Incidence des mesures assurant la flexibilité du marché du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique
Rapport soumis aux fins de discussion à la Réunion tripartite sur l'incidence des mesures assurant la flexibilité du marché du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique
Partie 5 
5. Compétences, formation et éducation
En matière de formation professionnelle, il importe d'admettre qu'il ne s'agit pas simplement de «formation» au sens étroit du mot. De fait, pour comprendre aujourd'hui comment se transmettent et s'acquièrent les compétences dans l'industrie métallurgique, il faut penser à la fois: formation sur le tas (structurée ou non), formation structurée dans l'entreprise mais en dehors du poste de travail et formation dispensée par les fournisseurs d'équipements, ainsi que formation fournie par des organismes publics et des prestataires privés. S'agissant de formation professionnelle, il faut également ne pas oublier que beaucoup de travailleurs jouent eux-mêmes, à titre individuel, un rôle très actif dans ce processus. Fréquemment, ils suivent une formation sur leur temps propre et à leurs frais(1).
5.1. Les besoins professionnels(2)
Une étude récente de l'OCDE révèle que, dans toutes les branches d'activité où s'est développé l'emploi, les emplois de cols blancs hautement qualifiés ont progressé sensiblement. Parallèlement, là où l'emploi a baissé, les emplois de cols blancs très qualifiés ont, dans la plupart des cas, également augmenté (à la seule exception des industries allemandes de basse technologie). En revanche, les emplois de travailleurs manuels peu qualifiés ont régressé dans tous les pays et tous les types d'industrie manufacturière, à l'exception des industries japonaises de haute technologie, où l'emploi a connu un développement important dans les années quatre-vingt.
Le rapport de l'OCDE cite des études selon lesquelles la mise au point et l'utilisation de technologies avancées sont liées à l'emploi de travailleurs très qualifiés, même s'il est difficile d'établir un lien causal. Dans l'ensemble, toutefois, l'avancée des travailleurs non manuels très qualifiés dans certains secteurs d'activité semble liée concrètement à des variables se rapportant aux changements technologiques, tels les investissements de recherche et développement et l'augmentation du nombre de brevets. Cela se vérifie tout particulièrement pour les secteurs de haute technologie comme l'électronique.
Les changements intéressant la stratégie, la structure et le comportement des entreprises sont aussi liés à une évolution de la demande de main-d'œuvre, qui a des conséquences au plan de la gestion des ressources humaines. Il existe une relation étroite entre ces changements et le passage d'emplois non qualifiés à des emplois qualifiés ou d'emplois manuels à des emplois de bureau; elle est aussi porteuse d'une réduction possible du nombre des classifications professionnelles. Comme nous l'avons vu au chapitre précédent, cette évolution a diversifié et complexifié les tâches des agents de production. Parallèlement, l'encadrement et la direction ont également évolué. Aujourd'hui les trois types suivants d'aptitudes sont recherchés:
Dans les systèmes de travail modulé, l'importance des aptitudes normatives et novatrices grandit pour tous les membres du personnel.
Le rapport de l'OCDE fait état de plusieurs études portant sur la relation entre l'introduction de nouvelles méthodes de travail et l'évolution des besoins en matière d'aptitudes. Une analyse intersectorielle des changements structurels aux Etats-Unis a fait ressortir l'importance croissante des capacités de base (verbales et quantitatives), des capacités de communication et de travail de groupe (expression orale, écoute et organisation), des capacités de résolution des problèmes et de créativité, et des capacités de motivation et d'épanouissement personnel. Dans une étude plus récente, les employeurs des Etats-Unis indiquent que, lors des décisions d'embauche, ils privilégient le comportement et les capacités de communication par rapport aux connaissances spécifiques et aux compétences professionnelles. Une consultation auprès d'industriels européens a fait ressortir l'importance qu'on attache aux individus accomplis, ayant des connaissances étendues plutôt qu'approfondies, formés à apprendre comment apprendre et prêts à apprendre toujours plus. Ces analyses concordent avec d'autres qui insistent davantage sur la diversité des capacités, des qualités et des caractéristiques de comportement, conditions préalables à des emplois qui reposent de façon croissante sur la communication interpersonnelle et le travail en équipe(4).
5.2. L'apprentissage
Les qualifications de base et les caractéristiques de comportement décrites ci-dessus sont des compétences transmissibles et durables. C'est pourquoi les écoles et les programmes d'apprentissage se doivent de les dispenser aux élèves et stagiaires.
Le système allemand de formation professionnelle oblige tout élève qui ne fait pas d'études supérieures de type classique à fréquenter une école technique. Le programme est pour une grande part d'ordre technique, mais il fait place également aux langues vivantes, aux études sociales et à l'économie. Dans ce système, l'apprenti a un contrat plus avec une entreprise qu'avec un organisme d'enseignement; un tiers de la formation se déroule dans une école professionnelle secondaire de niveau supérieur, et les deux tiers du temps restant se passent en entreprise(5).
En Allemagne, une des caractéristiques majeures du système alterné de formation professionnelle est que les services consultatifs, le contrôle des programmes de formation et les examens sont du ressort non de l'Etat mais d'organismes semi-publics, telles les chambres de commerce et d'industrie, plus proches des besoins réels de l'industrie. Ils organisent les examens, délivrent les certificats, tiennent des registres détaillés des apprentissages et supervisent, suivent et conseillent les entreprises dans leurs programmes de formation. L'adhésion à ces chambres est obligatoire, chaque entreprise du pays est donc tenue de leur verser une contribution, ce qui permet d'offrir une gamme étendue de services de formation(6).
En Australie, le nombre d'apprentis a tendance à diminuer; il est passé dans l'industrie métallurgique de 26 762 à 21 397 entre 1988 et 1996, soit 22 pour cent de moins. Proportionnellement, par rapport à l'emploi total dans l'industrie métallurgique, leurs effectifs sont passés de 5,6 pour cent à 4,9 pour cent de la main-d'œuvre. On observe une tendance semblable dans l'industrie électrique: le nombre d'apprentis y a baissé de 20 917 à 16 778(7).
Toutefois, l'Australie dispose d'un système unique dénommé «Dispositif de formation de groupe» dont l'importance pour l'apprentissage grandit depuis le début des années quatre-vingt. Dans le cadre de ce dispositif, les apprentis ou les stagiaires sont employés par une société (appelée «système de formation de groupe») tout en étant constamment placés dans d'autres entreprises (appelées «employeurs d'accueil») aux fins de leur formation en cours d'emploi. L'avantage pour les employeurs est qu'ils ne sont pas liés par un contrat de formation de trois ou quatre ans; quant aux apprentis, ils disposent de davantage de postes de formation. Si l'organisation est bonne, elle permet aussi un développement plus complet des compétences fondé sur une progression des expériences de formation auprès de différents employeurs. Dans l'industrie métallurgique, c'est seulement cette dernière décennie, comme le montre le tableau 5.1, que les régimes de formation de groupe de la génération actuelle -- apparus au début des années quatre-vingt -- ont connu une croissance rapide.
Tableau 5.1. Apprentis de la métallurgie dans le cadre d'un dispositif de formation de groupe (Australie, 1983-1997)
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Nombre d'apprentis |
% de tous les apprentis
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1983 |
437 |
1,2 |
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1988 |
1 630 |
6,0 |
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1993 |
1 747 |
7,7 |
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1997 |
2 612 |
12,2 |
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Source: J. Buchanan, op. cit. | ||
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En 1997, plus d'un apprenti métallurgiste sur dix était employé dans le cadre d'un dispositif de formation de groupe. Sur certains marchés du travail locaux, jusqu'à 75 pour cent des apprentis métallurgistes relèvent du système de groupe local. Dans une zone, un réseau de «centres de compétences» permet de réduire les «temps morts» entre les placements et d'assurer une formation adaptée qui minimise les arrêts pour l'employeur et les pertes de salaire pour l'apprenti.
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Encadré 5.1
Siemens est une des plus grandes entreprises d'électricité et d'électronique au monde, et probablement le plus grand employeur du secteur -- le gros des effectifs se trouvant en Allemagne. La société dispense une formation professionnelle ainsi qu'un apprentissage de quatre ans dans beaucoup de centres. A l'époque de l'enquête du BIT (1994), 10 800 travailleurs de Siemens suivaient une formation et 2 800 étudiants un apprentissage dans des instituts techniques. Dans ses réponses au questionnaire du BIT, Siemens déclare que la conception des cours de mise à jour des connaissances et de perfectionnement se fonde spécifiquement sur le recensement et l'analyse des tâches, nouvelles ou modifiées, que les membres du personnel doivent exécuter. A cette fin, on élabore des modules de formation ou des ensembles d'objectifs en vue de transmettre les nouvelles compétences et connaissances requises. Dans des programmes de formation, l'accent est également mis sur le travail d'équipe et de groupe. Pour permettre au personnel de travailler de façon autonome et innovante, individuellement ou en équipe, une large place est faite aux aptitudes de base suivantes:
Siemens juge peu opportun d'accorder une trop grande place à la théorie dans les centres et instituts techniques, c'est peu rentable et contreproductif, dans la mesure où ce temps peut être mieux utilisé pour une formation plus pertinente en rapport direct avec le métier concerné. Source: E. Chrosciel et W. Plumbridge: Training for occupational flexibility: Outcome of ILO case-studies from enterprises and institutions in Germany, Sweden, Switzerland and the United Kingdom (Genève, BIT, 1995), pp. 4-19 et 55-67.
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Encadré 5.2
Sainte-Croix est une école technique du canton de Vaud en Suisse. Normalement, dans le cadre du «système alterné», 60 à 80 pour cent de la formation a eu lieu en entreprise. Les cours sont conçus et dispensés de façon traditionnelle. Le rapport théorie/pratique est de 45/55 pour cent et l'accent est mis sur l'application pratique -- même si la théorie est enseignée. Toutefois, l'école déclare qu'il convient d'adopter une approche modulaire pour mettre en œuvre des programmes d'apprentissage et qu'ils doivent offrir une formation initiale vaste pour favoriser la flexibilité professionnelle. A cette fin, un projet visant à mettre au point une approche modulaire dans un environnement innovant dit de «pédagogie ouverte» est à l'étude. Source: E. Chrosciel et W. Plumbridge: op. cit., pp. 4-19 et 70-82. |
5.3. La formation en entreprise
En Australie, en 1988, des représentants des employeurs, des syndicats et du gouvernement se sont rendus à l'étranger pour étudier des problèmes liés au travail dans les secteurs de la métallurgie et de l'industrie mécanique au Royaume-Uni, en Suède et en Allemagne. Ils ont conclu que la réussite de l'industrie mécanique reposera à l'avenir sur une avancée des qualifications des travailleurs dans un secteur industriel qui consacrera d'importantes ressources à la formation. A leur avis, la formation ne doit pas être considérée comme une activité ponctuelle en début de carrière d'un travailleur, mais plutôt comme un processus permanent, et les dépenses de formation doivent être perçues comme un investissement, et non comme un coût(8). D'autres pays, tels les Etats-Unis et l'Allemagne, ont envoyé des missions du même genre au Japon et, dernièrement, des sociétés japonaises ont réalisé des voyages d'étude en Italie.
Le montant des dépenses de formation en Australie varie considérablement suivant les différents secteurs de l'industrie métallurgique; il est plus élevé pour la métallurgie de base et les équipements de transport que pour les métaux transformés, l'industrie des machines et l'industrie électrique et électronique -- les dépenses ont sensiblement augmenté dans le secteur des industries mécaniques, électriques et électroniques. L'intégralité de cette augmentation est imputable aux coûts de formation formelle en entreprise. Les dépenses au titre de la formation formelle externe ont représenté 1 pour cent, ou moins, du total pour chacune des périodes retenues pour l'étude et citées par Buchanan (1990, 1993, 1996). Hormis les industries mécaniques, électriques et électroniques, il semble que la diminution du nombre d'apprentis n'est pas contrebalancée par une augmentation des dépenses pour les autres salariés.
La nature de la formation en cours d'emploi en Australie a été étudiée plus à fond en 1995 lors d'une enquête spéciale portant sur 208 entreprises métallurgiques et mécaniques. Dans l'ensemble, on a constaté que presque toutes les entreprises de mécanique étudiées (93,8 pour cent) assuraient soit une formation sur le tas, soit une formation formelle interne.
Parmi les entreprises offrant ce type de formation, un peu moins de deux sur cinq (38,5 pour cent) fournissent une formation informelle sur le tas; un peu moins de la moitié (47,2 pour cent) un mélange de formation formelle et informelle; et 14,9 pour cent une formation interne formelle et structurée (ibid.). Près de la moitié des entreprises fournissant ce type de formation ont précisé que sa mise en œuvre dépendait du personnel d'encadrement. Environ la moitié de ces entreprises produisent leur propre matériel de formation et disposent de méthodes formelles pour évaluer leur personnel. Ces deux derniers éléments montrent que, pour de nombreuses entreprises, la formation sur le tas représente bien plus qu'une activité ponctuelle.
Une étude récente comparant les Etats-Unis et le Japon a fait ressortir les différents aspects corrélés de l'engagement vis-à-vis de la formation dans l'industrie de l'automobile, de l'électronique (appareils électroniques de consommation et les semi-conducteurs compris) et des télécommunications(9). Les trois éléments interdépendants -- sécurité, implication du salarié et formation (SSF) -- sont illustrés par la figure 5.1. Selon l'étude, la sécurité de l'emploi est de nature à renforcer l'implication des salariés parce qu'ils contribuent davantage à améliorer un procédé de travail quand ils ne craignent pas -- eux ou leurs collègues de travail -- de perdre leur emploi. La sécurité de l'emploi concourt à la formation car employeur et salarié sont plus enclins à s'investir s'ils pensent que leur relation de travail est durable. Parallèlement, la formation renforce la sécurité de l'emploi car des travailleurs plus qualifiés seront plus productifs et s'adapteront mieux à l'évolution des conditions de travail; et la formation renforce l'intérêt du salarié pour son travail car mieux le travailleur sera formé, plus il aura d'idées à proposer. L'implication du salarié contribue à améliorer la formation en rendant plus évidente la nécessité d'un apprentissage ciblé et en renforçant l'intérêt du salarié pour la formation. Enfin, l'implication du salarié accroît également la sécurité de l'emploi car un surcroît de productivité et de qualité rend l'entreprise plus compétitive.
Figure 5.1. La théorie SSF: l'interdépendance entre sécurité de l'emploi, implication du salarié (IS) et formation
Les auteurs opposent ce système, japonais à l'origine, au système américain plus répandu qu'ils appellent PAM (pour classification des Postes, relations Antagonistes, formation Minimale). Dans le système américain, la sécurité est d'ordinaire déterminée par l'ancienneté, l'implication du salarié est contrariée par l'antagonisme des relations et les entreprises n'investissent qu'un minimum dans la formation car les salariés vont de toute façon les quitter. L'implication du salarié (IS) et la formation sont plus fortement développées dans les entreprises relevant du système SSF. Quand un salarié reste longtemps dans une entreprise et participe beaucoup à la résolution de problèmes, l'IS et la formation sont essentielles à la fois pour transmettre le savoir-faire existant et dégager des idées nouvelles. Qui plus est, l'apprentissage en cours d'emploi est également plus développé et systématique dans les sociétés relevant du système SSF, qui appliquent les principes du juste-à-temps pour l'acquisition des connaissances et des qualifications. L'intégration de la formation au processus de travail rend la formation plus efficace et diminue son coût au plan d'une baisse de la production.
Les sociétés japonaises se servent principalement de la formation structurée en cours d'emploi (FCE) pour développer les compétences; ces entreprises élaborent parfois un document appelé «carte routière de formation», qui décrit les phases de formation sur le tas et en dehors de l'entreprise pour les différentes catégories de salariés. Si la pratique de l'IS et de la formation est plus développée au Japon, un certain nombre d'entreprises américaines ont mis en place la formation par rotation de postes, la rémunération basée sur les qualifications, la rotation à court terme des postes et le tutorat dans les cours de formation organisés par les sociétés. Mais, à l'inverse des échelles de carrière japonaises, l'approche américaine n'oblige pas les salariés à rester dans la même société pendant des décennies.
En général, les nouvelles méthodes de travail comme le JAT, le GQM, le MTQ, etc., ne peuvent pas être totalement mises en place sans dispenser aux salariés une formation et une information sur de telles méthodes. Plusieurs études citées dans le rapport de l'OCDE montrent une corrélation concrète entre méthodes de travail et formation professionnelle(10). D'après une étude d'entreprises suédoises, celles qui passent à des formes plus flexibles d'organisation du travail sont très probablement des programmes de perfectionnement des compétences individuelles. Une étude des entreprises manufacturières françaises fait aussi ressortir une corrélation nette entre l'évolution des tâches et l'offre de formation. Aux Etats-Unis, les firmes qui mettent en place le travail par équipes, la gestion en vue d'une qualité totale, le contrôle des résultats du salarié par ses pairs, la prise en compte des connaissances dans la rémunération ou encore l'intéressement du salarié aux décisions d'acquisition de technologies ou d'équipement offrent généralement davantage de formation professionnelle que les autres. Une autre étude des méthodes de formation des entreprises américaines révèle que l'utilisation de l'étalonnage concurrentiel pour faire avancer le rendement de l'entreprise et les changements organisationnels -- telle l'introduction de la gestion en vue d'une qualité totale -- va de pair avec une propension marquée à recourir à la formation -- en particulier dans l'industrie manufacturière, toutes choses égales par ailleurs. Selon l'étude réalisée par le Bureau des statistiques du travail des Etats-Unis, par rapport à l'ensemble des établissements, un établissement qui utilise une des méthodes de travail précitée proposera très vraisemblablement une formation formelle (voir tableau 5.2).
La fabrication soumise à des contraintes de temps demande une plus grande polyvalence des salariés. Pour y arriver, les sociétés doivent dispenser à leurs salariés une formation homogène, en cours d'emploi, qui leur permette de maîtriser de nombreuses tâches du processus de travail. Une interchangeabilité élevée de la main-d'œuvre des entreprises est contrebalancée par une interchangeabilité relativement faible des salariés en dehors de celles-ci(11).
Tableau 5.2. La formation dans des firmes qui mettent en place des changements organisationnels (Etats-Unis)
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Etablissements
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Etablissements offrant
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Tous établissements confondus1 |
4 501 |
70,9 | |
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Etablissements adoptant: |
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-- stockage juste-à-temps |
362 |
73,7 | |
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-- travail en équipe |
436 |
83,6 | |
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-- gestion en vue d'une qualité totale |
655 |
86,6 | |
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-- cercles de qualité |
147 |
89,5 | |
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-- contrôle des résultats par les pairs |
340 |
89,0 | |
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-- augmentations salariales en fonction de l'acquisition de connaissances |
305 |
84,8 | |
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-- intéressement du salarié aux décisions d'achat d'équipement et de technologie |
491 |
84,5 | |
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-- rotation des postes |
387 |
84,6 | |
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1 La base de sondage ne comprend pas les établissements créés après la sélection de l'échantillon. Les estimations de l'enquête quant au total d'établissements diffèrent donc vraisemblablement par rapport aux valeurs de population. | |||
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Source: H.J. Frazis, D.E. Herz et M.W. Horrigan: «Employer-provided training: Results from a new survey», dans Monthly Labor Review, 118(5), mai 1995, p. 8. | |||
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Encadré 5.3
Yaskawa Electric Corporation, une société japonaise de 4 000 salariés, produit de l'équipement électrique lourd, comme des moteurs à courant alternatif ou à courant continu, des systèmes électriques destinés à des usines et des installations industrielles, et des produits «mécatroniques»1, notamment des robots industriels, pour diverses industries manufacturières. Elle a été durement frappée par la récession qui a suivi le premier choc pétrolier de 1974 et par la forte appréciation du yen à partir de septembre 1977. De ce fait, le nombre des salariés est passé de 7 500 à 4 500 en 1979. A la lumière de cette crise, Yaskawa a recensé quelques problèmes clés:
En 1981, Yaskawa a introduit la MTQ (maîtrise totale de la qualité), avec pour double objectif, d'une part, de définir une attitude de l'entreprise permettant de faire face aux changements de l'environnement des affaires et, d'autre part, de développer les activités «mécatroniques». Depuis lors, l'entreprise forme tous ses salariés à réaliser et livrer des produits de haute qualité et ciblés sur le marché. L'entreprise a défini trois objectifs fondamentaux lors de la mise en place de la MTQ:
Lors de l'introduction dans l'entreprise de la MTQ, trois défauts dans la gestion des ressources humaines ont été mis en avant, à savoir: le fait que peu de salariés sont capables de résoudre des problèmes, le climat de passivité très fréquent au niveau des ateliers et des bureaux, et le manque de personnel capable d'innover et d'utiliser les technologies avancées. Pour former des salariés capables de résoudre activement les problèmes, tout le personnel a été informé des concepts et méthodes d'application de la MTQ dans le cadre de séminaires organisés dans l'entreprise aux différents niveaux professionnels; certains membres du personnel ont également suivi une formation à l'extérieur. Les salariés ont été invités à participer à titre volontaire aux activités de cercles de qualité. Ils y échangent leurs expériences et leurs conclusions lors de réunions organisées par le Nihon Gijutsu Renmei (SSEJ, Syndicat des scientifiques et des ingénieurs nippons), un groupement de professionnels qui promeut les activités de MTQ à l'échelle nationale. L'entreprise a également mis en place un système de suggestions à l'intention du personnel. En vue de promouvoir la «mécatronique», priorité est donnée au recrutement et au déploiement de personnel capable d'exploiter cet avantage commercial (les livraisons de robots industriels s'élevaient à plus de 48 000 unités à la fin mars 1998)2. A l'occasion de son 75e anniversaire, Yaskawa a élaboré le JOY 93, un plan de gestion à moyen terme destiné à faire passer l'entreprise dans le XXIe siècle; toutefois, l'arrêt brutal de la croissance japonaise a entraîné une réduction considérable de la portée du plan. Pour créer une structure capable de survivre dans un environnement à faible croissance, l'entreprise a transformé, en 1996, la MTQ en GQT (gestion en vue d'une qualité totale) et l'a redéfinie pour être compétitive dans un environnement en évolution rapide. Des objectifs sont déterminés, dans le cadre d'un système, pour revitaliser l'activité; ils sont apparents et renforcent la gestion quotidienne par le biais de la certification ISO-9000 -- la mise au point de nouveaux produits et de l'ingénierie correspondante s'en trouve accélérée. 1 Il s'agit d'une technologie (originaire du Japon) qui combine l'industrie mécanique et l'électronique, afin surtout de renforcer l'automatisation dans les industries manufacturières (Oxford dictionary of new words). 2 En 1984, le SSEJ a décerné à Yaskawa le prix Deming, qui est le prix le plus prestigieux dans le domaine des activités de MTQ/GQT au Japon. Source: Yaskawa Electric Corporation. |
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Encadré 5.4
Une étude des implantations et des entreprises nippones à croissance rapide aux Etats-Unis montre qu'elles affectent souvent davantage de ressources que leurs pendants américains à l'identification de qualités de la main-d'œuvre difficiles à observer comme la flexibilité, le travail en équipe, la loyauté, la motivation et la capacité à résoudre les problèmes. La sélection des candidats peut fréquemment durer jusqu'à trois jours, au cours desquels ils sont soumis à des tests écrits divers et à des entretiens avec des agents de production ou de maîtrise pour jauger leur aptitude au travail en équipe (voir tableau 5.3). On a également découvert que les entreprises japonaises se servent de programmes de formation de pré-emploi pour juger des capacités de résolution des problèmes et de l'interaction entre les éléments d'une équipe lors de sa composition1. Ce phénomène est le plus manifeste dans l'Etat de Géorgie où presque toutes les implantations retenues aux fins de l'échantillon ont bénéficié d'un programme de pré-emploi partiellement subventionné par l'Etat. Une entreprise japonaise implantée en Géorgie a invité des demandeurs d'emploi à suivre 15 heures de «formation de pré-emploi» les week-ends et le soir sans percevoir de rémunération, et une petite usine d'assemblage de Géorgie a prié 32 candidats à un emploi, sur un millier, à suivre un cours de formation non rémunéré de quarante heures pour permettre à la direction d'observer tant leurs «habitudes de travail» que leur «interaction sociale» pendant les pauses. Seul un quart des nouvelles usines américaines échantillonnées en Géorgie ont profité de ce programme. Les jeunes entreprises à croissance rapide tant japonaises qu'américaines offrent énormément de types de formation: formation de fond lors de l'entrée en fonction, formation technique (telle que la maîtrise statistique du processus) et formation au travail en équipe. Toutefois, la formation est beaucoup plus présente dans les usines japonaises qui, dans 100 pour cent des cas, adoptent des méthodes de formation visant l'atteinte de performances élevées. Tant les agents de production des usines japonaises que ceux des usines américaines passent par une formation initiale avant de commencer à travailler. Dans le cas des premières, la période d'orientation dure au moins trois jours qui servent à exposer toute la gamme des postes de l'usine; on y insiste particulièrement sur la façon d'améliorer constamment l'organisation du travail. En revanche, dans les usines américaines, l'orientation dure ordinairement moins d'un jour et est surtout centrée sur des questions bureaucratiques relevant de la gestion du personnel. Les usines japonaises dispensent nettement plus de formation par rotation de postes que leurs pendants américains (voir tableau); ce type de formation se réalise pour l'essentiel à l'intérieur d'un service plutôt que d'un service à l'autre. 1 G.M. Saltzman: «Job applicant screening by a Japanese transplant: A union-avoidance tactic», Industrial and Labor Relations Review, vol. 49(1) (Cornell University, oct. 1994), pp. 88-104, cité par Doeringer et coll., op. cit., p. 176. Source: P.B. Doeringer et coll.: «Hybrids or hodgepodges? Workplace practices of Japanese and domestic startups in the United States», Industrial and Labor Relations Review, vol. 51(2) (Ithaca, Cornell University, 1998), pp. 171-186. |
L'expérience des deux entreprises décrites dans les encadrés 5.3 et 5.4 révèle également un lien net entre l'introduction de nouvelles méthodes de travail et l'offre aux salariés d'une formation et d'informations concernant ces méthodes.
Tableau 5.3. Comparaison des méthodes appliquées aux ressources humaines: jeunes entreprises à croissance rapide japonaises et américaines (Etats-Unis)
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Méthodes |
japonaises (%) |
américaines (%) |
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Rémunération |
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Rémunération au nombre des cinq les plus élevées de ce secteur des industries manufacturières |
46,4 |
45,0 |
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Primes au niveau de l'équipe ou de l'usine |
29,6 |
15,0 |
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Au moins l'une de ces méthodes de rémunération |
67,9 |
55,0 |
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Recrutement et sélection |
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Capacité de travailler en équipe |
48,1 |
15,0 |
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Examens écrits |
32,1 |
5,0 |
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Au moins l'une de ces méthodes de recrutement |
55,6 |
20,0 |
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Sécurité de l'emploi |
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Pas de mise à pied |
52,2 |
5,0 |
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Embauche temporaire pour amortir les fluctuations |
35,7 |
30,0 |
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Au moins l'une de ces méthodes de sécurité de l'emploi |
69,6 |
35,0 |
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Formatio |
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Formation substantielle au moment de l'entrée en fonction |
100,0 |
63,2 |
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Formation par rotation de postes |
48,1 |
15,0 |
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Formation au travail en équipe |
48,1 |
45,0 |
|
Formation technique |
71,4 |
55,0 |
|
Au moins l'une de ces méthodes de formation |
100,0 |
75,0 |
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Nombre d'entreprises |
28 |
20 |
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Source: P.B. Doeringer et coll.: «Hybrids or hodgepodges? Workplace practices of Japanese and domestic startups in the United States», Industrial and Labor Relations Review, vol. 51(2) (Ithaca, Cornell University, 1998), p. 174. | ||
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5.4. La formation dispensée par les institutions
nationales et privées
L'amélioration des compétences se fait essentiellement grâce à une formation offerte par l'employeur; toutefois, elle peut se révéler insuffisante dans certains cas. Les petites entreprises, en particulier, sont moins susceptibles de fournir une formation formelle à leurs salariés que les grandes. Aux Etats-Unis, par exemple, seuls 69 pour cent des petites entreprises de moins de 50 salariés ont dispensé une formation en 1993, alors que la presque totalité des entreprises grandes et moyennes de plus de 50 salariés l'ont fait(12).
Quand les entreprises ne sont pas en mesure de fournir une formation suffisante à leurs salariés, les centres de formation nationaux et privés peuvent y suppléer. En pareils cas, toutefois, une étroite concertation est nécessaire, pendant toute la période de formation, entre les entreprises et les centres de formation quant au contenu, aux modalités et à l'évaluation de la formation.
5.5. Le rôle des syndicats en tant
que prestataires de formation
Comme cela a été dit à maintes reprises, les travailleurs d'aujourd'hui sont obligés d'adapter leurs compétences en fonction des progrès technologiques et des changements organisationnels. Mahnkopf souligne l'importance de la formation professionnelle pour garantir aux travailleurs la sécurité de l'emploi. Les possibilités d'emploi, la sécurité de l'emploi et les perspectives de carrière dépendent donc de plus en plus de la disponibilité du travailleur à effectuer des stages répétés de perfectionnement professionnel, et des occasions qui lui sont offertes dans ce domaine. Même si les diplômes scolaires et les certificats de formation peuvent gagner en importance en tant que condition préalable à un rapport d'emploi permanent d'un niveau de qualification relatif, cette formation initiale n'est plus le seul critère. A l'avenir, ce sont les phases de perfectionnement organisées au niveau des installations, c'est-à-dire par les entreprises, qui influeront vraisemblablement sur la répartition de statut social, des revenus, des privilèges sociaux et de la reconnaissance sociale(13).
Mahnkopf attire ensuite l'attention sur le fait que les employeurs pourraient arbitrairement faire profiter certaines catégories de travailleurs d'une formation, notamment les agents les plus qualifiés. Ainsi, des firmes privées peuvent déterminer, sur la base de critères liés au profit, quels sont les groupes de salariés qui bénéficieront d'un perfectionnement et s'ils pourront le faire pendant les heures de travail ou non. Les ouvriers hautement qualifiés s'adaptant plus facilement à l'évolution technologique que ceux qui le sont moins, les employeurs ont tendance à offrir aux premiers des cycles de perfectionnement dans l'entreprise, ce qui peut creuser davantage l'écart entre les uns et les autres. Par exemple, les salariés hommes, jeunes, au niveau d'éducation formelle ou au statut professionnel élevé, participent plus souvent aux cycles de perfectionnement que les femmes, les travailleurs âgés ou ceux moins formés ou moins scolarisés. Ce sont avant tout les ouvriers spécialisés (OS) qui ont besoin d'être plus formés(14).
Les syndicats craignent qu'à long terme un grand nombre de travailleurs qualifiés, surtout ceux plus âgés, n'aient à pâtir des changements entraînés par la rationalisation. De ce fait, ils hésitent à autoriser les employeurs à faire du perfectionnement un élément de motivation ou de récompense visant à assurer la loyauté des ouvriers qualifiés et, si possible, celle des cols blancs (hautement qualifiés). Un moyen d'éviter le creusement de l'écart mentionné plus haut est de réglementer dans le cadre de la négociation collective. A l'inverse de la législation nationale relative au perfectionnement, les conventions collectives peuvent être axées de façon plus explicite sur les conditions propres à un secteur ou à une entreprise.
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Encadré 5.5
L'AMU est l'organisme national chargé de la formation professionnelle dans toute la Suède; il reçoit des demandes de formation du ministère du Travail et d'autres, ponctuelles, de l'industrie. Il gère environ 100 centres de formation professionnelle qui, selon leur taille, peuvent accueillir de 50 à 1 000 stagiaires. Les occupations prioritaires en matière de formation sont d'abord déterminées en concertation avec les employeurs. Ensuite, une liste de compétences considérées comme relevant de ces occupations est établie en se fondant sur l'expérience de l'AMU. Enfin, cette liste de compétences, assortie d'un questionnaire approprié, est envoyée par des consultants de l'AMU aux employeurs de la région concernée. Il est demandé aux employeurs de classer les compétences répertoriées selon leurs priorités. L'AMU emploie une méthodologie dénommée FTI (formation technique industrielle) pour ses cours de mécanique, de soudure et d'électricité. Premièrement, à partir de la liste et des classements obtenus à la suite de l'évaluation des besoins de formation évoquée ci-dessus, des «profils de compétences» sont établis pour les diverses occupations. Les qualifications, activités, conditions et niveaux de résultats prescrits sont spécifiés pour chaque compétence répertoriée. Deuxièmement, un ou plusieurs modules de formation sont élaborés pour chaque compétence. Ces modules constituent la base du programme de formation. Chacun des modules expose l'objectif de formation et les niveaux de résultat exigés, le sujet d'étude, les matériels de formation appropriés et disponibles auprès des sources de l'AMU, et le délai fixé pour l'achèvement du module. Troisièmement, chaque stagiaire fait l'objet d'une évaluation pour déterminer ses qualifications et un contenu personnalisé du programme de formation. Quatrièmement, les «modules communs» relatifs aux priorités indiquées lors de l'évaluation des besoins sont regroupés avec les qualifications de base du domaine professionnel concerné. Cela constitue la première partie du programme de formation, qui dure de 10 à 15 semaines. Cinquièmement, les stagiaires passent à l'apprentissage de qualifications spécifiques propres à l'emploi en question (comme indiqué dans le graphique ci-dessous) en insistant sur les qualifications connexes en matière de qualité, d'économie et de travail en équipe qui leur sont applicables, comme l'indique l'encadré 5.6. Source: Chrosciel et Plumbridge: op. cit., pp. 4-19 et 22-38. |
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Encadré 5.6
1 Ordinateur à contrôle numérique. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
En Allemagne, le Syndicat IG Metall et l'Organisation des employeurs de l'industrie métallurgique pour le Nordbaden/Nordwürttemberg et le Südbaden/Hohenzollern ont conclu, en 1987 et 1988, une convention collective sur la formation en entreprise (Lohn und Gehaltsrahmentarifvertrag I (LGRTV I)) au nom de 940 000 salariés. Avec le LGRTV I, IG Metall a obtenu, pour la première fois, l'inclusion de normes relatives à l'amélioration des qualifications et des compétences. Cette convention collective prescrit que l'employeur doit évaluer périodiquement les qualifications que les changements technologiques ou organisationnels rendront nécessaires, et qu'il doit consulter les comités d'entreprise sur la question, au moins une fois par an. Les comités d'entreprise ont aussi le droit de recenser les intérêts de la main-d'œuvre dans ce domaine et de les représenter de façon indépendante. Cela signifie, au moins en principe, que les comités d'entreprise peuvent élaborer une variante de plan de formation qui sera ensuite négocié avec la direction. En se fondant sur les informations obtenues de la sorte, l'employeur élabore, en accord avec le comité d'entreprise, un plan concernant la nature, la portée et la mise en œuvre de la formation. Le coût de toutes les activités de formation menées en vertu de l'article 3 de la convention doit être pris en charge par l'employeur, et la formation mise en œuvre avec l'accord du comité d'entreprise(15).
Dans la société Alcoa Packaging Machinery (AMP) d'Englewood au Colorado (Etats-Unis), le syndicat et l'entreprise s'efforcent continuellement de faire avancer les compétences et, donc, la flexibilité de la main-d'œuvre. Pour ce faire, un comité paritaire d'apprentissage est chargé de déterminer des normes d'apprentissage et d'administrer la formation nécessaire. Chaque salarié est classé selon ses connaissances dans un groupe et doit suivre 144 heures de cours en quatre années. Le programme entier dure 8 000 heures et des unités de valeur sont octroyées pour les compétences acquises dans le groupe.
Le programme d'aide à la formation d'AMP paie l'intégralité des dépenses au titre de l'instruction liée directement au travail et 80 pour cent de celles encourues pour des cours ne se rapportant pas au travail. Par ailleurs, tous les salariés suivent dans l'entreprise 20 heures de cours de gestion financière de base de l'entreprise qui englobent des notions telles que le compte de résultat, le bilan, le calcul du rendement des actifs investis, l'analyse de la valeur économique et d'autres éléments fondamentaux propres à l'activité économique. La gestion à livre ouvert, où toutes les informations financières de la société sont mises en commun, est jugée essentielle pour susciter l'intérêt du salarié afin qu'il surveille et gère de façon rentable le secteur qui le concerne en propre et, de ce fait, améliore les résultats financiers de la société(16).
5.6. L'IED, la diffusion de la technologie
et la formation
L'investissement étranger direct (IED) des entreprises multinationales (EME) japonaises dans l'industrie électronique en Asie de l'Est fait ressortir une corrélation intéressante entre diffusion de la technologie et formation.
Une étude réalisée par Ostry et Harianto montre que ces EME japonaises ont mis en place une production régionale, centrée sur le Japon, dont les technologies essentielles sont toujours contrôlées par les sociétés mères nippones(17). On voit également que leurs filiales de l'Asie de l'Est qui se sont livrées auparavant à la production d'appareils électroniques de grande consommation employant des technologies à forte densité de main-d'œuvre produisent désormais également de plus en plus de pièces détachées et de composants complexes.
L'IED des EME japonaises en Asie de l'Est est assorti de programmes de formation destinés aux salariés locaux. Par exemple, OMRON, l'une des principales entreprises japonaises d'électronique, a organisé en Indonésie, avant que sa nouvelle usine ne commence à produire en 1994, un programme de formation pour 300 de ses salariés locaux. En 1973, OMRON a implanté une usine en Malaisie et, chaque fois qu'un nouvel article venait s'ajouter au programme de production, des ingénieurs malais se rendaient au Japon pour une formation(18).
Pour ses activités en Asie hors du Japon, OMRON a adopté une stratégie dénommée «sekai saitekichi seisan» ou «production sur des sites optimaux dans un contexte mondial». Il s'agit d'implanter des usines dans les endroits du monde permettant au plan de la production le plus d'efficacité possible, en vue de développer l'approvisionnement à partir de leurs marchés.
Ostry et Harianto ont aussi étudié la question sous l'angle des pays d'accueil. D'après eux, les gouvernements des pays d'Asie de l'Est s'intéressent aux possibilités qu'offre l'industrie électronique en vue d'attirer l'IED, de créer des emplois et des exportations, et de développer les qualifications et les compétences technologiques nationales. Un nombre croissant de gouvernements des pays d'Asie de l'Est considèrent l'industrie électronique comme essentielle à leur croissance industrielle et s'efforcent de la promouvoir, directement et indirectement, en tant que partie intégrante de leur politique industrielle. Au-delà d'un simple ciblage industriel, les gouvernements recourent au «ciblage fonctionnel» d'activités -- comme la recherche-développement, l'investissement, la formation technique et l'éducation -- pour compléter leurs efforts promotionnels centrés sur l'industrie. Le développement de l'industrie électronique exige un niveau élevé de recherche ainsi que des ingénieurs et des scientifiques qualifiés; il a donc bénéficié de subventions gouvernementales au titre de l'enseignement supérieur et d'incitations pour la recherche-développement.
La diffusion des technologies de production consacrées par les principes d'organisation et associées au savoir-faire incorporel et aux mécanismes informels, dont la formation et l'éducation, peut être considérée comme la contribution principale des EME japonaises au développement industriel des pays d'accueil. La mesure dans laquelle il est possible de concrétiser cet avantage dépend en grande partie de l'état de développement technologique du pays d'accueil, de la disponibilité et de la mobilité des ressources humaines (à l'intérieur des entreprises et d'une entreprise à l'autre), et de l'existence de mesures favorisant les échanges et l'IED(19).
1. J. Buchanan: «The impact of flexible labour market arrangements in the Australian metals and engineering sector with special reference to developments in the machinery, electrical and electronic industries», document de travail du Programme des activités sectorielles (BIT, Genève, à paraître).
2. Cette section s'inspire largement de la publication de l'OCDE: Technologie, productivité et création d'emplois: vol. 2, Rapport analytique (Paris, 1996), pp. 79-102 et 129-195.
3. T. Alasoini: «Transformation of work organization in time-based production management: The case of three finish electronics plants», The International Journal of Human Factors in Manufacturing, vol. 3 (4) (1993), p. 322.
4. OCDE, op. cit., p. 146.
5. B. Mahnkopf: «The 'skill-oriented' strategies of German trade unions: Their impact on efficiency and equality objectives», British Journal of Industrial Relations, vol. 30 (1) (Londres, 1992), pp. 61-81.
6. Ibid., pp. 67-68.
7. J. Buchanan, op. cit.
8. Ibid.
9. C. Brown, Y. Nakata, M. Reich et L. Ulman: Work and pay in the United States and Japan (Oxford University Press, New York et Oxford, 1997), pp. 3-19 et 67-96.
10. OCDE, op. cit., p. 150.
11. Alasoini, op. cit., p. 321.
12. Frazis et coll., op. cit., p. 5.
13. Mahnkopf, op. cit.
14. Ibid., p. 69.
15. Ibid., pp. 71-72.
16. B. Olssen: «Globalization and the US machinery industry: One worplace's response», Alcoa Packaging Machinery and District Lodge 86, International Association of Machinists and Aerospace Workers, document préparé pour la Conférence FMI-OIT sur les machines, 28-30 novembre 1997. Le terme «apprentissage» doit être considéré comme signifiant «formation en cours d'emploi» et ne pas être pris dans son acception européenne.
17. S. Ostry et F. Harianto: «The changing pattern of Japanese foreign direct investment in the electronics industry in East Asia», Transnational Corporations, vol. 4(1) (1995), pp. 11-43.
18. N. Tateisi: Good Corporate Citizenship, Community-minded Management for the 21st Century (Tokyo, Corporate Communication Center, OMRON Corporation, 1997), pp. 47-50.
19. S. Ostry et F. Harianto, op. cit., pp. 39 et 41.
