territoire. Chacune de ces étapes correspond à l’exercice de certaines compétences par des opérateurs locaux.

Un même opérateur peut être amené, de par ses compétences, à intervenir sur une seule ou plusieurs étapes de la chaîne de compétences. Le positionnement de chaque opérateur local quel qu’il soit sur cette chaîne de compétences permet de créer un réseau d’opérateurs de l’accompagnement des porteurs de projet pour un meilleur service à ces derniers : gain de temps, meilleure orientation, meilleure succession des étapes lui permettant l’appropriation de son projet, meilleur suivi en cas de sortie du dispositif de création d’entreprise (ou de son propre emploi).

Ces étapes sont les suivantes :

• le pré accueil ou l’accueil-insertion;
• l’accueil ou l’accueil-création;
• l’accompagnement au montage;
• l’accompagnement financier ;
• l’accompagnement post création.

L’accompagnement d’un porteur de projet peut être assuré par un ou plusieurs intervenants souvent appelés « accompagnateurs » ou « conseillers » ou « opérateurs de la chaîne de compétences », car chaque structure d’accompagnement peut choisir de se positionner sur une ou plusieurs de ces étapes.

En tout état de cause, les objectifs de cette « filière de l’accompagnement des porteurs de projet » sur un même territoire sont les suivants :

• apporter une réponse rapide et de proximité aux demandeurs d’emplois ayant manifesté un intérêt pour une démarche de création d’activité ;
• privilégier la qualification et l’autonomie (responsabilisation) progressives du porteur de projet (l’accompagnateur ne doit pas se substituer au créateur). Ceci est basé sur des allers-retours entre porteur de projet et accompagnateur, des apports méthodologiques, des transferts d’outils et éventuellement des transferts de savoir-faire ;
• ne pas négliger d’étape afin de ne pas occulter certains aspects de la situation du porteur de projet. Toutefois, il n’existe pas de lien chronologique linéaire entre les étapes de l’accompagnement et le passage de l’une à l’autre relève d’une démarche itérative (un porteur de projet peut effectuer simultanément plusieurs étapes, ou ne pas valider l’ensemble des étapes avec un accompagnateur et encore effectuer l’ensemble de ces étapes mais dans un ordre différent) ;
• valoriser la "démarche entrepeneuriale" du porteur de projet même si elle n’aboutit pas à une création d’entreprise et préparer la personne à passer de la sphère sociale à la sphère économique ;
• veiller à ce qu’un diagnostic du porteur de projet et une évaluation du projet soient effectués tant par le porteur de projet lui-même (ou créateur) que par l’accompagnateur ;
• viser l’autonomie du créateur donc du futur chef d’entreprise.

Annexe 3 : Préambule et charte nationale des structures d’accompagnement

Proposition de Préambule à la Charte

La création d’activités génératrices d’emplois, et plus particulièrement la création d’entreprises constitue un acte fondamental qui engage l’avenir social et économique des personnes et de leur environnement.

La création d’activité est vécue le plus souvent par le créateur comme un grand saut dans l’inconnu et une prise de risque maximale, d’autant que cette démarche s’impose en dernier recours lorsque l’emploi salarié s’avère improbable.

La création d’activité économique exige une mobilisation globale des ressources personnelles, savoirs, savoir-faire et savoir être, du créateur. Elle exige également une ouverture d’esprit et une capacité d’apprentissage qui sont indispensables à l’acquisition des compétences nécessaires à la réussite du projet.

Devenir créateur d’entreprise et donc décideur, implique d’avoir atteint un seuil suffisant d’autonomie permettant d’assurer, avec un minimum de risques, les nouvelles responsabilités qui incombent au chef d’entreprise et à lui seul.

Pour tous les créateurs potentiels, notamment pour les personnes en difficulté qui ont d’abord besoin de retrouver confiance en elles, l’accompagnement est un soutien déterminant du passage à l’acte.

En l’absence de perspectives professionnelles suffisantes par la voie classique du salariat, aider le maximum de personnes à créer leur propre emploi est une des pistes, aujourd’hui incontournable, de la lutte contre le chômage et l’exclusion.

Parce que la démarche du créateur est globale, l’accompagnement se doit également de prendre en compte la globalité de sa demande pour lui donner les meilleures chances de réussite. Ainsi, l’accompagnement à la création d’activité économique peut être tout à la fois technique, pédagogique, psychologique social voire financier. Il s’agit d’un métier qui fait appel à des compétences multiples et qui doit être reconnu comme tel par les pouvoirs publics.

Les statistiques françaises et européennes atteste que l’existence d’un accompagnement de qualité contribue clairement à augmenter la durée de vie d’une entreprise.

L’accompagnement ne se limite pas à la phase d’élaboration du projet de création. Il doit se poursuivre après la création effective pendant au moins deux ans car c’est au cours de cette période que se vérifiera l’adéquation homme/projet et que vont s’effectuer les réglages qui permettront à l’entreprise de se positionner clairement sur ses rails.

Les structures ou les réseaux d’accompagnement adhérant à cette charte s’engagent à appliquer le cahier des charges qui y est lié et qui constitue le cadre minimum de la certification agrée par les pouvoirs publics.

La création d'une entreprise présente pour le porteur de projet de multiples difficultés

relevant du

• savoir-être : face au projet qu'il ambitionne de mener à bien, le porteur se doit d'être en accord avec lui-même sur ce qu'il est capable d'endurer, de réaliser, car son statut antérieur ne l'a pas préparé à affronter une nouvelle situation faite d'isolement, de stress, de difficultés et de problèmes à trancher en permanence.
• savoir-faire : de nouvelles notions dans différentes disciplines, de nouvelles compétences sont à acquérir pour être à la hauteur dans son nouveau rôle de chef d'entreprise.

Y voir clair tant dans sa personnalité et sa situation personnelle par rapport aux exigences que requière le projet, que dans les besoins à satisfaire dans la préparation correcte de celui-ci, n'est pas chose facile pour le porteur de projet.

L'exercice est même vraiment difficile.

C'est pourquoi, il est nécessaire, pour que le taux d'échec des nouvelles entreprises diminue de façon très sensible, que les porteurs de projet fassent l'objet d'un accompagnement dispensé par des organismes répondant à un ensemble d'engagements donnant à tous les créateurs d'entreprise qui les contacteront l'assurance qu'ils bénéficieront d'un niveau certain et adapté de compétences, de qualité dans les services proposés.

La présente charte est l'instrument de cette volonté affirmée des structures s'engageant dans cette démarche et désirant en contrepartie obtenir une reconnaissance publique de cet engagement par l'attribution d'une certification de qualité.

ADHERER A LA CHARTE NATIONALE SUR L'ACCOMPAGNEMENT DES CREATEURS D'ENTREPRISES, C'EST :

1. Définir l'accompagnement comme étant un ensemble de ressources que l'on met à la disposition du créateur, pour qu'en respectant son autonomie, il puisse :

faire le point sur lui-même par rapport à son idée

structurer son projet et rationaliser sa démarche

prendre conscience des tâches à diligenter et des investigations à mener

connaître les centres de ressources qui lui sont nécessaires

acquérir, le moment venu, les connaissances et réflexes du métier de chef d'entreprise

mettre en place les mécanismes pertinents de collecte de l'information indispensable à la bonne connaissance de l'évolution de son activité

s'insérer dans son environnement économique

ne pas rester isolé tant dans la préparation du projet que lors du démarrage de l'activité

trouver un soutien moral lors des moments de découragement

trouver éventuellement, grâce aux vertus pédagogiques des conseils dispensés, une autre voie que la concrétisation du projet lui permettant, si cela était nécessaire, de se réinsérer dans la société : en ce sens l'accompagnement est aussi, quand la situation du porteur de projet le réclame, un accompagnement social.

2. S'engager à réunir les ressources humaines indispensables, s'assurer du niveau de leurs compétences, veiller au maintien de ce niveau dans le temps afin d'accueillir, écouter, informer, orienter, conseiller et aider les créateurs d'entreprises dans de bonnes conditions d'efficacité, de célérité, de confidentialité et de respect du libre-arbitre de ces personnes.

3. S'engager à mettre en œuvre les moyens techniques nécessaires à la réalisation d'un accompagnement dans de bonnes conditions (locaux, équipements, système d'information…)

4. S'engager à définir et mettre en œuvre un ensemble cohérent de procédures, de quantifications et d'évaluations internes pour garantir un niveau de qualité correct et constant dans les prestations fournies

5. S'engager à apporter une réponse pertinente à tout porteur de projet, quel que soit l'état d'avancement de son dossier

6. S'engager à mettre en place un système de gestion des contacts avec les porteurs de projets et les créateurs aidés et de statistiques afin de pouvoir établir chaque année, dans la transparence un bilan d'activité tant sur l'accompagnement réalisé que sur l'efficacité de celui-ci (pérennisation des entreprises, devenir des porteurs)

7. S'engager à constituer un réseau de partenaires, spécialistes pouvant répondre aux différents besoins spécifiques des personnes accompagnées

8. S'engager à être partie prenante dans l'environnement local de la création d'entreprises par les liens noués avec les prescripteurs, les institutionnels et les autres opérateurs

9.S'engager à faire vivre la dynamique constituée par l'adhésion des organismes accompagnateurs à la charte nationale, de manière à ce que dans le temps, de nouvelles voies de progrès soient ouvertes et que les enseignements dégagés par les pratiques de l'accompagnement puissent bénéficier à tous les opérateurs.

Annexe 4 :Liste des personnes et organismes rencontrés et études de cas concernant les organismes de microfinance

Liste des personnes et organismes rencontrés

Eric Mézières ADIE

Françoise Furgé FIR

Sandrine du Chouchet FFA

Olivier Jacquier FFA

Christian Tytgat Caisse Solidaire du Nord Pas de Calais

Georges Frère Association territoriale des cigales du Nord

Françoise Benczkowsky DGEFP

Françoise Charbin DGEFP

Thierry Clément APCE

Adèle Facon ARD

Jacques Fontaine ARD

Sylvie Beugnet VNEI

Jacky Blanc La NEF

Association loi 1901, l’ADIE cherche à soutenir l’initiative des personnes démunies désireuses de créer une entreprise.

Rendre leur autonomie et leur dignité aux personnes exclues de l’activité économique en leur permettant de créer leur propre emploi à travers l’accès au crédit.

Toutes les personnes au chômage ou bénéficiaires du RMI, exclues du système bancaire classique, désireuses de créer leur propre emploi et susceptibles de mobiliser leur entourage autour de leur projet.

• Prêts avec intérêt : 30 000 francs au maximum, sur deux ans au maximum, avec un taux d’intérêt de 6% et une contribution de solidarité de 3% (2% pour les prêts inférieurs à un an) ;
• suivi et accompagnement des porteurs de projets avant et après le prêt ;
• formation personnalisée et collective avant et après le prêt.

Chaque créateur rencontre un chargé de mission de l’ADIE afin de concrétiser avec lui le projet de création d’activité et de faciliter les démarches administratives correspondantes. Des sessions de formation pratiques et adaptées sont ensuite mises en place pour sensibiliser le créateur à des notions telles que la trésorerie, la gestion et les techniques de ventes. L’octroi du crédit se fait après étude du dossier par un comité de crédit constitué de bénévoles. Les chargés de mission en collaboration avec d’autres bénévoles assurent le suivi de l’entreprise après son démarrage et jusqu’à 2 ans après la création.

Au 30 Avril 1999, l’ADIE avait accompagné et financé près de 6 000 projets portés par des demandeurs d’emploi. En 1998, 1 629 prêts ont été accordés par l’ADIE.

L’ADIE dispose d’un réseau de délégations dans 14 régions (Alsace, Aquitaine, Auvergne, Bretagne, Centre, Ile de France, La Réunion, Languedoc-Roussillon, Lorraine, Mayotte, Midi-Pyrénées, Nord Pas-de-Calais, Normandie, Picardie, Pays-de-Loire, Poitou-Charentes, Provence-Alpes-Côtes-d’Azur, Rhônes-Alpes).

- L’outil de financement de l’ADIE

Le microcrédit d’un montant maximum de 30.000 FF et d’un taux d’intérêt de 6 % pour une durée maximale de 3 ans.

- Une structure centralisée contrairement aux nombreuses structures fonctionnant en réseau

L’ADIE a fait le choix d’un fonctionnement centralisé avec des délégations implantées sur le terrain. Cela lui permet d’avoir une grande homogénéité dans ses pratiques et modes d’intervention.

- Une augmentation croissante de la part de prêts accordés par les banques (63%). L’ADIE fait de moins en moins de prêts sur ses fonds propres et développe de plus en plus des partenariats bancaires sur la base d’un partage du risque et d’une externalisation du traitement des dossiers.

- L’objectif de l’ADIE est la lutte contre l’exclusion à travers le crédit solidaire. Pour cette raison le public cible de l’ADIE est exclusivement composé d’allocataires du RMI et de demandeurs d’emploi de longue durée.

- Un développement et une structuration interne

Depuis quelques années l’ADIE a connu un fort développement et une forte augmentation de son nombre de salariés dans le cadre de la convention " emplois jeunes ". Ce développement des ressources humaines s’est accompagné par la volonté de formaliser le métier d ’ "agent de crédit solidaire " à travers des formations et une augmentation des moyens informatiques.

- Le lancement de programmes pilotes

Lancement de " groupes solidaires " dans 4 sites pilotes. Les publics visés dans le cadre de ces expériences sont les femmes (milieux ruraux), les jeunes (quartiers prioritaires), les personnes sortants de prison.

• Outils de collecte de l’information au sein de l’ADIE

2 bases de données :

- Contact : info sur les personnes ayant contacté l’ADIE

Enregistrement de l’information sur les personnes rencontrées, la fiche reste dans cette base de donnée jusqu’à l’accord du crédit par le comité de crédit. Cette fiche est subdivisée en sous parties : individu, parcours, projet, budget, financement, exploitation, personnalité, conclusions, prêt.

- SIGAR (Système d’information général de l’ADIE et de son réseau)

Conçu en 1996 SIGAR remplace ARISTOTE. Cette base est reliée au siège de l’ADIE et ne concerne que les personnes ayant obtenu un prêt de l’ADIE. Chaque fiche est subdivisée en sous parties : individu, projet, prêt reprenant une partie des informations figurant dans Contact. Cette base permet un suivi individuel des prêts et des évènements par la délégation et le siège.

Un outil de suivi budgétaire pour chaque délégation existe également permettant de suivre les recettes et dépenses avec une comptabilité analytique distinguant le national, régional et départemental.

• L’évaluation

- Tableau de bord mensuel réalisé par le siège à partir des informations collectées par SIGAR. Ce tableau concerne essentiellement le nombre de prêt, les taux d’impayés, les taux de risque.

- Tableau de bord trimestriel intégrant des informations plus larges sur le nombre de créateurs aidés, nombre de nouveaux prêts, le type d’intervention (prêts solidaires, prêts d’honneur, prêts matériel…) mais aussi des ratios de production (production/objectifs, nouveaux prêts/nouveaux contacts), le coût de l’intervention (coût/nouveau prêt, coût/prêt actif, coût/créateur, coût/nouveau contact), le profil du public (femmes, moins de 30 ans, issus de quartiers en difficulté, de milieux ruraux), les métiers, la survie (selon le public, selon le métier) et les impayés (selon le public, selon le métier).

- Rapport d’évaluation

L’ADIE procède à des évaluations régulièrement (1993, 1995, 1997), la prochaine est programmée pour l’an 2.000. Ces évaluations traitent des services offerts par l’ADIE, des évolutions récentes à l’intérieur de la structure, d’une étude sur les bénéficiaires et les entreprises créées et enfin du rapport coût / efficacité de l’ADIE

Une véritable évaluation du fonctionnement interne de l’ADIE est également réalisée par exemple une réflexion a été menée dans celle de 1998 sur la difficulté rencontrée par les chargés de mission confrontés au dilemme d’une exigence de remboursement et d’une prise de risque élevée.

Ces outils d’évaluation sont avant tout des outils de gestion interne permettant de détecter les éventuels dérapages (tableaux de bord). Les évaluations publiées tous les deux ans sont elles plus orientées vers l’extérieur et les financeurs.

• Une formalisation des méthodes

Depuis quelques années l’ADIE a mis l’accent sur la formalisation de ses méthodes en interne. Outre les outils et méthodes de travail spécifiques à l’accompagnement et au suivi des chômeurs créateurs d’entreprises (manuel du chargé de mission, manuel du comité de crédit, manuel de suivi des prêts, guide du bénévole, classeur du créateur, guide du recouvrement..), un programme de formation est organisé pour les agents de crédit solidaire.

Parmi l’ensemble des structures étudiées l’ADIE nous paraît être la structure de microfinance disposant le plus d’outils de suivi et d’évaluation formalisés. Le volume de son activité associé à son organisation très centralisée sont des éléments importants favorisant la conception d’outils.

France Initiative Réseau (FIR ) est la fédération de 163 Plates-Formes d’Initiative Locale (PFIL) et de 60 en préparation. L’objectif des PFIL est de lever des fonds pour financer, sous forme de prêts d’honneur, la création d’entreprises et mobiliser des compétences économiques locales pour le parrainage des créateurs et l’accompagnement de l’entreprise en création.

Organiser une collaboration entre les collectivités, les opérateurs institutionnels et les entreprises pour créer un environnement favorable au développement de l’initiative économique et d’emplois nouveaux. La structure nationale fédère le réseau des plates-formes et traite de tout ce qui est d’intérêt commun au réseau. Ses fonds proviennent pour partie de subventions de collectivités territoriales et pour partie de dons d’entreprises, d’organismes financiers et de particuliers.

Chaque PFIL définit son public, toutefois certaines caractéristiques communes se dégagent :

- Le lieu d’implantation  du siège social et des installations principales doit être sur le territoire d’intervention;

- Le capital de l’entreprise ne doit pas être détenu à plus de 50% par des sociétés existantes ;

- L’entreprise doit être en cours de montage.

L’activité créée doit posséder un caractère industriel ou artisanal, de production ou de services.

- Mobilisation des fonds pour financer, sous forme de prêts d’honneur, la création d’entreprises ;

- Parrainage qui permet à un créateur d’avoir auprès de lui la caution, l’expérience d’un chef d’entreprise, son appui moral et le poids de sa notoriété ;

- Accompagnement de l’entreprise en création sous la forme d’un suivi bénévole ou professionnel.

L’animateur de la PFIL aide l’entrepreneur à finaliser son projet.

Examen du projet de création d’entreprise par un comité d’agrément.

Octroi des aides financières et du parrainage.

La période de remboursement est de 1 à 5 ans.

En 1998, 1 950 projets ont été financés. Le montant moyen des prêts d’honneur se situe autour de 47 000 francs.

163 plates-formes réparties sur le territoire et 60 en préparation.

• L’utilisation du prêt d’honneur qui permet un apport en quasi fonds propres pour l’entrepreneur et qui lui permet d’aller négocier un prêt bancaire. Le principe n’étant pas de se positionner dans une situation de concurrence vis-à-vis des banques mais au contraire de faciliter l’accès au financement bancaire.
• Un développement rapide ces dernières années avec la création en moyenne de 40 nouvelles PFIL par an. L’objectif est une couverture du territoire avec 200 PFIL en l’an 2.000 sachant qu’il n’y en avait encore qu’une centaine en 1997 et le soutien à 12.000 créateurs par an en 2.006.
• Une évolution du profil des PFIL avec l’arrivée d’une soixantaine de nouveaux animateurs PFIL plus jeunes, plus diplômés avec moins de pratique. Cela se traduit entre autre par une évolution des pratiques qui jusqu’à présent reposaient beaucoup sur l’expérience des animateurs (issus des chambres consulaires ou autres organismes professionnels). En effet une formalisation des outils d’intervention et une formation des animateurs est actuellement indispensable pour aider les nouveaux animateurs à jouer leur rôle.
• La mise en place de partenariats DATAR, CDC, Sofaris, grandes entreprises et délégation à l’emploi pour le programme avances remboursables. FIR entend se positionner dans le cadre du dispositif EDEN et pour ce faire développe des partenariats.
• La formalisation de partenariats techniques (Entreprendre en France, Réseau des Boutiques de Gestion, CEEI, CNER, APCM, etc.). L’importance de l’accompagnement ante création est à l’origine du développement de nombreux partenariat permettant aux PFIL de mieux suivre le porteur de projets. Après des années de travail en commun, une formalisation de ces partenariats s’est avérée souhaitable afin de renforcer la relation et de l’inscrire dans la durée.

On assiste aujourd’hui à une importante mutation au sein de FIR qui après plus de 10 ans d’expérimentation est dans une phase de formalisation et de structuration de ses pratiques. Il est encore trop tôt pour présenter les outils dont le réseau va se doter, ces outils étant en cours d’élaboration, toutefois de grandes lignes se dessinent.

• La difficulté d’un fonctionnement en réseau

Pendant longtemps FIR a fonctionné sur le fait que le réseau n’étant pas encore trop large, les membres avaient une connaissance individuelle et personnalisée des différentes PFIL et de ce qui s’y passait. Il n’était pas nécessaire de formaliser des relations entre personnes qui se connaissaient et pouvaient à tout moment échanger leurs méthodes et pratiques.

A ce type de relations très personnalisées s’ajoute le fait que le réseau n’avait pas les moyens techniques d’entretenir une communication suivie et régulière. En effet l’informatisation à l’intérieur du réseau n’a pas encore été mise en place ce qui complique les échanges d’informations entre les membres du réseau.

Les outils existants :

- Un guide de l’organisation administrative des PFIL à l’intérieur duquel sont proposés un certain nombre de tableaux de bord et autres outils d’enregistrement de l’information concernant l’activité de la PFIL. Le tableau qui nous a paru le plus intéressant dans le cadre du travail que nous menons sur les indicateurs d’évaluation est le tableau de bord pluri annuel (voir document ci joint). Les rations retenus étant :

Taux de survie à n+3/nombre d’entreprises aidées

Le rapport emplois créés / entreprises aidées

Le rapport prêt accordés / entreprises aidées

Le rapport coûts de fonctionnement/ entreprises actives

Le rapport coûts de fonctionnement / emplois créés.

- Un questionnaire annuel est rempli par les PFIL et renvoyé à FIR.

Ce questionnaire regroupe des informations transmises annuellement et dépouillé par FIR pour leur rapport annuel.

- Un cahier des charges dans lequel sont indiqués les outils de suivi/évaluation :

nombre de porteurs de projets reçus et aidés;

nombre de créations et de reprises

liste des entreprises bénéficiaires des prêts d’honneurs

nombre et montants des prêts accordés

préconisations et heures de conseil par entreprise

taux de survie des entreprises aidées et suivies

actions spécifiques engagées par l’association et/ou en commun avec d’autres PFIL

Etat des relations avec les différents réseaux locaux.

• L’observatoire FIR

Une enquête est menée avec la SOFRES auprès des entreprises aidées par les PFIL

Cette enquête vise à évaluer les apport du réseau pour les créateurs, à mesurer leur degré de satisfaction. Cela permet à FIR d’une part d’avoir une évaluation de son action par les créateurs mais aussi de prendre conscience de leurs attentes, problèmes et ainsi de faire évoluer la gamme de services offerts.

• Un fonctionnement longtemps basé sur des outils rudimentaires

Le fonctionnement en réseau est une difficulté compte tenu de la diversité des PFIL, de leurs objectifs en terme de population cible, de montant accordé... Il est donc très difficile pour FIR de jouer ce rôle de " mémoire et d’accumulation active d’expériences ". Le réseau n’est pas encore équipé en outil intranet et internet pour la collecte des informations. L’échange de données et d’information se fait encore par support papier ce qui rend le traitement très lourd.

• L’engagement dans une démarche qualité depuis un an

FIR est aujourd’hui dans une phase importante d’évolution et de professionnalisation. Depuis un an le réseau a mis en place une réflexion sur la démarche qualité qui devrait déboucher sur une homologation du concept en début de l’année 2.000.

La mise en oeuvre de cette démarche s’accompagne d’une informatisation du réseau et du développement de bases de données et de logiciel de gestion de prêts qui soient communs à l’ensemble des PFIL.

La démarche qualité au sein de FIR vise à une homogénéisation des pratiques et méthodologies permettant de dégager les critères d’agrément des nouvelles PFIL et de la progressive mise aux normes communes des anciennes. Pour ce faire 4 groupes de travail on été constitués sur la base des 4 étapes caractérisant l’intervention des PFIL :

- Accueil

- Etude du dossier

- Suivi/accompagnement post création

- Parrainage

Chaque groupe de travail regroupe environ 15 PFIL et est chargé de définir des normes de services types référentiel métier. A l’issu de ce travail une homologation du label FIR pourra être faite par les partenaires (Ministères, partenaires techniques,...) d’ici fin janvier 2.000.

La mise en oeuvre d’une démarche qualité suppose donc au sein de FIR une réflexion sur les pratiques des PFIL et une formalisation. Cela suppose également la définition d’indicateurs et de critères d’évaluation quantitatifs et qualitatifs permettant de mesurer leurs performances et leurs évolutions. Ces derniers ne sont pas encore disponibles et en cours de conception.

L’association des Fonds France Active est à l’origine de la création de Fonds territoriaux qui appuient la création d’entreprises pour et par des personnes en difficulté adaptés au territoire (expertise, accompagnement bancaire, garantie sur emprunt bancaire, ressources stables…). Tête de réseau, FFA anime les Fonds territoriaux et les appuie techniquement et financièrement.

Lutter contre l’exclusion professionnelle et bancaire en soutenant des projets d’entreprises et en inscrivant l’insertion économique dans le développement local.

- Les personnes en situation d’exclusion professionnelle qui souhaitent créer leur propre activité ;

- les structures d’insertion par l’activité économique ;

- les entreprises solidaires (créant des emplois pour les personnes en situation précaire, SCOP...) ;

- les projets « nouveaux services-emploi jeunes» susceptibles de devenir pérennes sous forme d’activités économiques autonomes.

- Conseil financier ;

- garanties sur emprunt bancaires (Besoins en fonds de roulement, investissements) ;

- apports des ressources stables : prêts personnels, avances remboursables en quasi-fonds propres ;

- animation d’un réseau de prescripteurs et relation avec les banques locales.

Les Fonds travaillent en complémentarité avec les acteurs locaux de l’accueil de personnes en situation précaire et de l’accompagnement de porteurs de projets. Ils apportent une compétence financière et bancaire aux porteurs de projet .

La garantie France Active couvre le prêt bancaire à 65% pour des entreprises en création ou de moins de trois ans d’existence. Dans le cas d’entreprises en développement, elle atteint 50% et peut monter à 80% pour certaines micro entreprises spécifiques. Elle est d’une durée maximale de 5 ans et d’un montant maximal de 200 000 francs quels que soient la durée et le montant de l’emprunt bancaire.

Si la durée du prêt est supérieure à cinq ans, la garantie porte uniquement sur le risque afférent aux cinq premières années. France Active peut intervenir en co-garantie ou en complément de caution, avec un autre fonds de garantie local ou national (FGIF, SOFARIS, SOCAMA). L’emprunteur fait ensuite l’objet d’un accompagnement et d’un suivi de gestion durant la durée du prêt.

En 11 ans d’existence, France Active et son réseau ont permis l’octroi de 130 millions de francs d’emprunts bancaires en faveur de l’emploi d’insertion et ont contribué à la création ou à la consolidation de près de 20 000 emplois.

La France entière. France Active couvre la France métropolitaine et certains départements d’outre mer à travers les 23 fonds territoriaux existants et des correspondants locaux dans les autres territoires.

- Le développement d’un nouveau métier « l’accompagnement bancaire ». FFA se situe entre la banque et le porteur de projet. D’une part FFA donne aux porteurs de projets les outils leur permettant d’être des futurs entrepreneurs capables de négocier avec leur banque en fonction des besoins de leur entreprise, d’autre part FFA développe des relations avec les agences bancaires locales et nationales pour leur faire connaître le fonctionnement de la garantie et la qualité de l’expertise des projets. A l’heure actuelle plus de 15 banques ont accepté d’accorder des prêts garantis par FFA.

- La garantie est un outil spécifique visant à impliquer les banques en réduisant leur prise de risque. FFA est caractérisée par une certaine culture bancaire à l’intérieur de son équipe et par la volonté de travailler avec les banques. Elle ne se situe pas comme une alternative mais tente de faciliter le contact entre le créateur et le banquier.

- La volonté de développer un maillage du territoire à travers la mobilisation d’acteurs aussi divers que les collectivités territoriales, les services de l’Etat, les organismes consulaires et les milieux patronaux, les institutions financières et les associations.

- La mise en place d’un réseau agréé FFA pour le montage des dossiers.

Dans les relations entre les fonds territoriaux et le siège, on parle plus de relation de travail au quotidien, de suivi, de soutien méthodologique que d’évaluation.

• Les outils de collecte de l’information

- Suivi et gestion

Si le processus de décision est décentralisé (chaque fonds étant une structure autonome disposant d’un comité d’engagement) les procédures de gestion et de contrôle sont définies par la tête de réseau afin d’assurer une certaine homogénéité au niveau national.

FFA a mis au point plusieurs outils et bases de données qui permettent de rendre compte de la situation de chaque entreprise financée, et d’informer le Fonds territorial de tout incident, dans une logique de prévision du risque.

Enfin FFA a mis au point des outils informatiques adaptés aux microprojets, notamment une base de donnée permettant de rendre compte de la situation de chaque entreprise financée par FFA et de détecter les alertes. Ce dispositif permet notamment de prévenir les risques de sinistres grâce à un renforcement du suivi local. Des procédures financières, un logiciel de gestion, un logiciel de prévision de l’évolution des capacités d’engagements de chaque Fonds France Active complètent ce dispositif et sa sécurité.

- Collecte d’information

Chaque année est réalisé un bilan quantitatif permettant au siège de collecter un certain nombre d’informations sur les activités des Fonds. Cette grille s’est étoffée d’un lexique visant à uniformiser les réponses et de s’assurer du caractère comparable des informations collectées. Les informations demandées concernent à la fois les projets traités, les financements réalisés et les emplois créés. Des informations sur les caractéristiques des porteurs sont depuis peu demandées.

FFA met en avant le rôle des financeurs dans l’évaluation et la diversité des critères en fonction des objectifs de chacun. Alors que certains auront une approche essentiellement en termes financiers (le rapport coût/services proposés), d’autres s’attacheront plus à des aspects qualitatifs ou éthiques (le respect de la dimension lutte contre l’exclusion, notamment à travers le profil des bénéficiaires).

• La formalisation des méthodes et outils

- Depuis 1998 a été adoptée une charte des Fonds France Active. Cette charte permet de garantir une certaine homogénéïté entre tous les fonds, tant au niveau des objectifs poursuivis que des méthodes utilisées. Cet élément est très important dans une structure organisée en réseau et au sein de laquelle chaque fonds est autonome.

• Eléments de réflexion sur l’évaluation

• Un partenariat bancaire diversifié ou qui y tende
• Un partenariat technique permettant un maillage du territoire
• Un conseil d’administration avec une assise large (plusieurs collectivités territoriales, des acteurs du privé, du public et du milieu associatif...)
• Le rythme de remontée des dossiers (nombre de dossiers par mois)
• Qualité d’accueil et de réorientation
• La qualité de l’expertise (le rapport entre le nombre de projets expertisés et le nombre de projets présentés en comité)
• La composante de l’accompagnement bancaire (y at-il une réelle formation du porteur de projet dans la relation à la banque ?)
• Nombre de projets financés sans garanties ?
• Part des prêts bancaires dans les financements globaux
• Nombre de garanties accordées
• Le niveau d’internalisation ou d’externalisation des différentes fonctions
• Proposition de critères d’évaluation par FFA
• Critère 1 : Professionnalisme de la structure

Indicateurs :

Application d’une méthodologie formalisée

Embauche d’un expert salarié à plein temps

Formation et qualification du personnel

Fiche de poste / Formalisation d’un nouveau métier

- Critère 2 : Maillage et ancrage local

Indicateurs :

Création d’un réseau de compétences en amont

Capacité d’adaptation au contexte local

Mixité des fonds (public/privé/social/economique)

Niveau d’externalisation et d’utilisation des compétences en place

Nombre de banques ayant financé des projets pendant l’année

- Critère 3 : Financier

Indicateurs :

Effet de levier (1franc de garantie permettra de mobiliser jusqu’à 9 fois son montant en emprunt bancaire)

Capacité d’engagement du fonds de garantie

Etat du budget de fonctionnement

Prévision de renouvellement de ces deux indicateurs (est ce que le budget de l’année est prévu)

Nombre de projets financés avec et sans garantie

Nombre de projets expertisés et ayant reçu un accompagnement bancaire

La société financière de la Nef est un établissement de crédit qui regroupe 3 500 sociétaires. Leur dénominateur commun : mettre leur épargne à disposition d’activités jugées « socialement utiles ». Fin 1999, l’établissement de crédit devrait se transformer en banque du développement durable et des solidarités. Pour cela, la Nef devra avoir collecté un capital de 40 millions de francs.

Donner un sens à la relation bancaire, d'une part en incitant les épargnants à placer leur argent de façon responsable, et d'autre part en soutenant des projets respectueux d'une éthique culturelle, sociale ou écologique.

Tous publics.

Prêts à court, moyen et long terme.

Taux d'intérêt de 5,5% à 7,5% (juillet 1999) pour un prêt de 50 000 à 1 million de francs (200 000 francs en moyenne) ; pour une durée allant de quelques mois à quinze ans (36% des prêts à plus de trois ans en 1997).

Chaque projet est étudié en détail par un ou plusieurs responsables de la NEF. Lorsque cela est nécessaire, il est fait appel à un expert. L’expert pourra parfois renseigner le demandeur sur les aides ou les partenariats éventuels dont le projet pourrait bénéficier. Dans tous les cas une rencontre a lieu entre le demandeur et une personne responsable de la NEF. Cette rencontre a lieu à l’issue de l’étude du dossier. Le dossier est ensuite présenté pour décision au comité des engagements qui se réunit chaque semaine.

Au 30 juin 1999, l'encours de prêt est de 55 millions de francs (multiplié par 12 depuis 1991). Depuis 1989, plus de 700 entreprises ont été financées.

La France entière.

• La Nef n’est pas un organisme de micro finance proprement dit, le montant moyen des prêts accordés se situant autour de 250.000 francs. De plus son statut de société financière et sa recherche de viabilité financière la conduisent progressivement à accorder des crédits d’un montant supérieur à 100.000 francs.
• La Nef se caractérise par une forte préoccupation éthique dans la gestion de ses fonds. Un comité éthique est à ce titre chargé de contrôler le caractère éthique de ses activités.  L’engagement de la Nef est d’établir un pont entre épargnant et emprunteur, dans la transparence, avec le souci constant de permettre aux personnes d’exprimer leurs besoins du moment, afin de proposer les moyens financiers adaptés.
• Un outil utilisé par la Nef pour contourner l’exigence de garanties est le recours à la caution mutuelle qui se traduit par une caution fractionnée entre plusieurs personnes solidaires de l’emprunteur.
• Contrairement aux organismes de type associatif la Nef s’inscrit dans une logique bancaire l’obligeant à associer la rigueur de la banque et la recherche d’une solidarité.

4. Outils d’évaluation

• Les outils d’évaluation développés à l’intérieur de la Nef sont essentiellement destinés à améliorer la gestion interne. En effet contrairement au monde associatif la Nef n’a pas à justifier la gestion de ses fonds auprès des pouvoirs publics. Elle est tenue de justifier de sa gestion auprès de ses membres uniquement.
• Les critères d’évaluation de la Nef sont avant tout financiers. La Nef est soumise aux ratios imposés par la Banque de France. Ces ratios font partie des outils d’évaluation et constitue pour la Nef un élément important car c’est la condition pour avoir le statut de société financière.
• Au delà des critères purement financiers, la Nef mesure son action à travers des critères éthiques. C’est le caractère éthique de son activité tout en respectant les contraintes financières qui permet à la Nef d’évaluer son bon fonctionnement. C’est le comité éthique qui en est responsable.
• Un autre élément important pour la gestion interne et l ‘évaluation de la structure concerne la gestion de l’activité par l’équipe. Des objectifs en terme de volume de crédit par délégué etc. Il s’agit alors là selon la Nef plus d’outils de management classiques pour toute entreprise et non spécifique selon la Nef à la microfinance.
• La Nef souligne l’importance de l’adhésion à la culture d’entreprise comme facteur important pour une définition de critères d’évaluation acceptés par tous et non vécus uniquement comme des outils de contrôle pour la direction.
• Les éléments d’évaluation de la Nef se décomposent en :

Critères d’évaluation financière (ratios)

Critères éthique pour l’activité

Critères de management en interne (nombre de dossier par agent de crédit…)

Les CIGALEs constituent l’unité de base du réseau. Composées de personnes physiques, elles ont pour objectif de favoriser le rapprochement entre épargne et investissement dans un souci de développement local, de démocratie économique et de construction d’une économie alternative et solidaire.

• Objectif 

La fédération représente le réseau des CIGALEs auprès des pouvoirs publics ou de tout autre partenaire. Elle a une fonction d’animation, de diffusion de l’information et de formation auprès de tous les cigaliers afin de développer le réseau.

• Public concerné

Sociétés de type SA, SARL ou SCOP en création ou en développement.

Les CIGALEs donnent la priorité à des entreprises dont les buts, au-delà du nécessaire aspect financier, sont sociaux, culturels, écologiques c’est-à-dire respectueux de la place de l’homme dans son environnement. Toutefois les critères de choix peuvent varier suivant le Club CIGALE.

• Activités

Prises de participation dans le capital de sociétés en création ou dans une phase d’augmentation de capital. Les CIGALEs sont créées pour une durée de 5 ans renouvelable une fois. Les club réunissent entre 5 et 20 personnes. Outre l’apport financier, les CIGALEs assurent également l’accompagnement et le suivi des sociétés qu’elles financent.

• Modalités d’intervention

Le créateur doit présenter un dossier de création d’entreprise et rencontrer le Club qui décide de son intervention en séance plénière.

• Conditions particulières

Les prises de participation ne peuvent excéder 25% du capital pour les SARL financées et 33% pour les SA, la participation allant de 5 000 FF à 30 000 francs.

• Action

Aujourd’hui on compte 94 CIGALEs actives pour 1300 membres actifs. Depuis 1983, 370 ont été financées pour un engagement de 13 millions de francs.

• Territoire

94 CIGALEs sur tout le territoire français.

3 Associations territoriales (Finistère, Nord, Ile-de-France).

• Il s’agit d’une prise de participation dans le capital d’une entreprise. Les Cigaliers partagent directement le risque avec le porteur de projet contrairement aux autres outils de la microfinance (garantie, prêt).
• Les CIGALEs fonctionnent de manière bénévole et reposent donc sur l’engagement des citoyens. Elles ne sont en aucun cas une institution mais résultent de la motivation d’individus. Les sommes disponibles pour l’investissement ont été épargnées par les membres, il ne s’agit pas de fonds publics.
• Les sommes investies sont relativement modestes, environ 20.000 FF par Cigale.
• Les CIGALEs mettent l’accent sur la notion de proximité entre les épargnants et le développement local, ainsi que sur la solidarité en donnant le plus souvent la priorité à des entreprises ayant une composante sociale, culturelle et écologique.
• Une structure très décentralisée, chaque club ayant ses spécificités et ses priorités.  Cette autonomie est une difficulté en terme d’évaluation et de suivi de l’action des Cigales. En effet les clubs ne perçoivent pas toujours l’intérêt de la fédération et la nécessité de communiquer des informations sur leur activité.
• La création d’associations « territoriales » pour les régions comptant de nombreuses Cigales (le Nord Pas de Calais et l’Ile de France) est un élément visant à favoriser le contact entre les Cigales et constitue un échelon entre les Clubs et la fédération.

• Outils d’échange entre la fédération et les CIGALEs

Au moment de leur création les CIGALEs envoie une fiche indiquant le nombre de cigaliers et le montant des cotisations. La création d’une CIGALE suppose également l’adhésion à une charte permettant de garantir une certaine cohérence entre les différentes CIGALES.

La fédération publie 4 fois par an « l’écho des Cigales » permettant d’échanger sur l’actualité des Cigales.

Un rapport d’activité est publié annuellement et systématiquement envoyé à l’ensemble des Cigales.

Un site internet est régulièrement mis à jour et constitue également un support d’échange d’information.

- Contacts directs

Des échanges réguliers ont lieu entre Cigaliers et avec la fédération lors de formations, au cours de l’assemblée générale annuelle, dans le cadre du conseil d’administration mais aussi à travers des supports tels que la liste de diffusion par mail.

- Enquête

Deux fois par an une enquête est réalisée auprès des CIGALEs pour mesurer les investissements réalisés et leur impact (création d’emplois). Il semble difficile pour la fédération de suivre l’activité des Cigales qui sont très autonomes dans leur mode de fonctionnement et ne ressentent pas toujours la nécessité de communiquer leurs informations à la fédération nationale. Un effort est fait pour collecter cette information et la centraliser afin d’avoir une vision globale de l’activité des CIGALEs qui souvent opèrent au niveau local sans avoir une perception de leur dimension au niveau national.

- Etudes ponctuelles

Une évaluation complète du mouvement des CIGALEs depuis ses origines est conduite en 1999 avec le soutien de la FAPE (Fondation Agir pour l’Emploi). Cette étude sera l’occasion pour la Fédération de faire le point sur l’activité des CIGALEs, notamment en terme d’impact (nombre d’entreprises financées, nombre d’emplois créés…).

- Formalisation des pratiques

Des guides sont publiés guide de la création d’une Cigale et guide du Cigalier. Ces guides sont un support pour les gérants des Cigales et permettent une définition des règles et une certaine homogénéité dans les pratiques des différentes Cigales.

Les CIGALEs n’ont pas une pratique d’évaluation proprement dit. En effet chaque CIGALE est autonome et n’a de compte à rendre qu’à elle même. La Fédération des CIGALEs est amenée à produire de l’information pour les financements qu’elle perçoit en tant que structure nationale mais au niveau des clubs, l’absence de financement et le caractère bénévole, militant, local et micro de l’activité fait que la question de l’évaluation n’est pas dans les priorités. La question de l’évaluation et de l’efficacité et de l’efficience des CIGALEs ne se pose pas dans les mêmes termes dans la mesure où leur existence n’est en aucun cas dépendant de financements extérieurs. Toutefois si la structuration avec une tête de réseau est importante pour la dynamique des clubs, la question du financement de cette dernière pourra être à l’origine d’une réflexion sur le rôle des CIGALEs afin de convaincre les financeurs de la nécessité de soutenir le mouvement par la mise à disposition de moyens de fonctionnement pour la fédération. Dans ce sens là la fédération sera amenée à produire de l’information et à évaluer l’activité des clubs.

Les indicateurs de bon fonctionnement d’une CIGALEs pourraient être à la fois liés à leur fonctionnement interne :

• nombre de réunions
• Taux de participation à ces réunions

Leur positionnement vis à vis de son environnement

• contacts avec des partenaires locaux
• relations avec la Fédération (versement des cotisations, participation à l’assemblée générale…)
• relations avec l’assemblée territoriale (lorsqu’il y en a une)

Leur activité

• nombre de projets étudiés
• montant d’épargne collectée et investie
• nombre d’entreprises soutenues
• nombre d’emplois créés
• rachat des parts à l’issue des 5 ans

Autonomie et Solidarité est une société Anonyme coopérative à capital variable spécialisée dans les placements à risques.

La vocation de la SA coopérative Autonomie et Solidarité est de prendre des participations minoritaires, dans des sociétés, en création, ou récentes et en développement, économiquement viables, qui s’engagent à offrir une partie significative des emplois qu’elles prévoient de créer sous forme de contrats à durée indéterminée, à des personnes en situation difficile au regard de l’emploi.

Entreprises en création ou en développement qui emploient un nombre significatif de chômeurs, handicapés ou jeunes et dans des sociétés à forte plus value sociale qui oeuvrent pour un développement durable, comme l’agriculture biologique.

Financement sous forme de prise de participation

Accompagnement par un système de parrainage.

Chaque porteur de projet est assisté par un « accompagnateur » bénévole pour l’aider dans la préparation et la présentation de son dossier devant le directoire qui décide de son acceptation à l’unanimité de ses membres. Dès l’accord obtenu, le chef d’entreprise bénéficie du concours d’un parrain qui lui apporte son expérience et ses compétences pour le suivi et les conseils en gestion.

Depuis sa fondation en février 1991, la SA coopérative est intervenue dans 90 sociétés, en capital et compte courant pour un investissement global supérieure à 15 millions de francs. Son action a contribué à créer et pérenniser plus de 1.300 emplois.

Créée à Lille, Autonomie et Solidarité réalise la plus grande partie de ses interventions dans les entreprises de la région Nord Pas de Calais.

- Organisme de financement régional allant au delà de la définition de la microfinance (moyenne des apports 150.000 francs).

- Autonomie et Solidarité affiche un objectif de soutien à la création ou de maintien d’emplois, c’est un des principaux critères pour l’accord d’un financement, les entreprises soutenues sont en général des entreprises ayant un potentiel minimum de 5/6 personnes.

- Autonomie et Solidarité cherche à favoriser un effet de levier, Autonomie et Solidarité s’est fixé une limite d’intervention autour de 25.000 francs d’apport par emploi créé.

Tout comme les CIGALEs la question de l’évaluation au sein d’Autonomie et Solidarité ne se pose pas dans les mêmes termes dans la mesure où cette structure ne perçoit pas de financement public.

En tant que société coopérative Autonomie et Solidarité a une contrainte qui est d’équilibrer son budget.

Le critère principal d’évaluation est essentiellement la viabilité des entreprises financées et des emplois créés ainsi que le rachat des parts investies à l’issue de l’intervention (5 ans).

Autonomie et Solidarité finance une quinzaine d’entreprises par an, il est clair que le portefeuille d’entreprises ne nécessite pas la construction d’indicateurs d’évaluation particuliers. Autonomie et Solidarité suit l’entreprise financée à travers son parrain qui surveille les éléments de comptabilité de gestion. Le suivi se faisant individuellement il n’est pas apparu nécessaire pour cette structure de se doter d’outils de suivi spécifique.

La Caisse solidaire Nord-Pas-de-Calais est une société anonyme coopérative de crédit affiliée au crédit coopératif.

L’objectif de la Caisse solidaire est de collecter de l’épargne pour favoriser l’émergence d’entreprises locales à travers l’octroi de prêts.

Les créateurs d’entreprises ;

Les entreprises en premier développement

Collecte d’épargne ;

Octroi de prêts.

La Caisse solidaire s’appuie sur les structures locales d’accompagnement qui sont invitées à leur envoyer les dossiers des porteurs de projet. La Caisse Solidaire ne reçoit le porteur de projet qu’après réception du dossier déjà monté.

Le projet est ensuite présenté au comité d’engagement qui décide de l’octroi du prêt. Le suivi du projet après financement est également pris en charge par les structures d’accompagnement externes à la Caisse Solidaire.

Depuis sa création la Caisse Solidaire du Nord Pas de Calais a financé 160 crédits pour un volume de 20 millions de francs.

La Caisse Solidaire du Nord Pas de Calais intervient au niveau régional.

• Organisme ayant fait le choix de se positionner uniquement sur la fonction de financement et qui ne s’occupe pas du suivi ni ante et post création. Décision d’externalisation des coûts de montage de dossiers. La Caisse Solidaire se situe donc en aval des 159 structures locales actives au niveau régionales pour l’appui au montage de dossier.
• La Caisse Solidaire est une société financière, elle est reconnue par la Banque de France et donc opère comme un organisme bancaire régional.
• Positionnement sur le niveau régional et non national. La Caisse Solidaire Nord Pas de Calais doit être un outil régional avec une activité de proximité.
• La Caisse Solidaire n’est pas uniquement un outil de financement mais aussi un outil de collecte de l’épargne locale.
• Recherche d’une transparence des investissements réalisés et de la gestion à travers la mise en place d’un comité éthique.

Les outils d’évaluation utilisés par la Caisse Solidaire sont pour ce qui est de l’activité bancaire proprement dit des outils de contrôle interne et de gestion financière imposés par la Banque de France. Ces outils ne sont pas véritablement adaptés à la situation spécifique de la Caisse Solidaire toutefois ils doivent être produits pour avoir le statut d’établissement bancaire.

La Caisse Solidaire du Nord - Pas de Calais est très attentive aux éléments évaluant sa viabilité financière. En effet l’objectif étant d’être viable financièrement d’ici la fin de l’année 2000, ils sont très attentifs aux indicateurs de viabilité financière.

Les autres éléments d’évaluation utilisés par la Caisse Solidaire du Nord - Pas de Calais sont des éléments éthiques, un comité éthique est chargé de veiller aux respects des principes éthiques que s’est fixé la Caisse dans la gestion de ses fonds.

D’autre part la couverture géographique est également un élément important pour cet outil de financement qui se veut régional.

La Caisse est encore dans une phase de construction et d’expérimentation, la mise en place d’outils d’évaluation proprement dit ne se fera que dans un second temps quand la structure disposera d’un peu plus de recul par rapport à son activité.

• Description

Prisme 95 est une association à but non lucratif de la Loi 1901 dotée d’un fonds de garantie bancaire en convention avec France Active.

• Objectif

Prisme a un double objectif :

• Encourager et soutenir toutes initiatives permettant la création et le développement d’activités par et pour des publics en difficulté d’insertion sociale et professionnelle.
• Consolider et développer des initiatives d’insertion économique par la mise en place d’outils financiers et la mobilisation de moyens humains et techniques
• Public concerné

Les publics prioritaires sont :

• les demandeurs d’emploi de longue durée et les allocataires du Revenu Minimum d’Insertion (RMI) ou de l’Allocation Parent Isolé (API) ;
• les jeunes de moins de 26 ans (sous certaines conditions) ;
• les entreprises d’insertion par l’activité économique.

Prisme 95 intervient également plus largement auprès de publics ayant peu de fonds propres et connaissant des difficultés d’insertion sociale et professionnelle ainsi que pour les projets collectifs et de l’économie sociale présentant un caractère de création nette d’emplois pour les publics définis ci-dessus.

• Activités

Prisme 95 intervient principalement en matière :

• D’expertise du montage financier ;
• D’accompagnement bancaire ;
• De montage de garantie sur prêts bancaires ; la durée de la garantie peut être comprise entre 2 et 5 ans. Le fonds de garantie de Prisme 95 cautionne généralement le risque à hauteur de 50% du montant du prêt bancaire ;
• De suivi des entreprises.

Toutefois Prisme 95 est également une plate-forme d’accueil permettant, en fonction des demandes exprimées et de l’état d’avancement des projets, d’orienter les porteurs de projet ou créateurs vers les organismes du réseau départemental d’aide à la création d’entreprise adaptés.

• Modalités d'intervention

Prisme 95 reçoit sur rendez-vous les porteurs de projet sur la base d’un dossier économique et financier finalisé. Si le dossier s’avère incomplet, divers entretiens téléphoniques permettront de mettre le porteur de projet en relation avec les organismes ou acteurs du réseau d’appui à la création départemental afin de finaliser le dossier. Ce faisant, l’action de Prisme contribue à créer autour du porteur de projet un réseau de partenaires financiers, techniques ou commerciaux indispensables pour la réalisation de son projet.

Lorsque le dossier est complet, Prisme 95 apporte également une compétence financière et bancaire au porteur de projet indispensables en phase de recherche de financement. Si cela s’avère nécessaire Prisme 95 présente le dossier à son Comité des Engagements qui se réunit une fois par mois. Toute décision d’accorder ou non la garantie Prisme 95 est motivée.

Un suivi est ensuite proposé à l’ensemble des créateurs qui ont été accompagnés. Néanmoins un accord de suivi contraignant est signé par ceux qui auront bénéficié de la garantie de Prisme 95.

• Action

En 5 années d’existence, Prisme 95 a permis l’octroi de ? millions de francs d’emprunts bancaires en faveur de l’emploi d’insertion et ont contribué à la création de 77 entreprises, générant 200 emplois.

Le département du Val d’Oise (95).

• La garantie accordée par Prisme 95 est un outil spécifique. Le montant garantie est en général de 50% du montant du prêt bancaire. Exceptionnellement, le Comité d’engagement peut augmenter ce taux (dans certains cas, cette garantie est allé jusqu’à couvrir 65 % du prêt) ;
• Même si cette garantie accordée est, pour le porteur de projet, un « atout » qu’il pourra valoriser lors de la recherche de financement, cette garantie n’est la condition sine qua non pour un accord de prêt de la part du ou des organismes bancaires contactés. Certains porteurs de projets réussissent à obtenir un prêt bancaire uniquement grâce à l’accompagnement de Prisme 95. Prisme 95 développe un nouveau service d’accompagnement « l’accompagnement bancaire » qui consiste notamment à aider le porteur de projet dans la recherche de financements bancaires. Pour cela, Prisme 95 :
• vérifie les données économiques et financières du projet, s’assure de sa cohérence et vérifie l’appropriation de ces données par le porteur de projet,
• aide le porteur de projet à faire les modifications nécessaires afin de constituer un dossier complet, solide et facilement analysable par une banque,
• identifier les démarches bancaires à faire et orienter si nécessaire le porteur de projet vers certains contacts bancaires… ;
• Prisme 95 a également la volonté de développer un maillage du territoire à travers la mobilisation d’acteurs divers comme les collectivités territoriales, les services de l’Etat, les Chambres du commerce et des métiers, les milieux patronaux, les institutions financières et les associations. Prisme 95 cherche à mener son action en « multi partenariat » technique et financier.

La création d’entreprise est une affaire de développement économique local, Prisme 95 cherche à créer un réseau autour du créateur et à orienter le porteur de projet vers l’interlocuteur adapté aux problèmes qui lui seront exposés.

• Les outils de collecte de l’information

Prisme 95 a une base de données ACCESS où sont stockées toutes les informations concernant tous les porteurs de projet et leur projet.

Une simple requête sous ACCESS permet d’obtenir les informations recherchées et d’établir l’ensemble des statistiques. Il est ainsi possible de savoir à quelle date une personne est entrée en contact avec Prisme 95, la notation attribuée à son dossier, l’orientation qui a été faite à ce moment, la date de passage devant le comité,…).

Les informations sont disponibles et utilisables en temps réel.

La base de données actuelle n’est pas reliée à France Active.

Périodiquement, les échanges d’information entre les deux parties se font via la remise de documents (questionnaires, grilles…). Les dossiers des porteurs de projet et les décisions du comité d’engagement sont également régulièrement envoyés à France Active.

• La pratique d’évaluation de Prisme 95

La politique de Prisme 95 en terme d’évaluation se limite à un affichage de données et d’indicateurs concernant ses activités d’accompagnement et de financement ainsi qu’à une analyse de ces dernières à travers divers rapports, ou documents.

La réflexion approfondie en termes d’efficacité, d’efficience, de rentabilité ou d’impact semble prématurée compte tenu de la jeunesse de Prisme 95.

Des indicateurs comme le taux de survie ou l’encours des sinistres ne sont ni des données calculées régulièrement, ni des informations fournies dans les rapports d’activité ou autres documents. Les raisons essentielles expliquant cet état de fait :

• Se fixer des limites à ne pas franchir (ou des objectifs quantitatifs de type « commercial » comme ce qui se passe dans des banques) pour de tels indicateurs serait un peu prématuré étant donnée la jeunesse de Prisme ;
• La raison d’être de Prisme 95 a également mission de créer des conditions favorables pour que les acteurs du département puissent travailler ensemble, ce qui pourra être mesuré par des indicateurs quantitatifs
• Avant de calculer de tels indicateurs, il faut établir des normes qui permettent de tenir compte de la nature du public de Prisme 95. L’analyse des indicateurs devra tenir compte du fait que Prisme 95 s’adresse au public le plus en difficulté.

Les pratiques de Prisme 95 sont donc en priorité destinées à répondre :

1. Aux exigences des financeurs

Parmi ceux-ci, il faut distinguer :

• ceux qui interviennent pour la dotation du fonds (exemple : Conseil Régional). L’obligation les concernant consiste à envoyer une fois par an un état des lieux sur la tenue du compte, des encours,..et le rapport du commissaire au comptes ;
• ceux qui interviennent pour le financement du fonctionnement de Prisme 95. Pour ces derniers, il suffit d’envoyer selon les cas, un rapport de solde qualitatif et quantitatif ou diverses synthèses sur l’action menée et des rapports individuels sur chacune des personnes aidées.

Les objectifs précisés dans les conventions signées avec les financeurs sont des objectifs généraux d’intervention (exemple : la création d’entreprise par les publics de la politique de la ville) limitant le public et l’action. Ce ne sont pas des objectifs quantitatifs à atteindre.

1. Aux obligations juridiques légales incombant à toute association

Le respect de la loi implique l’élaboration d’un rapport moral, d’un rapport d’activité et d’un rapport financier.

2. Aux attentes de France Active, réseau auquel Prisme 95 est affilié

On ne parle pas de notation des fonds ou d’évaluation des fonds.

France Active ne fixe pas à Prisme 95 d’objectifs quantitatifs à atteindre.

En tant membre du réseau FFA, Prisme 95 renseigne une simple grille d’informations que lui adresse annuellement France active. Cette grille est très centrée sur l’outillage financier mis en œuvre par les fonds territoriaux (en l’occurrence pour Prisme 95, c’est uniquement de la garantie). Les informations demandées concernent :

• Le nombre de personnes accueillies ;
• Le nombre de projet présentés au Comité d’engagement ;
• Le type de projets financés (micro entreprise, entreprise solidaire…) ;
• Le nombre de garantie accordées et avec quelles banques.
• Eléments de réflexion sur l’évaluation

La réflexion concernant l’évaluation en est à ses balbutiements. Pour Christian Tubeuf, Directeur de Prisme 95, la meilleure des évaluations serait non pas celle destinée ou imposée par les financeurs de la structure mais celle qui serait basée sur l’avis des usagers et des partenaires financiers intervenant en co-financement sur les projets.

En effet, il est important que les usagers soient satisfaits des services proposés et que l’effet de levier financier soit réel.

En conséquence, il serait intéressant d’articuler l’évaluation sur deux niveaux :

• Des enquêtes auprès des usagers qui permettent de calculer des taux de satisfaction de ces derniers sur l’expertise, sur l’accompagnement bancaire, sur le montage bancaire et la garantie.
• Une évaluation qui se ferait naturellement avec les banques d’après le nombre de collaborations durables établies avec les partenaires bancaires.

Pour l’instant Prisme 95 n’existe pas depuis assez longtemps pour pouvoir analyser les statistiques de façon valable. Le taux de survie à trois ans pour un organisme qui n’a que cinq ans d’existence serait donc difficile à calculer et à interpréter.

• Proposition de critères d’évaluation par Prisme 95

Christian Tubeuf proposerait a priori les critères d’évaluation suivants :

• Le nombre d’emplois créés ;
• Le nombre de création d’entreprises ;
• Le nombre de sinistres/nombre total de projet ;
• L’encours des sinistres/montant total des encours ;
• Le montant de dotation annuel nécessaire au maintien d’engagement du fonds
• Le montant de richesse générée par les emplois créés/nombre d’emplois créés (critère à rapporter au coût estimé du maintien d’une personne dans le système d’aide sociale)…

Une partie de ces indicateurs pourraient être rapportée au coût de fonctionnement de la structure.

Quels que soient les critères retenus, il faudra construire des normes qui tiennent compte de la nature du public accompagné et financé par la structure avant de pouvoir interpréter correctement des résultats.

VNEI est une association loi 1901, appartenant au réseau national des Plates-Formes d’Initiatives Locales (France Initiative Réseau)

VNEI a pour objet de promouvoir et d’aider à la réalisation de projets de création, de reprise et de primo-développement (moins d’un an) d’entreprises de petites taille, exerçant leur activité dans les domaines du commerce, de l’artisanat et des services, sur le Versant Nord Est de la Métropole Lilloise.

Entreprises en création ou créées ou reprises depuis moins d’un an.

L’aide proposée est double :

• technique : conseil, aide au montage de dossiers, orientation vers les partenaires
• financière : attribution de prêts d’honneur aux projets validés par le Comité d’Agrément, sans intérêts et sans garanties, d’un montant variant entre 10.000 et 50.000 F, remboursables en 3 ans avec une franchise de 6 mois.

Pour ce qui est de l’étude du projet : une réunion de préparation se déroule quelques jours avant chaque Comité d’Agrément afin d’aider le créateur à mieux présenter son projet. Lors de cette réunion l’étude du projet pourra être reportée à un prochain Comité d’Agrément ou annulée si les créateurs ne paraissent pas prêts ou aptes à défendre leur projet devant le Comité d’Agrément.

Le comité d’Agrément se réunit tous les 2 mois et permet au porteur de présenter son projet devant les financeurs, les partenaires institutionnels, les chefs d’entreprises et les experts-comptables. La décision du Comité d’Agrément est prise par vote et le demandeur en est informé immédiatement après le vote. L’attribution d’un prêt par VNEI est accompagnée d’un engagement de suivi.

Depuis 1997, VNEI a financé 60 entreprises qui ont généré 108 emplois.

VNEI intervient sur le territoire des 13 communes du Versant Nord Est adhérant à l’association soit Comines, Croix, Halluin, Hem, Lannoy, Leers, Lys-Lez-Lannoy, Neuville en Ferrain, Roncq, Roubaix, Tourcoing, Wasquehal, Wattrelos.

• Plateforme d’initiative locale rattachée au réseau FIR
• Implication du VNEI dans la démarche qualité de FIR

Deux niveaux peuvent être distingués en ce qui concerne la collecte de l’information.

Une fois par an le VNEI transmet des informations au réseau FIR par l’intermédiaire du questionnaire fourni par FIR.

Au niveau de la structure, il existe un tableau d’enregistrement des prêts permettant de suivre le décaissement des prêts et les remboursements . Par ailleurs est réalisé annuellement un catalogue des projets regroupant un certain nombre d’information sur les entreprises financées.

Il n’existe pas d’outils d’évaluation proprement dit au sein du VNEI. La dimension de la structure et le volume d’activité ne semblent pas encore justifier la construction de ce type d’outils. Le manque de moyens humains est également un facteur limitant pour la mise à jour d’outils d’évaluation.

La nécessité de se doter d’outils d’analyse de l’activité est clairement manifestée, c’est une des raisons de l’engagement de cette PFIL dans la démarche qualité proposée par FIR. Selon VNEI il est difficile pour les acteurs de terrain de dégager du temps et des moyens pour réfléchir sur leur pratique et la construction d’outils, cette tâche relève de l’activité d’un réseau qui permet aux différents membres de se rencontrer et de prendre une certaine distance par rapport à leur travail quotidien.

Annexe 5 : Recensement des indicateurs utilisés par les structures d’accompagnement

Recensement des indicateurs utilisés par les structures d’accompagnement

Ces tableaux reprennent la liste exhaustive des critères et indicateurs cités le 25 février 1998.

Un premier recensement a été fait auprès des cinq organismes d’accompagnement (et de financement) :

• BG Airelle
• ADIE
• Relais Capimmec Malakoff (RCM)
• RILE 92/93
• Réseau Entreprendre (RE)

Les résultats de ce premier recensement sont décrits en tenant compte des codes suivants :

• code 1 : l’indicateur est déjà présent dans le tableau de bord de votre organisation ;
• code 2 : l’indicateur n’est pas présent dans le tableau de bord de votre organisation, mais il est possible de le déduire facilement avec les données collectées par ailleurs ;
• code 3: l’indicateur n’est pas présent dans le tableau de bord de votre organisation, il faudrait mettre en place des outils de collecte des données spécifiques pour pouvoir le sortir, vous pensez pouvoir les mettre en place dans l’année qui vient ;
• code 4 : l’indicateur n’est pas présent dans le tableau de bord de votre organisation, il n’est pas possible, ni envisagé de mettre en place des outils de collecte des données spécifiques pour pouvoir le sortir ;
• code 5 : l’indicateur n’est pas présent dans le tableau de bord de votre organisation et il n’est pas pertinent/intéressant pour votre organisation.

1. Critères et indicateurs relatifs à l’activité de l’organisme

1.1. Le premier accueil (information et orientation des créateurs)

1.2. L’aide au mûrissement

1.3. L’accompagnement

1.4. Le financement

1.5. Le suivi de l’entreprise

2. Impact sur les personnes accompagnées

3. L’efficacité de l’organisme

4. Impact sur l’environnement local

Annexe 6 : Enquête finale d’évaluation du Programme « Accompagnement des entreprises nouvelles»

Agence Régionale

de Développement

du Nord - Pas de Calais

RESULTATS DE L’ENQUETE FINALE

D’EVALUATION DU PROGRAMME

<<ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES NOUVELLES»

1996

SEPTEMBRE 1996

éVALUATiON DU PROGRAMME D'ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES

NOUVELLES

ENTREPRISES SUIVIES EN PREMIERE ANNéE

****

- NOM DE L’ENTREPRISE :…………………………………………………………………

- Adresse complète :…………………………………………………………………………..

- N° de téléphone :……………………………..N° de fax :…………………………………

- Nom du chef d’entreprise :………………………………………………………………….

- Date de création :…………………………….Ou de reprise :…………………………….

- Statut juridique :……………………………………………………………………………...

- Effectif à la création(ou à la reprise) :………Effectif à ce jour :…………………………

- Description de l’activité :…………………………………………………………………….

****

Mme ou M…………………….Nom de la structure accompagnante……………………..

Points évoqués lors de l’accompagnement (cocher les réponses les plus significatives - maximum 5 réponses) :

L’accompagnement vous a permis (cocher les réponses les plus significatives – maximum 5 réponses) :

Compétente 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10

Disponible 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10

Combien avez-vous eu d’entretiens ?…………….soit……………(nb d’heures environ)

Combien de ces entretiens ont eu lieu dans votre entreprise ?………………………….

Combien ont eu lieu dans les locaux de la structure ?……………………………………

Très satisfaisant q Satisfaisante q Peu satisfaisante q Inutile q

Souhaitez-vous que l’accompagnement soit prolongé au-délà de la période d’un an ?

Oui q Non q

Si oui, sur quels points souhaiteriez-vous que cet accompagnement porte plus particulièrement? ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

COMMENTAIRES: ................................................................................................ ................................................................................................

Sur 244 entreprises accompagnées dans ce programme et à qui ont été adressés les questionnaires d'évaluation, 93 nous ont retourné le questionnaire, soit 38% de retour.

L'analyse ci-dessous ne tient donc compte que des 93 réponses reçues et exploitables.

Au démarrage de l'activité, la totalité de ces 93 entreprises représentait la création conjointe de 173 emplois, soit en moyenne 1,86 emploi par entreprise, .

Après une année de suivi, une seule de ces entreprises n'existe plus et deux autres ont dû débaucher du personnel, 56 autres étaient des entreprises sans salarié à l'origine.

Certaines entreprises ont doublé leur effectif, 5 I'ont triplé, 4 I'ont quadruplé et 6 entreprises ont connu une croissance significative, faisant progresser leur effectif de manière conséquente (ces 6 entreprises sont passées à elles seules de 10 salariés à 56 au total).

Soit au total une croissance de 147 emplois en 1 an d'existence pour 93 entreprises (ce qui représente une moyenne de progression de 1,58 emploi par entreprise).

Sur ces 93 entreprises, la création totale d'emplois est de 320 emplois (sans compter les CDD, apprentis et intérims), soit une moyenne de créations de 3,44 emplois par entreprise en un an.

Dans le cadre de cet accompagnement, certains points ont été plus particulièrement évoqués, en fonction notamment des besoins de chaque entreprise et des lacunes détectées par l'accompagnant ou avec son aide.

Les besoins décelés ont permis de privilégier les actions d'accompagnement sur :

- les problèmes de comptabilité (62 %) et de trésorerie (59 %)

- les problèmes de financement (43 %), ainsi que les aides et primes (45 %) et les relations bancaires (22 %)

- les problèmes administratifs (26 %) et ceux liés au marketing (30 %) ou au choix du local et de l'implantation (22 %)

- les questions d'ordre fiscal (32%), juridique (18 %), et social (14 %).

DOCUMENT ARD

septembre 1997

- de mieux appréhender la vie de leur entreprise (49 %), mieux suivre la gestion (59 %) et de mieux cerner les problèmes (49 %)

- d'obtenir des aides financières (51 %), de faire les bons choix au sein de leu entreprise (35 %) et de gagner du temps (39 %)

- de gagner en confiance (26 %) et d'éviter des problèmes avec 1'administration (31 %)

Dans l'ensemble, les créateurs - chefs d'entreprise portent un jugement plutôt favorable su leur accompagnant.

DOCUMENT ARD

septembre 1997

Ils jugent :

Ils estiment également que l’opération d’accompagnement a été :

• très satisfaisante : 53
• satisfaisante : 43
• inutile : 4 *

* dont un par manque de disponibilité du chef d’entreprise.

Ces 93 entreprises ont pu bénéficier d’un suivi représentant au total environ 712 entretiens pour près de 1.300 heures, la majeure partie de ces entretiens ayant eu lieu sur le site de l’entreprise (420). Cela représente en moyenne des entretiens d’1 h 50 et près de 8 entretiens par entreprise.

67 créateurs souhaitent pouvoir bénéficier de la poursuite de ce suivi en 1997-1998 sur des points restés sensibles, tels :

• la gestion ;
• le marketing et le développement commercial ;
• l’extension et la diversification de l’entreprise ;
• l’informatique et le juridique.

DOCUMENT ARD

septembre 1997

****

- NOM DE L’ENTREPRISE :…………………………………………………………………

- Adresse complète :…………………………………………………………………………..

- N° de téléphone :……………………………..N° de fax :…………………………………

- Nom du chef d’entreprise :………………………………………………………………….

- Date de création :…………………………….Ou de reprise :…………………………….

- Statut juridique :……………………………………………………………………………...

- Effectif à la création(ou à la reprise) :………Effectif à ce jour :…………………………

- Description de l’activité :…………………………………………………………………….

*****

Mme ou M…………………Nom de la structure d’accompagnement…………………….

Dans les divers domaines ci-dessous, des conseils ou des aides vous ont été apportés ; quel bilan pouvez-vous retirez de ces conseils ? (Cocher le cas échéant et mettezune note d’évaluation)

1-………………………………………………………………………………………………...

2-………………………………………………………………………………………………...

3-………………………………………………………………………………………………...

4-………………………………………………………………………………………………...

Oui q Non q Si non, sur quels autres points: ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

COMMENTAIRES PERSONNELS: ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

Questionnaire à retourner à Agence Régionale de Développement – Mlle Facon- BP 2037 – 59013 LILLE Cdx

42 questionnaires sur 118 entreprises suivies ont été retournés soit 36 % de réponses.

Sur ces 42 entreprises, une a cessé son activité. L'effectif à la création était de 60 personnes; après 2 ans, l'effectif a un peu plus que doublé (132 personnes + 6 apprentis + 5 CDD), soit une création moyenne à 2 ans de 3,14 emplois/entreprise.

Première constatation lors du dépouillement, on s'aperçoit que certaines entreprises n'ont nécessité qu'un appui très discret sur des points spécifiques alors que d'autres ressentaient des besoins et avouaient des lacunes dans de nombreux domaines.

Par ailleurs, les lacunes détectées la première année font encore partie des préoccupations des créateurs en seconde année; cela peut s'expliquer par le fait que l'entreprise évoluant, les problèmes évoluent également dans les mêmes domaines (stratégie commerciale, gestion, juridique).

On constate que lorsque le conseil a été sollicité ou proposé, les créateurs ont été pour la plupart satisfaits des conseils, et que dans certains cas ces conseils ont permis de changer d'orientation et de choisir d'autres solutions aux problèmes envisagés.

On retrouve parmi les domaines dans lesquels les conseils ont le plus souvent porté :

- la trésorerie (57 %) - le financement (52 %) - les aides et les primes (50 %) - la comptabilité (60 %)

- le fiscal (43 %) - l'administratif (43 %) et l'évaluation des compétences (43 %)

- le marketing et l'aspect commercial (48 %) - les relations bancaires (38 %).

Les créateurs portent sur ces conseils un regard plutôt positif.

Pour environ 3/4 d’entre eux, cet accompagnement atteint entre autres l’objectif suivant :

• sortir de l’isolement (64%)
• gagner confiance en soi (67%)
• trouver l’interlocuteur compétent (74%)
• mieux évaluer les problèmes (79%) et prendre les mesures adéquates (81%)
• mieux suivre la gestion de leur entreprise (76%).

1. PEARL

2. GIRAFE

Vue d’ensemble du concept de notation G.I.R.A.F.E

Le rating se déroule en trois étapes.

La première étape du processus est une évaluation. Il s'agit d'évaluer l'institution, au travers d'un guide qui prend la forme d'un questionnaire « lire et noter ».

L’instrument de notation G.I.R.A.F.E insiste sur six domaines d’évaluation.

Gouvernance et processus de décision

Information et outils de gestion

Risques et contrôle interne

Activités et portefeuille de prêts

Financement : dettes et fonds propres

Efficacité et profitabilité

L'évaluation repose en grande partie sur les états financiers de l'institution. Mais elle doit être complétée par une information plus qualitative, qui ne figure pas toujours dans les états et rapports financiers. Ce type d’information est disponible depuis d’autres sources du système d’information de l’institution et depuis des contacts personnels avec les membres de la direction, le management, les employés et les clients. Les visites sur le terrain seront ainsi employées à la vérification des documents financiers et à l'approche sensible des activités de l'institution.

La seconde étape est une analyse et une notation formelle de l’institution. Les six domaines d'évaluation sont divisés en 24 facteurs quantitatifs et qualitatifs. A partir d’un questionnaire détaillé, l’équipe de notation attribue une note à chaque facteur allant de 1à 5; puis pondère ces notes pour obtenir une note pondérée finale.

Les facteurs qualitatifs couvrent principalement les problèmes de gouvernance, la gestion de l’information et le contrôle interne. Les facteurs quantitatifs nécessitent une analyse financière et des ajustements préalables, afin de rendre comparables les informations d’ordre financier entre différentes institutions. La meilleure note est attribuée en fonction de ratios et chiffres observés dans l’industrie de la microfinance.

La dernière étape est la synthèse de l'étude, aboutissant à la notation alphabétique de l'IMF. Ce tableau synthétique de notation des six critères pourra servir de base aux experts de PlaNet Finance, ou tout autre investisseur potentiel, pour prendre la décision finale de financement.

Les experts PlaNet Finance évaluent une Institution de Microfinance selon les critères suivants pour répondre aux exigences du rating consécutif.

Fiche signalétique

Informations générales

Activité (année en cours)

Activités passées et prévisions

Défis actuels

Vision de l’institution

Propriété de l’IMF

Structure organisationnelle

Leadership

Gestion des ressources humaines

Organisation technique de la gouvernance

Système d’Information de gestion (SIG)

Services financiers et comptables

Autres départements techniques

Système de contrôle interne

Audits externes

Supervision

Cibles et marchés

Analyse du portefeuille de prêts

Activités non financières

Dépôts

Gestion de la liquidité

Endettement commercial

Autres dettes et coût des fonds

Gestion du capital

Après réception de l’évaluation de l’IMF (ou après l’avoir effectuée sur le terrain), l’expert PlaNet Finance notera chacun des six domaines, au travers de 24 facteurs quantitatifs et qualitatifs. Cette notation doit se baser sur l’analyse et les conclusions de l'évaluation, ainsi que sur l'ensemble des données mises en annexes.

Section IV 1

Niveau de Maturité de l’institutionFacteur qualitatifPoids : 3 %

Equilibre et efficacité de la gouvernancefacteur qualitatif Poids : 3 %

Conception technique de la gouvernance Facteur qualitatif Poids : 4 %

Ratio Gouvernance / Poids

de la gouvernance en termes de chargeFacteur quantitatifPoids : 3 %

Management de l’institutionFacteur qualitatifPoids : 4 %

Ratio de turnover du personnelFacteur quantitatifPoids : 3 %

coûts administratifsFacteur quantitatifPoids : 3 %

Section IV 2

2 facteurs qualitatifs : 10 %

Système d’InformationFacteur qualitatifPoids : 5 %

Qualité des départements techniquesFacteur qualitatifPoids : 5 %

Risques et contrôle interne2 Facteurs qualitatifPoids : 12 %

Evaluation des risques spécifiques dans les

opérations de l’IMF Facteur qualitatifPoids : 7 %

Couverture des risques par le contrôle interneFacteur qualitatifPoids : 5 %

Activités et portefeuille de prêts

2 facteurs qualitatifs : 11 %

2 facteurs quantitatifs : 10 %

Equilibre global des actifs au bilanFacteurs qualitatifPoids : 5 %

Gestion du portefeuille de prêtsFacteurs qualitatifPoids : 6 %

Ratio de perte sur prêtsFacteur quantitatifPoids : 4 %

Portefeuille contaminé à 30 jours et plusFacteur quantitatifPoids : 6 %

Section IV 5

1 facteur qualitatif : 5%

1 facteur quantitatif : 6%

de la structure des fonds propresFacteurs qualitatifPoids : 5 %

des fonds propres en actifsFacteurs qualitatifPoids : 6 %

Section IV 6

Ratio d’efficacité administrativeFacteur quantitatifPoids : 2 %

Ratio d’efficacité opérationnelleFacteur quantitatifPoids : 5 %

Ratio de personnelFacteur qualitatifPoids : 2 %

Rentabilité Ajustée des Actifs MoyensFacteur quantitatifPoids : 4 %

Rentabilité Ajustée des Fonds Propres MoyensFacteur quantitatifPoids : 3 %

Autonomie OpérationnelleFacteur quantitatifPoids : 3 %

Autonomie Financière TotaleFacteur quantitatifPoids : 4 %

Synthèse des domaines, des facteurs qualitatifs et quantitatifs et des poids

Lorsque les 24 facteurs ont reçu une note brute, on applique un poids à chacun d’eux et une note globale à l’IMF.

L’approche et le rating seront adaptés le cas échéant lorsque la méthodologie de crédit l’exige.

Un rating alphabétique est attribué à chacun des 6 domaines d’évaluation de l’IMF.

Exemple:

L’institution de microfinance AFRICAMICRO a été évaluée et notée comme suit pour chacun des 6 domaines:

Le rating composite final d’AFRICAMICRO est CBBACA.

4.Outils dévaluation des IMF du CGAP

October 1998

Contents

Foreword

Acknowledgments

Instructions for Analysts

1 Executive Summary

1.1 Key data

1.2 Summary of major conclusions and recommendations

2 Institutional Factors

2.1 Legal structure

2.2 History

2.3 Ownership and board of directors

2.4 Alliances

2.5 Leadership

2.6 Human resource management

2.7 Organizational structure

2.8 Management information system

2.9 Internal control system, audits, and supervision

2.10 Financial manager

2.11 Experience and recommendations of other donors

3 Services, Clientele, and Market

3.1 Services

3.2 Outreach

3.3 Clientele

4 Strategic Objectives

4.1 Mission and objectives

4.2 Objectives for the near to medium term

5 Financial Performance

5.1 Income statement and balance sheet

5.2 Adjustments for inflation and subsidies

5.3 Profitability

5.4 Efficiency

5.5 Loan portfolio analysis

5.6 Liquidity management

5.7 Interest rate analysis

5.8 Liabilities and cost of funds analysis

5.9 Capital management (solvency)

Annex

Calculating Theoretical Interest Yields

Box

Tables

• Summary of key data

2.1 Donor support

2.2 Human resources statistical summary

3.1 Distribution of the institution

3.2 Outreach summary

4.1 Projected performance

5.1 Income statement

5.2 Balance sheet

5.3 Shadow prices

5.4 Adjustments for inflation and subsidies

5.5 Profitability

5.6 Efficiency

5.7 Portfolio data

5.8 Comparison of actual and theoretical yield

5.9 Composition of liabilities

5.10 Cost of funds analysis

5.11 Commercial liabilities

5.12 Equity multiplier

A.1 Annualized effective interest rates with different charge and payment structures

A.2 Loan balances and effective interest rates under a financial calculator’s method and an MFI’s accounting system

The Consultative Group to Assist the Poorest (CGAP) produced this guide to appraising microfinance institutions (MFIs) for the use of its staff and consultants. Copies have been requested by many colleagues from other organizations, and we are happy to share it, though users should note some important caveats:

• The format is not a one-size-fits-all tool. It calls for a lot of detail and analysis because it was designed for use with relatively mature MFIs (generally with more than 3,000 clients and three years’ experience) being considered for large investments (often several million dollars). For smaller or newer MFIs, or for smaller investments, a less intense review may be appropriate. It would be unfortunate if indiscriminate use of the format resulted in MFIs being burdened with requirements to produce information that is either unnecessary or unlikely to be used by the donor or investor requesting it.
• The format assumes the involvement of a highly knowledgeable analyst. It is essentially a checklist of information to be gathered, and the analyst’s judgment is critical in deciding which information is worth pursuing and in evaluating the information collected. If the person conducting the appraisal lacks substantial experience with MFIs and good financial analysis skills, the results will not be reliable.
• The format gives limited attention to assessing the poverty of the MFI’s clients. (CGAP is beginning work on a new analytical tool for this purpose.) And it makes no effort to quantify the benefits for clients of using the MFI’s services. Instead, the format focuses heavily on estimating the likelihood that the MFI will become financially sustainable, reflecting CGAP’s policy to support a retail MFI only if sustainability is a strong prospect. Not all donors share this strategic priority.
• The format gives only brief treatment to savings services. This does not reflect a view that savings services for the poor are unimportant; in fact, deposits are probably important for more poor people—especially the very poor—than are loans. The format gives cursory treatment to savings because it was designed for the market niche CGAP deals with most: credit-focused institutions that have not yet achieved financial sustainability and therefore could not ensure the safety of significant voluntary deposits.
• The format calls for little analysis of the MFI’s business plan and financial projections, because of the structure of CGAP’s investment analysis. CGAP first forms a general view of the strength of an institution, through the appraisal process. If that view is positive, it asks the MFI to prepare a business plan, at the heart of which is a rigorous financial and operational projection. To support this work, CGAP recently published software and a manual for business planning by MFIs, Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions: A Handbook (Washington, D.C.: CGAP, 1998).

The format is a work in progress, and suggestions for improvements in possible future editions are most welcome. Please send comments or suggestions by email to Brigit Helms (bhelms@worldbank.org) or Richard Rosenberg (rrosenberg@worldbank.org) or contact them at the CGAP Secretariat offices (mailing address: 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA; fax 202-522-3744).

Ira Lieberman

_____ 1999

Chief Executive Officer

Consultative Group to Assist the Poorest

The principal authors of the appraisal format are Robert Peck Christen, Brigit Helms, and Richard Rosenberg of the CGAP Secretariat. Beth Rhyne, Mark Schreiner, and J. D. von Pischke provided extensive comments. Gilles Galludec, Jennifer Isern, Mohini Malhotra, and Joyita Mukherjee of the CGAP Secretariat also contributed to the document. The appraisal format was edited by Alison Strong and proofread by Daphne Levitas, both of Communications Development Incorporated.

This format is an outline of information to be compiled for the appraisal of microfinance institutions (MFIs) for CGAP funding. A few points need to be noted at the outset:

• At issue is the appraisal of an institution, not of a specific project to be financed.
• Items marked with a star ( ) are considered essential. Other items require the analyst’s judgment in weighing the work required to secure the information against its likely effect on the decisions based on the appraisal.
• The questions in shaded boxes are meant to focus the analyst’s attention on the key issues raised in a section.
• Gathering and analyzing the information described here will require substantial preparatory data collection by the institution and its accountants. The appraisal itself will take about two to three weeks of an analyst’s time, depending on how much information is readily available from the MFI. Investing the time required by this exercise will be appropriate only in cases where preliminary discussions have yielded reasonable indications of a possible collaboration between CGAP and the institution.
• The format assumes appraisal by an experienced external analyst. It is principally a checklist of information to be collected. Occasionally it may suggest perspectives for interpreting the information, but these observations are not meant to be definitive or exhaustive, nor can they substitute for the experience and judgment of the analyst.
• Well in advance of a visit, the analyst should transmit to the institution an appropriate subset of the items outlined here, to be collected before his or her arrival. Because some of these items relate to intangible matters such as management attitudes, it may be appropriate to send an abbreviated version or list of questions, including the tables, to avoid the risk that the MFI will express the "right" attitude in responding, rather than its real attitude.
• Some of the information requested may be irrelevant for a particular MFI or unavailable as a practical matter. In such cases the analyst may wish to note briefly why the information is irrelevant or unavailable.
• When discussing loan amounts, the analyst should always indicate whether figures represent outstanding balances or initial loan amounts disbursed.
• The format sometimes specifies the presentation of financial data in U.S. dollars. However, the analyst can choose to express data in either U.S. dollars or the local currency, as required by the situation.
• Several of the calculations require per capita GNP (not adjusted for purchasing power parity) and historical inflation and exchange rates. The analyst may wish to obtain these data before the visit. Average inflation and exchange rates over a period should be used to adjust flows (income statement items), while end-of-period figures should be used to adjust stocks (balance sheet items).
• The format sometimes specifies a method for collecting or calculating an item. Where this method could not be used, the analyst should explain the alternative method used and the reason for its use.
• For ease of review, the analyst’s conclusions and recommendations should be inserted at the relevant points throughout the outline. The most important conclusions and recommendations should be repeated in the executive summary.
• The diskette included with the format contains three files. The Word file contains the text of the appraisal format and can be used to produce reports. The appraise.xls file contains the spreadsheet model of all the tables used in this document. The yieldcal.xls file can be used to analyze interest rate yields in section 5.7. All data should be calculated in the appraise.xls file, then imported into the Word file as a final step in producing the report.

Useful guidance, especially on financial analysis methodologies, is provided by the Inter-American Development Bank’s Technical Guide for the Analysis of Microenterprise Finance Institutions (Washington, D.C.: Inter-American Development Bank, 1994; available from the bank at 202-623-2509) and Martin Holtmann and Rochus Mommartz’s Technical Guide for Analyzing the Efficiency of Credit-Granting Non-Governmental Institutions (Saarbrücken: Verlag für Entwicklungspolitik, 1996; available from Verlag für Entwicklungspolitik, tel.: [49] 68-93-98-60-94, fax: [49] 68-93-98-60-95). Other useful references are the SEEP Network and Calmeadow’s Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions (1995; available from Pact Publications, 777 United Nations Plaza, New York, NY 10007, tel.: 212-697-6222, fax: 212-692-9748, Website: www.pactpub.com) and Robert Peck Christen’s Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success (Washington, D.C.: ACCION International, 1997; available from ACCION Publications Department, 733 15^th Street, NW, Suite 700, Washington, D.C. 20005, tel.: 202-393-5113, fax: 202-393-5115).

In addition, CGAP has published a series of handbooks relating to microfinance: CGAP, External Audits of Microfinance Institutions: A Handbook (Washington, D.C.: CGAP, 1998); Tony Sheldon and Charles Waterfield, Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions: A Handbook (Washington, D.C.: CGAP, 1998); and Charles Waterfield and Nick Ramsing, Management Information Systems for Microfinance Institutions: A Handbook (Washington, D.C.: CGAP, 1998). All these are available from Pact Publications, at the address above.

Provide information in table 1.1 for each of the three most recent years, if possible. If the appraisal is being conducted more than six months after the end of the MFI’s fiscal year, try to provide current information as well (for example, as of the most recent midyear). For the first five items, give projections for the next three years.

1.2 Summary of major conclusions and recommendations

In addition to any other material, this section should include conclusions on the likelihood that the MFI will develop into an entity capable of expanding independent of further donor resources, able to reach massive numbers of poor clients while relying on predominantly commercial funding.

• To what extent is the institution’s vision focused on achieving this stage of development?
• What financial and nonfinancial factors bear on the institution’s ability to reach this stage? What fundamental operating changes would be required? What other hurdles must be overcome?
• If the MFI is expected to reach this target, how long is it likely to take? (This estimate will be subject to revision if the institution will be preparing a new business plan.)

Some microfinance programs are lodged in a larger institution that also conducts other, nonfinancial activities. In such cases, provide the information requested in this section for the larger institution, the finance division, or both, depending on what is most meaningful. The main focus should be on the microfinance program, however, especially in sections 2.2, 2.4, and 2.5. (For simplicity, the term microfinance institution is used indiscriminately, embracing stand-alone finance programs as well as programs embedded in a larger, multipurpose institution.)

For microfinance programs within a larger institution, also characterize the relationship between the microfinance activities and the rest of the institution. Does the institution keep separate accounts for microfinance activities? How large are the microfinance activities relative to the institution as a whole?

• 2.1 Legal structure

What is the MFI’s legal structure (nongovernmental organization, credit union, bank)? If it is international, indicate its country of domicile and its legal status in the location studied. Are there any obvious legal or policy obstacles to eventual mobilization of deposits?

• 2.2. History

When was the MFI founded? Briefly note the stages of its evolution. Provide details of donor support in table 2.1. For current loans, the terms should be detailed in section 5.8.1.

• 2.3 Ownership and board of directors

• 2.3.1 Ownership

Who owns or effectively controls the MFI? Describe the nature and frequency of their participation. What is their degree of commitment, and how is it evidenced?

• 2.3.2 Board

Describe the structure of the board of directors or equivalent body. Who names the directors? List the current board members along with their outside affiliation (for example, Ms. X, finance ministry, permanent secretary; Mr. Y, president of a major bank; Ms. Z, microentrepreneur). How often does the board meet? Does it keep formal minutes? (Review these when possible.) How is succession handled?

Describe, if possible, the quality of the relationship between the MFI’s managers and its board. How often do they interact? Characterize the level of control exercised by the board. What is the policy, if any, on which issues the board gets involved in and which it leaves to management? What were the most recent key issues discussed, or decisions made, by the board?

Try to talk to individual board members to determine their vision for the institution.

• 2.4 Alliances

Describe the institution’s most important strategic alliances (national and international networks, sources of technical assistance, and local political or commercial influence). What is the level of each partner’s commitment? Has there been any evidence of that commitment in the past two years? What does the MFI get out of the relationship?

Do the charter, ownership structure, strategic alliances, and leadership of the MFI ensure adequate quality control of its operations, especially in the face of adverse conditions? For multipurpose institutions, does the organizational structure generate any tensions that are likely to affect the integrity of the microfinance program?

If relevant, describe a recent crisis and how it was handled at different levels (such as by the board, management, staff, and donors).

• 2.5 Leadership

Describe the key leader or leaders who principally determine the MFI’s vision and operations. Comment on any notable strengths or weaknesses that are apparent.

How willing are the leaders to talk candidly about problems facing the institution? How open are they to advice related to improving their program? Have they sought professional assistance in the past to deal with specific problems?

If any of the key leaders leave, are there others in the institution who could replace their contributions? How hard would it be to recruit people with the needed qualities outside the institution?

How does the institution build its future leaders? Do employees have opportunities to advance from within the ranks?

• 2.6 Human resource management

• 2.6.1 Statistical summary

Provide information in table 2.2 for each of the three most recent years, indicating where amounts are estimated. If the appraisal is being conducted more than six months after the end of the MFI’s fiscal year, current information (for example, as of the most recent midyear) may be presented as well.

Table 2.2 Human resources statistical summary

a. Administrative staff includes management, finance, bookkeeping, internal control, and management information system (MIS) staff; it does not include loan officers, cashiers, and others who spend most of their time dealing with clients.