Incidence des mesures assurant la flexibilité du marché du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique
Rapport soumis aux fins de discussion à la Réunion tripartite sur l'incidence des mesures assurant la flexibilité du marché du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique
Partie 4 
4. Organisation du travail
Dès le début de la révolution industrielle, praticiens, chercheurs et décideurs ont essayé de définir et d'évaluer des pratiques et systèmes propres à accroître la productivité et la compétitivité. L'accent est mis ces derniers temps sur les «pratiques à haut rendement», la «participation ou implication des travailleurs» et les «organisations de travail flexibles»(1).
Jusqu'à présent, on s'est surtout intéressé aux horaires de travail réellement effectués et aux changements qui peuvent leur être apportés -- raccourcissement, allongement, déplacement, extension (à la journée ou à la semaine pour inclure le samedi et le dimanche), mais on peut introduire beaucoup plus de flexibilité en réorganisant le travail lui-même(2). Dans ce domaine, les principales formules sont les suivantes: la production par lots, la production cellulaire, la production à la chaîne, le juste-à-temps, le zéro-stock, les cercles de qualité, les programmes de qualité de la vie de travail, la maîtrise statistique des processus, le travail en équipe et la qualité totale (voir encadré 4.1). Les entreprises recourent à ces formules pour renforcer leur avantage concurrentiel en exploitant mieux la créativité de leurs travailleurs lorsqu'elles sont confrontées à un durcissement de la concurrence et à des changements technologiques rapides. L'important est de faire le bon choix et de déterminer constamment la bonne combinaison au bon moment.
La figure 4.2, tirée d'une étude portant sur des entreprises fabriquant des machines en Allemagne, en Espagne, en France et au Japon(3), résume bien la place de l'organisation du travail dans le débat général sur la flexibilité. Le premier cercle représente le système de travail adopté. Le deuxième présente un certain nombre de variables au niveau de l'usine (microniveau), tandis que le troisième montre le macrocontexte -- clients, institutions du marché du travail, culture -- dans lequel l'entreprise exerce ses activités.
Ci-après, nous donnerons un aperçu global de l'évolution au Royaume-Uni, puis nous analyserons les résultats d'une étude de cas relative à la réorganisation récente de deux usines aux Etats-Unis avant d'en venir à l'examen de quelques questions plus larges soulevées dans d'autres études.
4.1. Evolution au Royaume-Uni
Une étude récente de l'IRS (Industrial Relations Services) portant sur 25 entreprises de construction mécanique du Royaume-Uni montre que les méthodes et les conditions de travail ont beaucoup évolué ces cinq dernières années (voir tableau 4.1).
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Encadré 4.1
Production par lots: on parle de production par lots quand une quantité -- importante ou faible -- du même produit est soumise à l'ensemble des opérations de production avant que le lot suivant ne soit traité. La production par lots est une méthode courante d'organisation de la production industrielle, en particulier de la construction mécanique. A l'inverse de la production à la chaîne, les opérations ne sont pas nécessairement consécutives. Production cellulaire: elle implique le regroupement de tous les éléments -- machines, main-d'œuvre et services de soutien -- nécessaires à la fabrication d'un produit ou de l'ensemble d'une gamme de composants dans une unité autonome. Chaque unité fonctionne comme une petite usine, ce qui fait que les flux sont simplifiés et que les produits passent plus rapidement par les divers processus de fabrication. Cette méthode entraîne la création d'un certain nombre d'unités autonomes qui, chacune, assument la responsabilité de la qualité de leur production et de leur rendement. Les cellules de production permettent de fabriquer une gamme de sous-assemblages ou d'assemblages, tandis que les cellules de processus produisent des pièces similaires qui servent dans toute l'usine. Production à la chaîne: un produit est fabriqué selon un certain nombre de processus successifs, chaque pièce passant directement à l'étape suivante une fois que l'opération précédente est terminée. Juste-à-temps: associé aux méthodes japonaises d'organisation de la production, le juste-à-temps garantit que les composants ou les matières premières sont livrés, selon la quantité et la qualité requises, au moment précis où on en a besoin pour le processus de production. Il permet aux entreprises de se passer de stocks de composants et de matières premières coûteux. Cercles de qualité: il s'agit de groupes généralement peu nombreux de travailleurs, souvent volontaires, qui se rencontrent périodiquement pour examiner les moyens d'améliorer la qualité et la productivité dans leurs secteurs. Ils sont habituellement formés aux méthodes statistiques (MSP) et aux autres méthodes de résolution des problèmes. Cette formule était très prisée dans l'industrie manufacturière au Royaume-Uni à la fin des années soixante-dix et au début des années quatre-vingt mais elle a aujourd'hui moins la cote. Les cercles de qualité basés sur les principes Kaizen visent à une amélioration continue par un renforcement des capacités du personnel d'atelier (capacité de résoudre les problèmes et suggestions pour la réduction du gaspillage). Programmes de qualité de la vie de travail ou Conseils paritaires de productivité: ce type de programme repose généralement sur un certain nombre de comités paritaires employeur-salariés (ces derniers étant souvent représentés par des syndicats) qui sont mis en place dans l'ensemble de l'organisation et qui sont chargés d'améliorer les résultats de l'entreprise et la qualité de la vie des travailleurs. La direction et le personnel sont censés constituer une seule et même grande «famille», entièrement acquise aux objectifs de l'entreprise. Des programmes de formation sont souvent organisés pour renforcer les compétences des travailleurs et leur aptitude à résoudre les problèmes, ce qui est un gage de flexibilité. Maîtrise statistique des processus (MSP): il s'agit d'une méthode d'assurance de qualité employée pour vérifier que les pièces ou les assemblages ne dépassent pas une marge de tolérance donnée. Les produits ont tendance à varier de deux façons durant le processus de fabrication. Les variations «naturelles» n'ont pas de cause spécifique; les autres variations peuvent être isolées et corrigées. Par exemple, un outil peut être usé ou une machine peut avoir besoin d'être ajustée. Cette méthode permet de déterminer quelles sont les variations naturelles, puis de contrôler régulièrement la production pour des changements plus importants. Il est à noter que les opérateurs l'utilisent périodiquement pour contrôler leur propre travail. De ce fait, les problèmes peuvent être résolus suffisamment tôt dans le processus de production. Travail en équipe: les travailleurs sont organisés en petites unités dont chacune est responsable du déroulement et de la qualité de son travail. L'idée de base est que les travailleurs savent mieux que la direction ou les ingénieurs comment organiser leur production et leur façon de travailler. Cette formule donne aux travailleurs une plus grande autonomie, ce qui est censé accroître leur satisfaction professionnelle et les responsabiliser. Les équipes sont encouragées à régler les problèmes et à rechercher une amélioration continue de la qualité des produits qu'elles fabriquent et de la façon dont elles opèrent. Qualité totale: cette stratégie engage l'ensemble de l'organisation dans une recherche constante de la qualité. Les méthodes à adopter pour traiter les problèmes sont identifiées par la haute direction qui en supervise généralement la mise en place à travers un comité directeur. Cette stratégie crée souvent un système des «clients internes»: chaque unité examine la qualité de ses produits avec l'unité qui les reçoit. Pour que cette stratégie réussisse, il faut notamment qu'un climat de confiance s'instaure entre les dirigeants et les travailleurs, que ceux-ci participent davantage aux décisions et que la satisfaction du client soit le souci numéro un. Zéro-stock: l'objectif est d'éliminer le gaspillage dans l'ensemble de l'organisation en évitant tout stock excédentaire à tous Source: adapté de «Work organization and employment in electronics», European Industrial Journal Review (Londres), no 257, juin 1995, p. 25. |
Les entreprises ont été interrogées sur les changements relatifs aux méthodes et aux conditions de travail, sur les raisons de ces changements, sur leurs effets et sur la manière dont ces changements ont été communiqués aux salariés, notamment sous l'angle des relations professionnelles et du rôle des syndicats et du personnel chargé des ressources humaines. Les vingt-cinq entreprises enquêtées emploient au total 36 525 salariés, la fourchette allant de 77 salariés pour Moulinex Swan Holdings à 15 075 pour British Aerospace (Military Aircraft). Elles représentent l'ensemble du secteur métallurgique, même si la majorité d'entre elles appartiennent aux industries mécaniques et électrotechniques.
Figure 4.1. Modèle conceptuel pour la mise en œuvre du zéro-stock et du juste-à-temps
Figure 4.2. Contexte socio-économique des systèmes de travail
Les principaux résultats de l'enquête sont les suivants:
4.2. L'exemple de deux entreprises des Etats-Unis
Pour illustrer la mise en place et le fonctionnement des modes d'organisation flexible du travail mentionnés plus haut, l'une des études de cas(4) préparées pour ce rapport a été consacrée à deux entreprises de fabrication mécanique de Springfield (Massachusetts) qui sont un parfait exemple de la façon dont les changements en matière d'organisation du travail peuvent et doivent être appliqués pour que les entreprises puissent survivre. L'une de ces entreprises (Brimfield Precision, Inc.), atelier d'usinage travaillant en sous-traitance pour d'autres firmes, risquait d'être acculée à la faillite. Aujourd'hui, après un redressement réussi, elle conçoit et fabrique des implants orthopédiques en titane et alliage de cobalt et de chrome et des instruments de chirurgie orthopédique de haute qualité. L'autre entreprise (Smithfield Tool), après avoir investi 30 millions de dollars pour l'achat de machines pilotées par ordinateur, a désormais des prix compétitifs et peut rivaliser avec les sociétés non syndicalisées des Etats-Unis ainsi qu'avec ses concurrents de l'Asie du Sud-Est.
Tableau 4.1. Nature des changements effectués au cours des cinq dernières années dans 25 entreprises du Royaume-Uni
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Organisation
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Gamme de produits |
Nature des changements réalisés |
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BI Technologies (305) |
Composants électroniques |
Investissements dans l'automation |
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BOC Process Plants (211) |
Matériel cryogénique |
Annualisation des horaires, statut unique et travail en équipe |
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Bray Technologies (190) |
Composants métalliques |
Fabrication cellulaire, déhiérarchisation, travail en équipe, kaizen, juste-à-temps et kanban |
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British Aerospace (Military Aircraft) (15 075) |
Fabrication et assemblage d'aéronefs militaires |
Fermeture d'un site, adoption de processus de fabrication cellulaire et de production «au plus juste», passage d'une organisation fonctionnelle à une approche centrée sur les projets et les processus, avec une reconfiguration des principaux processus («reengineering») |
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Clarke Chapman Manufacturing Services (273) |
Grues et équipements de manutention |
Restructuration de l'équipe de direction, mise en place d'une structure matricielle (projets et départements), introduction de la production cellulaire et création d'équipes multifonctionnelles |
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Continental Can Company (600) |
Cannettes |
Réduction du nombre d'équipes, de cinq à quatre, et réorganisation des fonctions centrales ainsi que des équipes d'administration des établissements |
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Cummins Engine Company (723) |
Fabrication de moteurs diesels |
Coentreprise; fabrique dorénavant de plus gros moteurs |
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Draka UK (Cardinal Cables) (191) |
Câbles de communication de données de faible voltage |
Agrandissement des locaux, augmentation de la surface au sol de 50 pour cent et de la capacité de fabrication de 100 pour cent |
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Fitzgerald Lighting (560) |
Eclairage fluorescent |
Passage de la production à la chaîne à la fabrication cellulaire |
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Fujitsu Microelectronics (480) |
Semi-conducteurs |
Introduction de nouveaux produits et développement général de la capacité |
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GEC Marconi, CIS Division (850) |
Equipements électroniques |
Passage de matériel fabriqué par l'entreprise à du matériel commercial standard et externalisation des activités non essentielles |
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IMI Norgren (413) |
Matériel de commande pneumatique |
Extension de l'usine pour consolider deux sites et passage de la fabrication par lots à des usines axées sur les produits |
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Lucas Varity HVBs (1 500) |
Freins à usage industriel |
Licenciements en grand nombre à la suite d'une fusion |
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Matsushita Electric, UK (2 474) |
Conception et fabrication de télévisions et de fours à micro-ondes |
Déhiérarchisation, travail posté et changements technologiques majeurs (systèmes d'entre-posage et automation) |
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Measurement Technology (380) |
Appareillage électronique |
Reconfiguration des activités, désormais plus axées sur les processus que sur les départements, et grand programme de qualité totale |
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Moulinex Swan Holdings (77) |
Petits appareils électriques |
Arrêt de la production sur un site et sous-traitance de certaines activités (logistique, services) |
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Racal Avionics (375) |
Electronique |
Introduction de la fabrication cellulaire et rationalisation de la structure globale de la société |
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Reyrolle (1 800) |
Matériels de transmission et de distribution électriques |
Passage à des méthodes cellulaires et à la production kanban |
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Rolls-Royce Aero Engine Services (580) |
Réparation de moteurs et de composants d'aéronefs |
Introduction du travail flexible |
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Rosyth Royal Dockyard/Babcock Rosyth Defence (3 200) |
Remise en état et réparation de navires de guerre/grosse mécanique |
Adoption d'une approche plus commerciale et gros effort de diversification |
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Salex Group (167) |
Lutte contre le bruit |
Licenciements et restructuration, adoption par deux usines du groupe du système de management des ressources de la production pour informatiser la gestion des stocks |
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Smiths Industries (Defence) Systems (745) |
Systèmes de navigation aérospatiale |
Evolution vers une approche basée sur les processus plutôt que sur les fonctions |
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Terex Equipment (650) |
Gros équipements de terrassement |
Nouvelle structure de gestion, investissements dans les machines, importante réorganisation et amélioration des ateliers et de l'aménagement, sensibilisation et participation des salariés à l'amélioration constante des activités |
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United Wire (313) |
Tréfilerie |
Réduction d'échelle pour une simplification des structures, informatisation du contrôle de la production, accent mis sur le travail en équipe et la flexibilité |
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Vauxhall Motors -- Ellesmere Port (4 392) |
Fabrication de véhicules à moteur |
Grand programme de redéveloppement des sites et introduction de technologies avancées |
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Source: «Engineering Change», IRS Employment Trends, 628, mars 1997, p. 7. | ||
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La première entreprise a été obligée d'adopter une organisation du travail fondée sur des équipes(5), au lieu du précédent système de production axé sur le fonctionnement des machines, avec le mode de gestion hiérarchique qui s'y rattache. Paradoxalement, ce sont deux événements opposés qui ont accéléré le changement. L'un a été la perte, en l'espace de huit jours, sans qu'il y ait faute de sa part, de trois contrats lucratifs dans son domaine d'activité principal. L'autre a été l'obtention d'un nouveau travail complexe -- un contrat pour la fabrication d'instruments pour implants pour le genou -- auquel la société était mal préparée à faire face.
La commande correspondait aux compétences techniques que l'entreprise devait développer dans le secteur des instruments d'orthopédie, mais l'usine était dépassée par la complexité de la tâche. La commande portait sur 16 000 pièces à assembler en 1 200 jeux d'instruments complets. Elle a entraîné des problèmes de production car les normes de qualité et les délais prévus pour les deux produits principaux de l'entreprise, à savoir les implants orthopédiques et les instruments médicaux, étaient très différents. Les implants orthopédiques sont des pièces usinées simples avec des tolérances et des normes de qualité extrêmement strictes. Les instruments réclament un peu moins de précision, notamment à la finition, mais sont composés de pièces multiples qui nécessitent un assemblage complexe et le respect de programmes de production stricts pour que les assemblages soient terminés à temps. Vu la façon dont l'usine était alors organisée, les agents de maîtrise et les ouvriers travaillaient quotidiennement à la fois sur les implants et sur les instruments et finissaient par confondre les tolérances et les normes de qualité, d'où des taux de rebut élevés et un accroissement des coûts de production.
Pour évaluer les coûts et la qualité, l'entreprise a adopté la méthode MSP (maîtrise statistique des processus). Elle a constaté que les taux de rebut et de réusinage étaient extrêmement élevés, et a déterminé à quels stades du processus de fabrication des problèmes se posaient. Des changements ont alors été apportés au processus de fabrication, ce qui a eu pour effet immédiat de réduire les coûts. Pour encourager et aider les salariés à modifier leur façon de travailler, la direction a organisé deux fois par mois des réunions pour familiariser le personnel avec la qualité totale. Pour maîtriser les complexités liées à la nouvelle commande, la décision a été prise de restructurer la société en unités axées sur le produit et le client(6).
Quatre unités d'environ 30 travailleurs ont été constituées, respectivement, pour les implants, les instruments généraux, la chirurgie peu invasive et les services généraux. Le service distinct de contrôle de la qualité et le magasin à outils ont été supprimés. Des équipes spécialisées de travailleurs ont été affectées à chaque client pour produire leur gamme complète de produits et ont commencé à se comporter quasiment comme un prolongement de leurs clients pour la conception et la production. Au sein des unités, les méthodes de fabrication cellulaire ont été mises en œuvre par les équipes. Des produits ou des composants complets sont désormais usinés du début à la fin dans les cellules. Les travailleurs qui y sont affectés sont organisés en équipes de quatre à sept personnes, et reçoivent une formation polyvalente pour effectuer toutes les tâches à exécuter au sein de chaque cellule, y compris le réglage et la programmation des équipements. Les membres des équipes peuvent apporter des changements au processus de production. S'il s'agit de changements mineurs, les travailleurs n'ont besoin d'aucune autorisation; si les changements sont importants -- par exemple s'ils nécessitent un nouvel outillage ou la réorganisation des machines --, le travailleur (ou l'équipe) en discute avec le chef de l'unité.
Entre 1982 et 1984, l'autre entreprise (Smithfield) a investi 15,8 millions de dollars pour améliorer la fabrication et réduire les coûts, mais les économies recherchées se sont révélées difficiles à obtenir et il a fallu licencier temporairement 150 travailleurs après la découverte de stocks excédentaires d'une valeur estimée à 10 millions de dollars(7). Un nouveau directeur de production a été désigné et l'entreprise a commencé à s'attaquer sérieusement aux problèmes. A l'inverse de ce qui avait été fait précédemment, les ouvriers ont été associés à ces efforts. Pour le nouveau directeur, l'important était de maintenir les stocks à un niveau minimum. «Il faut transformer les matières premières en produits finis sans les laisser un instant inutilisées car, stockées, elles ne valent rien»(8). Cet objectif ne pouvait être atteint qu'avec la participation des travailleurs mais celle-ci était difficile à obtenir dans un climat de compressions d'effectifs. De 1984 à 1986, le nombre de travailleurs est en effet tombé de 780 à 450. L'entreprise a organisé pendant le temps de travail des réunions régulières pour les travailleurs et les cadres désireux de discuter des problèmes de l'entreprise ainsi que des ateliers destinés à apprendre aux cadres à déléguer davantage de responsabilités aux travailleurs. En peu de temps, l'un des groupes a conçu un système qui a permis de réaliser 100 000 dollars d'économies par an.
Au début de la réorganisation, les dirigeants syndicaux étaient sceptiques, mais ils ont néanmoins poussé leurs adhérents à participer aux équipes de travail et groupes de discussion. Le président du syndicat a déclaré publiquement que les mises à pied intervenues entre 1984 et 1986 étaient préférables à la fermeture d'une autre usine de mécanique de précision de la région. La décision a été prise en 1992 de poursuivre l'activité à Springfield, et un partenariat a été établi avec le Centre Amherst de l'Université du Massachusetts pour la productivité industrielle. La société mère a engagé 4 millions de dollars pour l'achat de nouvelles machines-outils tandis que l'université travaillait avec les ingénieurs et les travailleurs de l'usine pour transformer l'organisation du travail axée sur le fonctionnement des machines-outils en cellules de production plus intégrées. Parallèlement, une nouvelle gamme de produits a vu le jour dans l'usine de Springfield, pour la première fois depuis plus de trente ans.
Aujourd'hui, l'usine a des coûts qui lui permettent de rivaliser avec un établissement non syndicalisé du sud des Etats-Unis. Pour rester compétitive malgré une échelle de salaires et de prestations supérieure de près de 20 pour cent à celle de l'établissement du sud, la société a négocié avec le syndicat une convention qui supprime les catégories et les classifications pour la plupart des emplois. La convention énonce une série de principes qui guident les activités des cellules, et la direction peut créer et supprimer des cellules, établir, combiner et supprimer des niveaux de qualification et des classifications d'emploi. Elle peut aussi affecter des travailleurs à des tâches en dehors de leur cellule si besoin est. Elle communique toutes les informations financières au syndicat.
Un conseil paritaire de productivité, composé de quatre syndicalistes et de quatre membres de la direction, a été créé: les syndicalistes sont le président, le vice-président, le secrétaire chargé du compte rendu et le délégué du personnel; les représentants de la direction sont le directeur des opérations, le directeur des ressources humaines et deux chefs d'exploitation. Le conseil poursuit notamment les objectifs suivants: supprimer le besoin d'inspection en intégrant la qualité à la source; établir des programmes de formation professionnelle et d'éducation; promouvoir la communication entre tous les salariés pour abattre les barrières entre syndicat et direction; organiser des formations pour faire participer tous les travailleurs au processus d'amélioration continue. Les responsables syndicaux ont accès à tous les chiffres de production et de pertes et profits, et participent aux réunions qui fixent le montant des primes. Les travailleurs ont reçu l'assurance qu'ils ne perdraient pas leur emploi du fait des améliorations de productivité. Au lieu d'être licenciés, ils seront affectés à d'autres activités, et leur rémunération sera protégée pendant leur période de formation à leur nouvel emploi. Enfin, le système de travail à la pièce a été supprimé et remplacé par des taux horaires qui sont fonction des niveaux de formation polyvalente atteints par les travailleurs(9).
Dans le cas de la première entreprise (Brimfield Precision, Inc.), on constate qu'il y a eu une baisse de 30 pour cent du coût des produits à la suite des nombreuses améliorations techniques et organisationnelles réalisées par la main-d'œuvre. Par exemple, les travailleurs de l'unité chargée des implants ont décidé de créer trois équipes s'occupant chacune d'un client particulier. L'avantage de cette approche est que les travailleurs connaissent parfaitement le client et les produits qu'il souhaite. Ils peuvent ainsi trouver plus facilement les moyens de réduire les coûts et d'améliorer le processus de production. Ils n'hésitent pas à adapter leurs horaires pour s'assurer que les commandes seront expédiées à temps. Dans un cas, pour honorer une commande urgente, les membres de l'équipe se sont arrangés pour travailler 24 heures sur 24 pendant tout le week-end.
Une des équipes de l'unité des implants est chargée de produire des prothèses de hanche pour un client particulier. Pour accroître le volume de la production sans augmenter le temps nécessaire, les membres de l'équipe ont réduit la distance que le produit devait parcourir ainsi que la manutention des pièces détachées par une réorganisation des équipements en une cellule de fabrication. Avant la mise en place de la production cellulaire, il fallait 2,5 heures et 11 travailleurs pour fabriquer une prothèse de hanche; actuellement, il faut seulement 27 minutes et quatre travailleurs.
4.3. Autres études
D'autres chercheurs ont comparé 28 entreprises japonaises installées aux Etats-Unis avec 20 jeunes entreprises américaines. Les trois quarts des entreprises japonaises et la moitié des entreprises américaines appartenaient aux industries mécaniques et électrotechniques(10). Les entreprises japonaises étaient presque toutes non syndicalisées car elles craignaient que les syndicats ne fassent obstacle à la flexibilité mais les recherches sur les décisions d'implantation ont montré que tant les entreprises japonaises que les nouvelles entreprises américaines préféraient s'installer dans des Etats non syndicalisés(11).
Une autre grande étude(12) portant sur les stratégies d'organisation du travail et de relations professionnelles des sociétés d'électronique au Royaume-Uni montre que les sociétés britanniques et nord-américaines ont plus tendance que leurs homologues du Japon à introduire des pratiques d'origine japonaise. Cela correspond en partie aux conclusions de l'étude précitée qui montre que les chefs du personnel américains de sociétés japonaises établies aux Etats-Unis -- bien que formés au Japon -- ont reçu pour instruction formelle de ne pas copier servilement les systèmes japonais de gestion des ressources humaines et de mettre en place, pour atteindre des niveaux d'efficacité comparables à ceux des usines du Japon, des pratiques adaptées à la main-d'œuvre et aux institutions du marché du travail des Etats-Unis. Comme le disait un directeur des ressources humaines, il s'agit de «comprendre les travailleurs américains et traduire les objectifs japonais en stratégies américaines efficaces»(13).
En ce qui concerne l'organisation du travail, on constate que les entreprises japonaises installées aux Etats-Unis et leurs homologues américains ont un comportement identique pour ce qui est de l'adoption de technologies avancées et du recours aux processus de production pilotés par ordinateur. Le travail est d'ordinaire organisé en services fonctionnels, composés de 10 à 20 travailleurs, avec pour chacun d'eux une classification de l'emploi comportant une série définie de tâches. Toutefois, les entreprises japonaises ont plus tendance à utiliser des formes «japonaises» d'organisation du travail -- rotation des postes, équipes, réunions quotidiennes de groupes de travail -- et à prévoir des tableaux d'avancement. Le tableau 4.2 montre que 85 pour cent des entreprises japonaises de l'échantillon ont adopté au moins une de ces pratiques, contre 55 pour cent des firmes américaines. Il fait également ressortir que les entreprises japonaises ont beaucoup plus recours aux réunions quotidiennes de groupes de travail.
Tableau 4.2. Comparaison des formes d'organisation du travail aux Etats-Unis et au Japon
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Entreprises japonaises (%) |
Entreprises américaines (%) | ||
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Rotation des postes |
37,0 |
15,0 | |
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Petites équipes de production |
48,1 |
35,0 | |
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Réunions quotidiennes de groupes de travail |
37,0 |
10,0 | |
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Echelle des emplois |
46,4 |
35,0 | |
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Au moins une de ces pratiques |
85,2 |
55,0 | |
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Nombre d'entreprises |
27 |
20 | |
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Source: Doeringer et coll., op.cit., p. 175. | |||
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Pour prendre un autre exemple, l'apparition en Finlande de formes d'organisation du travail à base d'équipes a eu pour effet que beaucoup de fonctions d'encadrement ont été supprimées et que la distinction entre agents de maîtrise et ouvriers s'est estompée(14). On observe également un aplatissement de la structure hiérarchique dans les sociétés d'électronique au Royaume-Uni: des responsabilités relevant antérieurement des niveaux de direction ou d'encadrement ont été déléguées à des échelons inférieurs. Les pratiques de travail flexible se développent au Royaume-Uni depuis 15-20 ans car on y voit une condition nécessaire pour renforcer l'efficacité et réduire le gaspillage. La distinction rigide entre travailleurs qualifiés et travailleurs non qualifiés avait autrefois pour effet que chacun avait des tâches bien déterminées et très peu de marge de manœuvre. Le travail flexible fait disparaître les cloisonnements et permet de déléguer un certain nombre de tâches antérieurement spécialisées, comme l'inspection, aux opérateurs eux-mêmes. La diversification des tâches est censée accroître la satisfaction des travailleurs et leur productivité(15).
4.4. Horaires incommodes
La flexibilisation du temps de travail qui vise à accroître la durée d'exploitation des machines se traduit souvent par des horaires incommodes. Toutefois, la réduction considérable des coûts unitaires qui résulte de ce système permet d'accorder des compensations aux travailleurs, soit financièrement soit sous forme de congé. Ainsi, les horaires de nuit ou de week-end sont plus courts que les horaires normaux. Dans certains cas, une cinquième équipe est mise sur pied pour répartir les horaires incommodes entre un plus grand nombre de travailleurs. Le tableau 4.3 présente le système proposé par les employeurs allemands pour appliquer la semaine de 35 heures. Malgré les taux élevés de chômage, les entreprises ont du mal à trouver des travailleurs qualifiés prêts à accepter des horaires inhabituels.
Depuis 1992, l'UE rassemble des données sur les horaires incommodes; ces statistiques sont valables pour les industries mécaniques, électriques et électroniques, même si elles s'appliquent aux industries manufacturières en général. Dans les pays de l'UE, le travail de nuit et durant le samedi et le dimanche est normalement moins courant dans les industries manufacturières que dans l'économie considérée globalement, à l'inverse du travail posté. Dans les industries manufacturières et l'économie dans son ensemble, c'est le travail le samedi (25-47 pour cent en 1996) qui regroupe la plus forte proportion de salariés ayant des horaires incommodes. Dans l'économie dans son ensemble, la proportion la plus faible concerne le travail posté (14 pour cent en tout et 18 pour cent pour les hommes en 1996) et, dans le cas des femmes, le travail de nuit (9 pour cent en 1996). Dans les industries manufacturières, les proportions généralement les plus faibles s'observent pour le travail de nuit (15 pour cent en tout, 5 pour cent pour les femmes et 19 pour cent pour les hommes en 1996). Enfin, les horaires incommodes sont en général beaucoup plus fréquents en France et au Royaume-Uni.
Entre 1992 et 1996, les horaires incommodes ont généralement augmenté tant pour les hommes que pour les femmes dans tous les secteurs, hormis l'agriculture, mais à des rythmes divers. Dans l'économie dans son ensemble, c'est le travail le dimanche qui a le plus augmenté et le travail posté le moins; la fréquence de ce dernier est restée inchangée pour les femmes et a en fait baissé pour les hommes. Dans les industries manufacturières, c'est le travail le samedi qui a le plus augmenté et le travail de nuit le moins dans le cas des femmes tandis que c'est le travail posté qui a le moins augmenté au total.
Le travail le dimanche a plus augmenté dans l'économie prise dans son ensemble, où il était déjà plus courant, que dans les industries manufacturières. Le phénomène inverse s'observe pour le travail posté. En revanche, le travail le samedi a augmenté plus vite dans les industries manufacturières que dans l'ensemble de l'économie, où il était jusque-là plus courant. Dans le cas des hommes, le travail de nuit, encore relativement rare dans le secteur manufacturier en 1992, est devenu plus courant que dans l'économie en général (voir également le chapitre 6 pour la sexospécificité des horaires de travail). En d'autres termes, les modèles sectoriels antérieurs ont persisté pour le travail le dimanche et le travail, tandis que le travail de nuit et le travail le samedi ont acquis de l'importance dans les industries manufacturières par rapport à l'économie dans son ensemble, conformément aux attentes des employeurs qui souhaitent faire fonctionner au maximum les machines et faire du samedi un jour de travail ordinaire.
Tableau 4.3. Augmentation du temps de fonctionnement de l'entreprise malgré une réduction du nombre d'heures (cinq travailleurs sur deux postes, sur la base d'une semaine de 35 heures)
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Travailleur |
Semaine 1 |
Semaine 2 |
Semaine 3 |
Semaine 4 |
Semaine 5 | ||||||||||||||||||||||||||||||
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L |
M |
M |
J |
V |
S |
D |
L |
M |
M |
J |
V |
S |
D |
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V |
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L |
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M |
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V |
S |
D |
L |
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M |
J |
V |
S |
D | |
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1 |
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M |
M |
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S |
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S |
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M |
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M |
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S |
S |
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M |
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S |
S |
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2 |
S |
S |
S |
S |
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M |
M |
M |
M |
M |
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S |
S |
S |
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S |
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M |
M |
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S |
S |
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M |
M |
M |
M |
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3 |
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M |
M |
M |
M |
M |
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S |
S |
S |
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Organisation du travail: —›Système à deux équipes incluant le samedi
Programme des équipes —›Horaires théoriques:
M équipe du matin; S équipe du soir; temps libre: toutes les cinq semaines, un long week-end (vendredi-lundi) et trois jours durant la semaine.
Lundi-vendredi 8 h 25; samedi 5 heures (deux fois en cinq semaines).
1 Le temps d'exploitation peut être porté à 95 heures par semaine si les pauses quotidiennes sont augmentées de 45 minutes et décalées entre les deux travailleurs. Dans ce cas, le temps de travail de chaque travailleur passe de 8 h 25 à 9 heures. Source: Gesamtmetall: Rationelle Zeitgestaltung im Betrieb: Die 35-Stunden-Woche als Ansto (Cologne, 1995), p. 10. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
Figure 4.3. Travail de nuit, Union européennea, 1992-1996, secteur manufacturier et ensemble de l'économie
Figure 4.4. Travail posté, Union européennea, 1992-1996, secteur manufacturier et ensemble de l'économie
Figure 4.5. Travail le samedi, Union européennea, 1992-1996, secteur manufacturier et ensemble de l'économie
Figure 4.6. Travail le dimanche, Union européennea, 1992-1996, secteur manufacturier et ensemble de l'économie
4.5. Impact de la flexibilité sur les conditions de travail
On a beaucoup prôné -- et déjà beaucoup pratiqué -- la flexibilité (depuis les horaires jusqu'à l'organisation du travail elle-même), mais on a peu d'informations sur l'impact réel de cette évolution sur la main-d'œuvre. Certes, on peut avancer divers arguments en faveur de la flexibilité -- accroissement du temps libre du fait des congés de compensation, réduction de la monotonie grâce à la rotation des postes, augmentation de la satisfaction au travail en raison de l'attribution de davantage de responsabilités -- mais on peut également estimer que, au-delà de certaines limites, la flexibilité risque d'engendrer un stress préjudiciable à la santé. Peu d'études, si tant est qu'il y en ait, ont mesuré l'impact de la flexibilité sur le stress, mis à part les études classiques sur l'impact du travail posté(16). Dans un cas, selon une étude, le recours excessif à des travailleurs temporaires a eu pour effet de créer des tensions entre les deux catégories de travailleurs(17).
Une autre étude a essayé d'étudier la question par la mise au point et la validation d'un «banc d'essai» pour mesurer le stress des agents de maîtrise dans les ateliers flexibles(18).
La recherche sur un secteur connexe -- l'industrie automobile -- a accordé beaucoup d'attention à l'interaction des systèmes techniques et des ressources humaines. Une étude(19) utilise trois indicateurs (stocks tampons, systèmes de travail, politiques de gestion des ressources humaines) afin d'essayer de saisir les différences systémiques dans une logique organisationnelle, entre la production de masse et la production flexible. Elle s'appuie aussi sur une analyse typologique distinguant trois catégories d'établissements selon le type de production -- production de masse, production de transition et production flexible. Globalement, les faits semblent confirmer que les usines d'assemblage utilisant des systèmes de production flexible, qui intègrent gestion des ressources humaines et stratégie de production, obtiennent de meilleurs résultats, sur le plan de la productivité et de la qualité, que les usines utilisant des systèmes plus traditionnels de production de masse. Cependant, l'étude précise en conclusion:
Ces données n'ajoutent rien au débat sur la question de savoir si la production flexible est synonyme de «gestion par le stress». Ses détracteurs estiment que les usines de production flexible obtiennent une grande partie de leur avantage en matière de productivité sur le dos des travailleurs -- cadences accélérées, emplois standardisés, pression sociale due au contrôle exercé par les collègues, stress découlant d'un système sans stocks tampons et des efforts d'amélioration continue («kaizen») qui visent à réduire le coefficient de travail. Dans la mesure où les données analysées ici ne mesurent pas directement le rythme de travail, il est impossible de dire si la production flexible conduit inévitablement à des cadences infernales ou si, au contraire, elle n'exige pas de travailler plus dur mais de travailler plus intelligemment(20).
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Encadré 4.2
Du fait de l'évolution rapide des techniques de production, les systèmes à commande manuelle sont de plus en plus complexes. La principale caractéristique de la production moderne est que les quantités sont plus faibles mais les produits plus divers. On estime que 70 pour cent de la production est réalisée en petites séries, avec de grandes variations des types de produits suivant les séries. L'atelier flexible est une approche caractéristique de la production par petites séries, mais c'est l'homme qui sera chargé de la gestion de cet atelier dans les usines automatisées de l'avenir prévisible. Les personnes responsables du fonctionnement de ces ateliers devraient avoir sur les opérations une maîtrise à la mesure de leurs responsabilités. Elles doivent aussi prendre des décisions dans un délai très bref. Les développements de la haute technologie menacent de compromettre la capacité des individus de faire fonctionner le système sans risques. Kantowitz (1985) a montré que le rôle de l'individu est d'agir en tant que contrôleur et superviseur du système. Ainsi, la charge de travail inhérente à beaucoup d'emplois modernes a changé de nature et n'est plus désormais d'ordre physique mais d'ordre mental. Le volume et la complexité des informations que l'individu doit traiter se sont considérablement accrus. Une charge de travail mental importante est par conséquent générée par la fonction de contrôle des systèmes automatisés. Des périodes fréquentes de forte charge de travail mental peuvent affecter à la fois le rendement du système et la sécurité. De ce fait, l'évaluation de la charge de travail mental de l'opérateur dans les systèmes complexes associant l'homme à la machine suscite un intérêt grandissant à mesure que se développe la technologie automatisée. Source: Ding-Yu Lin et Sheue-Ling Hwang, op. cit., pp. 41-62. |
Une autre étude indique que la majorité des accidents se produisent dans des usines utilisant des équipements automatisés fixes mais que les accidents se produisant dans les ateliers flexibles viennent au second rang.
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Encadré 4.3
L'automatisation a supprimé beaucoup de tâches dangereuses pour les travailleurs, et par là même beaucoup de risques pour la sécurité mais elle a aussi donné naissance à de nouveaux types de dangers. Par exemple, les opérateurs éprouvent souvent des difficultés à percevoir tous les risques potentiels d'un système qui, par sa complexité et ses interrelations, exige une vue globale. En temps normal, peu d'interventions directes sont nécessaires; quand un imprévu entraîne un arrêt de la production, les opérateurs risquent de se trouver confrontés à une situation qui ne leur est pas familière et ils ont très peu de temps pour réagir. Ces incidents ont des répercussions sur la sécurité. Le risque d'erreur humaine augmente à chaque tâche manuelle inhabituelle nécessaire lors d'une intervention. Le contexte et les exigences de productivité et de qualité peuvent accroître les risques pour les opérateurs. Source: J.-B. Carrière, J. Dionne-Proulx et Y. Beauchamp: «Strategic management of new technologies and prevention of industrial accidents: Theoretical framework and empirical analyses», Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, vol. 8, no 1, hiver 1998, p. 1. |
Tableau 4.4. Réformes opérées dans quatre entreprises australiennes du secteur manufacturier1
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WASHCO |
BRAKECO |
AIRCO |
ELECO | |
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Produits |
Gros électroménager |
Freins et embrayages |
Pièces pour aéronefs |
Appareils ménagers |
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Environnement |
Forte concurrence intérieure; introduction de normes mondiales de production |
Planification à long terme pour être compétitif à l'échelon mondial; gros investis-sements |
Corporatisation; décentralisation; création d'unités fonctionnelles; privatisation |
Marché mondial des produits; restruc-turation financière; rationalisation des coûts et unités de production spécialisées |
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Compressions d'effectifs |
Non, mais recours à des travailleurs saisonniers |
Oui |
Oui |
Oui |
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Organisation du travail |
Elargissement de la définition des tâches; hiérarchie plus plate; pseudo-équipes |
Elargissement de la définition des tâches; cercles de qualité; travail d'équipe en train d'être mis en place |
Elargissement des qualifications; équipes basées sur les cellules de production |
Elargissement de la définition des tâches; cercles de qualité; organisation traditionnelle du travail |
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Pratiques en matière de communication |
Communications officielles quoti-diennes |
Promotion du dialogue |
Amélioration de la communication directe grâce aux équipes cellulaires |
Hiérarchie aplatie et amélioration des flux d'informations vers la base. |
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Unité de négociation |
Unité de négo-ciation unique (UNU) sous forme de comité consul-tatif; arbitrages collectifs de la métallurgie |
UNU; négociation au niveau de l'entreprise dans le cadre des arbitrages collectifs |
UNU; convention au niveau de l'entreprise dans le cadre des arbitrages collectifs |
UNU; sous forme de comité consul-tatif d'entreprise; négociation au niveau de l'entre-prise dans le cadre des arbitrages collectifs |
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Sécurité de l'emploi et flexibilité |
Sécurité de l'emploi formellement garantie mais flexibilité assurée grâce au recours à des travailleurs occasionnels |
Sécurité de l'emploi liée aux résultats de l'entreprise |
Réductions périodiques des effectifs |
Sécurité de l'emploi liée aux résultats de l'entreprise |
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Systèmes de rémunération |
Basés sur les arbitrages collectifs et liés à la pro-ductivité |
Basés sur les arbitrages collectifs et liés à la produc-tivité |
Basés sur les arbitrages collectifs |
Basés sur les arbitrages collectifs, et négociation traditionnelle des salaires |
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Développement des qualifi-cations |
Interne et de portée limitée; instruction élémentaire généralisée |
Formation axée sur les compétences; instruction élémen-taire |
Formation incluant l'instruction élémentaire |
Oui |
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1 Par souci de confidentialité, les noms des entreprises ont été modifiés. | ||||
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Source: Maclntosh and Gough, op. cit., p. 169. | ||||
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Se basant sur les enseignements tirés de l'introduction des cellules de fabrication flexible et de la fabrication intégrée par ordinateur au Danemark et en Suède, un autre article traite de l'impact de ces innovations sur les relations direction/salariés et des nouveaux défis auxquels sont confrontés les syndicats. Ses auteurs demandent que les syndicats participent davantage à l'élaboration des politiques concernant les nouvelles technologies et l'organisation du travail. L'article se fonde sur six études de cas relatives à l'industrie danoise de construction de machines où la production flexible a été introduite pour la coupe des métaux. Les enseignements tirés de l'introduction des systèmes de production flexible et de fabrication intégrée par ordinateur dans cinq petites usines de l'industrie suédoise de fabrication de machines sont aussi examinés(21).
Une étude récente traite des changements organisationnels intervenus en Australie dans quatre entreprises du secteur manufacturier. Elle met en lumière les risques d'accidents liés à l'introduction de dispositifs de fabrication plus flexible mais postule aussi que les travailleurs, grâce à une participation et à des responsabilités accrues, ont une plus grande maîtrise du milieu de travail, ainsi que des risques qu'il comporte. Ses conclusions, toutefois, ne sont pas catégoriques dans la mesure où les nouvelles formes d'organisation du travail n'étaient pas encore définitivement en place dans les entreprises étudiées(22). Néanmoins, elle fait ressortir les avantages qui découlent de la communication avec les syndicats et la main-d'œuvre et de leur association plus étroite à la mise en place des améliorations en matière de sécurité et de santé, qui vont de pair avec les nouvelles formes d'organisation du travail.
1. S. Parks: «Improving workplace performance: Historical and theoretical contexts», Monthly Labor Review, mai 1995, 118 (12), p. 18.
2. Voir, par exemple, S.J. Procter, M. Rowlinson, L. McArdle, J. Hassard et P. Forrester: «Flexibility, politics and strategy: In defense of the model of the flexible firm», Work, Employment and Society, vol. 8, no 2, juin 1994, pp. 221-242; R.F. Conti et M. Warner: «Taylorism, teams and technology in 'reengineering' work organisation», New Technology, Work and Employment (Oxford), 9:2, sept. 1994, pp. 93-102.
3. C. Kölher et J. Woodard.: «Systems of work and socio-economic structures: A comparison of Germany, Spain, France and Japan», European Journal of Industrial Relations (Londres), vol. 3, no 1 (1997), pp. 59-82. La culture d'entreprise des grandes multinationales détermine aussi les principes mais cela déborde le cadre de ce chapitre. Voir G. Hofstede: «Identifying organizational subcultures: An empirical approach», Journal of Management Studies, vol. 35, no 1 (janv. 1998), pp. 1-12.
4. R. Forrant: «Survival of the flexible in the global economy: Employment security and shop-floor reorganization in two Massachusetts metalworking firms», document de travail du Programme des activités sectorielles (Genève, BIT, à paraître).
5. Pour une comparaison intéressante du travail en équipe aux Etats-Unis et en Allemagne, voir N. Harvey et M. von Behr: «Group work in the American and German nonautomotive metal manufacturing industry», The International Journal of Human Factors in Manufacturing, vol. 4 (4), 1994, pp. 345-360. La production américaine était adaptée aux grandes séries dont la production ne nécessitait pas de hautes qualifications, alors que la métallurgie allemande était axée sur une production en plus petites séries, exigeant plus de qualifications (que lui assurait son système de formation professionnelle). La concurrence mondiale les a néanmoins toutes deux obligées à réorganiser leurs activités selon le principe du travail d'équipe ou de groupe, les usines américaines ayant davantage tendance à opter pour la fabrication cellulaire et les usines allemandes pour les îlots de production.
6. Une tendance similaire a été constatée dans l'étude déjà mentionnée sur 25 entreprises du Royaume-Uni où la fabrication cellulaire est le principe organisationnel le plus couramment utilisé, chaque unité autonome, qui est responsable du contrôle de la qualité et de ses résultats, fonctionnant comme une mini-usine à l'intérieur d'une usine. «Engineering Change», IRS Employment Trends, 628, mars 1997, pp. 7-8.
7. Le zéro-stock vise précisément à éviter la constitution de tels excédents, à tous les stades de la fabrication. Voir Gunasekaran et coll., op. cit.
8. R. Forrant, op. cit.
9. Des études faites dans d'autres pays, comme la Suède, ont pareillement mis en lumière une évolution vers le travail en équipe, la planification au niveau de l'atelier et une culture du travail centrée sur les machines-outils à commande numérique. L. Bengtsson: «Work organization and occupational development in CIM: The case of Swedish NC machine shops», New Technology, Work and Employment, 7 (1), printemps 1992, pp. 29-43.
10. P. Doeringer, C. Evans-Klock et D. Terkla: «Hybrids or hodgepodges? Workplace pratices of Japanese and domestic startups in the United States», Industrial and Labor Relations Review, vol. 51, no 2 (janv. 1998), pp. 171-186.
11. Ibid., p. 183 (renvoie à une publication à paraître de C. Evans-Klock).
12. «Work organization and employment in electronics», European Industrial Relations Review, 257, juin 1995, pp. 20-25.
13. Doeringer et coll., op. cit., p. 174.
14. T. Alasoini: «Transformation of work organization in time-based production management: The case of three Finnish electronics plants», The International Journal of Human Factors in Manufacturing, vol. 3 (4), p. 331.
15. «Work organization and employment in electronics», op. cit., pp. 22-24.
16. Bien qu'on ne puisse pas extrapoler ces résultats aux industries mécaniques et électriques, d'autres études ont révélé un accroissement de l'absentéisme médicalement certifié des agents des collectivités locales ayant échappé à des compressions d'effectifs. Toutefois, l'âge et l'état de santé antérieur de ces personnes devraient aussi être pris en considération. J. Vahtera et coll.: «Effect of organizational downsizing on health of employees», The Lancet, vol. 350, no 9085, 18 oct. 1997, pp. 1124-28.
17. J.F. Geary: «Employment flexibility and human resource management: The case of three American electronics plants», Work, Employment and Society, vol. 6, no 2 (juin 1992), pp. 251-270.
18. Ding-Yu Lin et Sheue-Ling Hwang: «The development of mental workload measurement in flexible manufacturing systems», Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, vol. 8, no 1 (hiver 1998), pp. 41-62.
19. J.P. MacDuffie: «Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry», Industrial and Labor Relations Review, vol. 48, no 2 (janv. 1995), pp. 197-221.
20. Ibid., p. 218.
21. C. Clausen et B. Lorentzen: «Workplace implications of FMS and CIM in Denmark and Sweden», New Technology, Work and Employment, 8 (1), mars 1993, pp. 21-30.
22. M. MacIntosh et R. Gough: «The impact of workplace change on occupational safety and health: A study of four manufacturing plants», Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, vol. 8 (2), 1998, pp. 155-175.
