La mise en valeur des ressources humaines, l'emploi
et la mondalisation dans le secteur de l'hôtellerie, de
la restauration et du tourisme

Rapport soumis aux fins de discussion à la Réunion tripartite sur la mise en valeur des ressources
humaines, l'emploi et la mondalisation dans le secteur
de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme

(Genève, 2 - 6 Avril 2001)

Organisation Internationale du Travail   Genève

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Partie 3

Photographies de la couverture:OMS, BIT/M.Crozet/J. Maillard

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4.Mise en valeur des ressources humaines

4.1. Introduction

Les contraintes qui pèsent traditionnellement sur l'hôtellerie, la restauration et le tourisme, à savoir des heures de travail longues, antisociales, mal rémunérées, un emploi instable, saisonnier et relativement mal considéré, rendent ce secteur peu attrayant pour beaucoup de travailleurs. Une étude menée en Allemagne en 1996 a montré que l'emploi dans l'hôtellerie et la restauration n'était pas le premier choix de 9 salariés sur 10, dans le secteur et que seul 1 salarié sur 7 était satisfait de sa profession en tant que choix de carrière. Cependant, le secteur attire des travailleurs, que ce soit à court terme, ou pour une carrière plus longue.

Les conséquences les plus immédiates et les plus évidentes de cet état de choses sont la difficulté de recruter du personnel, et un taux de rotation très élevé des salariés; ces deux conséquences sont très coûteuses. Il faut donc mettre en valeur les ressources humaines pour améliorer l'image du secteur, accroître la productivité et fournir des emplois décents et durables.

4.2.Estimation de la productivité de la main-d'œuvre

La productivité est peut être affectée par le large éventail de nouveautés technologiques qui s'ouvre dans le service des hôtels. Des systèmes de gestion intégrés permettent aux entreprises hôtelières d'informatiser les opérations quotidiennes de la réception. Les clients peuvent faire leur réservation sur l'Internet, tandis que des installations électroniques dans leur chambre leur permettent de régler la facture sans se rendre à la réception. Cette technologie permet également d'évaluer la productivité du personnel, et de nouvelles techniques dans la préparation et le stockage des aliments réduisent les compétences indispensables des cuisiniers ainsi que le temps de préparation des aliments^[163]. Par conséquent, les hôtels cherchent de nouveaux moyens de mesurer la prestation de services, compte tenu de la satisfaction du client et de la récurrence de ses visites, plutôt que de s'en tenir à un système étroit d'entrée-sorties.

En Europe, les activités liées au tourisme représentent en moyenne 5,5 pour cent dans tous les Etats membres de l'Union européenne, pour un total de 9millions de salariés, qui représentent 6pour cent de la population active. Cependant, les pourcentages précis varient d'un pays à l'autre. Les chiffres simulés du Conseil mondial du tourisme et des voyages (WTTC) montrent que la population active dans l'industrie du tourisme représente environ 3 pour cent de la population active dans le monde et qu'elle produit 4 pour cent de son PIB. On ne peut donc pas parler d'une industrie à fort coefficient de main-d'œuvre. Le tableau4.1 indique les chiffres de quatre pays où le tourisme est une industrie à fort coefficient de main-d'œuvre.

Tableau 4.1. Industries caractéristiques du tourisme: valeur brute ajoutée et emploi

Pour estimer la productivité de sa main-d'œuvre, l'industrie se réfère habituellement aux revenus par salarié et au nombre de chambres d'hôtels ou de lits par salarié (voir tableau 4.2).

Tableau 4.2. L'industrie hôtelière par région, 1995

En ce qui concerne la productivité de la main-d'œuvre, l'élément le plus frappant est sans doute le fossé qui sépare la moyenne européenne, qui atteint 47000 dollars par salarié et la moyenne mondiale, qui est seulement de 22000dollars. La performance des Caraïbes qui se situe environ à 28 000 dollars est également beaucoup plus élevée que la moyenne mondiale.

Dans l'ensemble, l'industrie hôtelière des pays en développement compte jusqu'à trois salariés par lit, tandis que dans celle des pays développés c'est l'inverse, et on compte un salarié pour trois ou même quatre lits. Cependant, ces chiffres peuvent être affectés par l'éventail des services fournis par l'hôtel, selon qu'il s'agit d'un complexe hôtelier de loisirs, d'une station climatique ou d'une cuve thermale, qui emploie bien sûr davantage de travailleurs auxiliaires. Au cours des dix dernières années, la productivité de la main-d'œuvre dans les hôtels s'est accrue d'environ 1pour cent par an. Aux Etats-Unis, le nombre de salariés pour 100 chambres a baissé de 81 en 1986 à 75 en 1997^[165]. La même croissance de la productivité s'applique à l'ensemble du secteur dont le PIB, s'il faut en croire les chiffres simulés du WTTC, s'est accru d'environ 3 pour cent par an, tandis que l'emploi dans le secteur a augmenté d'environ 2 pour cent par an.

La productivité de la main-d'œuvre dans les restaurants est difficile à évaluer. Etant donné que, dans le monde, 50 à 60 pour cent seulement de tous les salariés de restaurant sont des travailleurs à plein temps, les informations disponibles ne permettent pas d'établir des rapports de productivité absolus. Cependant, pour comparer entre les régions, on peut consulter le tableau 4.3. Là encore, il existe une différence très marquée, d'un facteur de six ou plus, entre les régions industrialisées et les régions en développement.

Tableau 4.3. L'industrie de la restauration par région, 1997

4.3.Nouvelles formes d'organisation du travail

4.3.1. Flexibilité

Le premier Sommet mondial des voyages et du tourisme qui s'est tenu à Vilamoura au Portugal en 1997 a reconnu que les voyages et le tourisme créent un nombre inégalé de postes de débutants pour les jeunes et les femmes, et qu'ils fournissent des emplois à temps partiel ou saisonniers aux personnes à la recherche d'arrangements de travail flexible; il a lancé un appel en faveur de la réduction des pratiques rigides dans les marchés du travail pour encourager la mobilité du personnel, la productivité et l'innovation dans un milieu évolutif de l'emploi, qui met l'accent sur une économie de marché souple et évite la réglementation protectionniste^[166]. Les conclusions et les recommandations du Groupe de haut niveau sur le tourisme et l'emploi^[167] de l'Union européenne, indiquent que le tourisme européen connaît actuellement de profondes mutations, qui sont d'une importance fondamentale pour l'amélioration de sa compétitivité, et qui entraînent des modifications notables du marché du travail dans ce secteur, telles que: une réorientation des compétences de base, une déqualification des tâches opérationnelles dans certaines sous-branches, un développement des compétences et de la spécialisation, notamment dans les grandes entreprises et les organismes de tourisme ainsi que dans les services complémentaires, la création de nouveaux profils professionnels répondant aux besoins et aux préférences des touristes. La publication a noté une tendance au transfert des activités d'exploitation des secteurs clés traditionnels à des industries et fournisseurs de services auxiliaires dans le secteur.

Le Sheraton-Denver West Hotel aux Etats-Unis est à citer en exemple en termes de flexibilité. En effet, deux directeurs commerciaux expérimentés y partagent un emploi à plein temps, ce qui permet à l'entreprise de profiter de l'énergie et de l'expérience de deux personnes pour le prix d'une. Les deux directeurs souhaitaient travailler à temps partiel pour accommoder leur vie et besoins personnels et familiaux. L'arrangement s'est révélé particulièrement efficace, car les deux directeurs sont en contact permanent. Les occasions de partage d'emploi de ce genre seront plus viables encore à l'avenir car l'information est globalement facile à partager et aisément transmissible^[168].

4.3.2. Emplois saisonniers

On n'a pas encore suffisamment réfléchi à la possibilité d'utiliser l'intersaison comme période de formation au cours de laquelle les salariés pourraient acquérir de nouvelles compétences, étant entendu que le réemploi du personnel qualifié au cours des saisons successives serait garanti, afin de retenir les salariés. Un hôtel situé à Savonlinna (Sud-Savo/Finlande), ville très connue pour ses festivals d'opéra d'été, a adopté cette approche. Pour répondre aux besoins d'une clientèle multiculturelle et exigeante attirée par le festival d'été, l'hôtel rémunère les principaux membres de son personnel pendant la saison morte pour qu'ils suivent des cours de formation afin d'acquérir des compétences linguistiques, des connaissances en cuisine et en œnologie et de se familiariser avec certaines fonctions de direction. La formation du salarié n'est pas considérée comme un coût, mais comme un investissement très rentable pendant la saison d'été.

4.3.3. Polyvalence

Selon les employeurs, l'un des moyens de créer une qualité d'emploi durable et réaliste dans l'industrie est de mettre en place une politique favorisant la polyvalence. Ce serait également un moyen de réduire les difficultés du recrutement. Dans les petites entreprises, on a toujours pratiqué la polyvalence mais ce n'est que récemment que l'on y a porté une attention particulière. La demande pour les compétences générales ne cesse de croître, tant dans les petites entreprises que dans les grandes chaînes d'hôtels et de restaurants, et les moyens appropriés pour former les salariés à l'utilisation de ces compétences se développent, de sorte que l'importance de la polyvalence est de mieux en mieux comprise dans ce secteur. Une personne capable de remplir plusieurs rôles à divers moments de la journée peut assumer les tâches inhérentes à plusieurs emplois à temps partiel en occupant un seul emploi à plein temps. La polyvalence permet aussi de créer ou de sauvegarder un certain nombre d'emplois à plein temps, plutôt que de créer des emplois à temps partiel, étant donné que les tâches peuvent être accomplies à n'importe quel moment de la journée. Au lieu de recruter des spécialistes sur des postes à temps partiel, on forme les salariés à assumer les tâches de plusieurs spécialistes, en s'appuyant sur la technologie. En Finlande, un hôtel de dimension relativement modeste a adopté une politique «multitâches». Tous les salariés doivent accepter de remplir n'importe laquelle des tâches qui sont nécessaires au fonctionnement de l'hôtel. Dans sa méthode de recrutement, le directeur de l'hôtel place le critère de la «personnalité adéquate» par-dessus tous les autres. Certains travailleurs ont quitté leur emploi lorsque cette décision a été prise, ce qui semblerait démontrer que cette approche ne séduit pas tous les salariés. Selon le CBI, «la flexibilité des compétences est indispensable à la flexibilité fonctionnelle. Elle repose sur un système d'éducation de base solide et sur l'acquisition de nouvelles compétences transférables, qui fait l'objet d'un engagement de la part des employeurs et des salariés. Elle permet de maintenir un haut niveau d'employabilité et réduit le chômage frictionnel lié à l'inadéquation des qualifications^[169]». D'autre part, selon l'UITA, la polyvalence peut avoir pour conséquence la dévaluation des compétences spécifiques, car le travailleur en horaires flexibles, tel que le conçoit l'employeur, n'a pas de compétences ni de qualifications professionnelles spécialisées, et l'accomplissement d'une variété de tâches exige un niveau de connaissances moins élevé pour chacune d'entre elles. Le travailleur spécialiste, hautement qualifié et par conséquent mieux rémunéré, pourrait bientôt n'être qu'un souvenir^[170]. Par ailleurs, les syndicats affirment qu'un salarié capable d'accomplir une vari&eagute;té de tâches est plus précieux pour un employeur, et qu'il devrait par conséquent être mieux rémunéré.

4.4. Nouvelles méthodes de gestion

Les organisations dégraissent et restructurent, ce qui veut dire qu'elles réduisent le nombre des niveaux de gestion. Ainsi les salariés sont moins dirigés, et on leur demande plus souvent d'accepter un plus haut degré de responsabilité. L'utilisation accrue de la technologie sur le lieu du travail entraîne aussi la responsabilité accrue du travailleur. On estime que, du fait de la «révolution de la connaissance», grâce à laquelle l'Internet fournit des informations claires concernant tous les éléments tangibles de l'industrie – illustrations de l'aménagement des hôtels et des services qu'ils proposent –, les éléments intangibles qui sont surtout ceux qui sont impartis par le contact personnel et le service sont d'autant plus importants. Le personnel situé à des niveaux moins élevés sera autorisé à agir d'une manière autonome. Par conséquent, dans une grande mesure, le système de pouvoirs hiérarchiques est remplacé par une approche participative de travail d'équipe. Il faudra considérer les ressources humaines formées pour s'adapter aux nouvelles méthodes de travail comme un actif dans lequel il convient d'investir, plutôt que comme un simple coût, sinon les salariés chercheront un emploi ailleurs. La direction cherche des moyens d'attirer les salariés dans la profession et de les y retenir.

Malgré l'avènement des nouvelles technologies, l'industrie reste un fournisseur d'emplois de débutants: de toute évidence, un grand nombre d'emplois de routine continueront d'exister. Cependant, la question du maintien des effectifs demeure un problème de gestion. Les technologies de l'information rendront les arrivants potentiels dans l'industrie plus conscients des possibilités disponibles, ce qui ne manquera pas d'aggraver le problème. Pour retenir le personnel, certaines entreprises ont déjà réagi en instaurant des systèmes d'incitations. McDonald a introduit un programme d'actionnariat à grande échelle en 1995 pour améliorer le moral et la productivité de son personnel, tandis qu'en Europe une grande chaîne d'hôtels a créé le programme de primes CHAMPS, aux termes duquel les salariés gagnent des points en fonction de leur propreté, de leur hospitalité, de leur exactitude, de leur capacité à assurer l'entretien, de la qualité de leur produit et de leur rapidité. Ces points peuvent être échangés contre des marchandises figurant sur catalogue.

4.5. Organisation des carrières

Les carrières structurées offrant de véritables perspectives professionnelles aux travailleurs ne sont pas très nombreuses dans le secteur de l'hôtellerie, du tourisme et de la restauration, et les efforts pour retenir les salariés par des incitations ou une promotion sont plutôt l'exception que la règle. Ainsi, non seulement les travailleurs ont tendance à «ne faire que passer» par le secteur, mais encore la recherche a montré que ce sont souvent les plus talentueux qui s'en vont, car ce sont aussi ceux qui sont les plus certains de retrouver un emploi, tandis que les autres restent par crainte du chômage. Cependant, pour de nombreux jeunes, l'industrie est une porte d'entrée dans le monde du travail. Elle met les travailleurs en contact direct avec le public et elle fournit parfois des occasions de voyager. En outre, la fourniture de la nourriture et du logement –qui est très fréquente – facilite l'entrée dans la vie active d'adulte. Ces facteurs font du tourisme un moteur très important de l'insertion sociale et professionnelle des jeunes.

4.5.1. Profils professionnels nouveaux

Avec l'avènement des nouvelles technologies et un public de plus en plus apte à se tenir informé par l'Internet, le secteur de l'hôtellerie est obligé d'élargir sa sphère d'action au-delà de la traditionnelle fourniture d'un lit, de repas et d'une salle de bains. Dans leur effort pour améliorer l'intangible, les grandes chaînes hôtelières tentent de fournir davantage de services, à la fois pour répondre aux besoins des clients et pour offrir «une expérience» plutôt qu'un simple service d'hébergement. Le groupe français Accor s'est donc doté d'agences de voyage, d'agences de location de voitures, de casinos et de services à bord des trains, tandis que d'autres groupes ont établi des contacts avec des secteurs qui sont indirectement liés au tourisme, tels que l'assurance, les articles de voyage, les services de santé et des soins de beauté. L'éventail des services que le client s'attend désormais à se voir offrir exige bien sûr un perfectionnement des compétences du personnel de la réception, qui devra en grande partie administrer ces services. Il devra donc être motivé, posséder d'excellentes compétences relationnelles et comprendre ce que veulent les clients.

Les progrès de l'informatique permettent une fourniture d'informations beaucoup plus rapide et beaucoup plus détaillée sur la performance économique. Les directeurs d'hôtels devront donc réagir plus rapidement afin d'analyser les situations et de prendre des décisions appropriées. L'éventail élargi des services proposés exigera aussi des compétences en commercialisation plus élevées que celles qui étaient nécessaires précédemment. Dans les grands hôtels et les chaînes hôtelières, cela se traduit par la création de postes nouveaux, mais qui existent déjà dans d'autres domaines, tels que les postes d'experts en analyse budgétaire et comptabilité de gestion, de gestionnaires de la qualité et de la rentabilité et des services informatiques et techniques. La nouvelle priorité accordée à la protection de l'environnement entraîne aussi un besoin accru de compétences, telles que celles des spécialistes de l'impact sur l'environnement et de la planification du tourisme, et la préoccupation croissante en matière de sécurité alimentaire entraîne un besoin accru d'experts de la salubrité et de la sécurité alimentaire.

Etant donné que le secteur hôtelier inclut de plus en plus de services répondant aux besoins de loisirs des clients, les spécialistes des jeux et des sports ainsi que les guides touristiques spécialisés peuvent désormais faire carrière dans le secteur du tourisme.

4.5.2. Possibilité de carrière des femmes

Traditionnellement, les femmes jouent un rôle important dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Cependant, leur accès aux niveaux les plus élevés de la structure de l'entreprise demeure problématique. Aux Etats-Unis, une étude récente montre que moins de la moitié des postes de direction dans les hôtels sont détenus par des femmes (43,8 pour cent) ^[171]; d'autres chiffres montrent que, bien qu'entre 1985 et 1995 le nombre des femmes occupant des postes de supervision dans les restaurants se soit accru de 34 pour cent, atteignant 260000, soit 68,9 pour cent de tous les emplois liés à la préparation et au service alimentaire, et elles ne détenaient que 8 pour cent des sièges dans les conseils d'administration de 100 des plus grandes chaînes de restaurants. En outre, elles ne représentent que 4 pour cent des principaux responsables de l'industrie et 4 pour cent des personnes les mieux rémunérées^[172]. Dans une certaine mesure, c'est là le résultat de l'incompatibilité entre les responsabilités familiales et professionnelles, compte tenu notamment des longues heures de travail qu'exige la restauration. Les salaires des femmes étant moins élevés que ceux de leurs maris, il leur est plus facile de prendre congé de leur travail pour s'occuper de leur famille. Pour tenter de résoudre ce problème, les entreprises commencent à introduire des programmes favorables à la famille comprenant, notamment, les horaires souples, le travail à distance et la garde des enfants.

Au niveau des employés subalternes, un hôtel du Royaume-Uni a trouvé une solution novatrice aux problèmes auxquels il était confronté s'agissant du recrutement et de la rétention du personnel du service des chambres. L'hôtel a décidé de cibler ses efforts de recrutement sur des mères d'enfants en âge scolaire, et il s'est engagé à fournir un moniteur de jeu chargé de veiller sur les enfants pendant les vacances scolaires. Le coût du moniteur de jeu a été compensé par des économies de coûts de publicité et de recrutement qui incombaient précédemment à l'hôtel, à cause du taux élevé de rotation de son personnel^[173]. Cependant, il reste qu'en général on constate une disparité de revenus fondée sur le sexe dans tous les segments de l'industrie de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme.

4.5.3. Mesures visant à promouvoir le développement des carrières

Les nouvelles divisions du travail et les changements dans la nature des emplois du secteur du tourisme expliquent le recrutement par l'industrie d'un éventail de plus en plus varié de salariés. Cependant, même si le tourisme est un secteur très divers, capable de fournir de nombreuses possibilités de travail et utilisant un large éventail de compétences, en Europe, on assiste à un glissement des compétences spécifiques vers des compétences plus larges et plus génériques. Seules les grandes chaînes hôtelières dispensent une véritable formation, tandis que les petites entreprises individuelles ont tendance à recourir à la formation sur le tas. En Espagne, la recherche a montré que les directeurs des hôtels trois étoiles reconnaissent qu'il est rare que les travailleurs plus âgés aient bénéficié de la formation officielle exigée pour servir une clientèle plus sophistiquée, et que les plus jeunes manquent des compétences pratiques spécifiques à l'industrie. Cependant, ils montrent en général de la réticence ou une certaine incapacité lorsqu'il s'agit d'investir dans la formation, leurs arguments étant que leurs entreprises ne pourraient pas faire face à ces coûts^[174]. Les principaux besoins en formation définis par les employeurs et les syndicats concernent la sécurité alimentaire, les technologies de l'information, la sensibilisation à l'environnement et les compétences en langues étrangères. L'industrie fournit peu de formation en cours d'emploi ou de possibilités de recyclage et, en réalité, il semble que le secteur privé soit très peu engagé à l'égard de la mise en valeur des ressources humaines, notamment lorsque cette mise en valeur va au-delà de ses besoins opérationnels immédiats: «Les entreprises européennes, notamment les plus petites, fournissent très peu de soutien financier et pratique à la mise en valeur des ressources humaines dans le cadre élargi de l'éducation et de la formation^[175].»

Cependant, l'industrie de l'hôtellerie multinationale a tendance à investir dans l'éducation, la formation et le développement, afin de répondre à la nécessité de disposer d'un service de haut niveau orienté vers le client. Le groupe hôtelier Radisson reconnaît que le succès de l'entreprise dépend des connaissances, des qualifications, des capacités, de la motivation et du dévouement de ses salariés, et il a par conséquent mis au point un système de formation interne, doté de liens avec des établissements de formation externes auxquels chaque hôtel du groupe consacre 0,4 pour cent de son revenu total. Par le biais du système d'analyse du climat Radisson SAS, les efforts et les résultats exceptionnels, qu'ils soient individuels ou fruits d'un travail d'équipe, sont récompensés par des programmes locaux. Non seulement l'accent est mis sur la formation, mais de plus en plus sur la formation continue et sur l'augmentation du potentiel de chaque salarié; 515 employés ont été formés dans 11 zones différentes de l'école de gestion Radisson SAS en 1999; il leur a été dispensé une formation spécifique en finances d'entreprise, gestion des recettes, manipulation de l'euro et planification opérationnelle. L'entreprise a fait des efforts pour créer des relations avec des écoles hôtelières européennes et américaines, de sorte qu'un flux continu d'étudiants accomplit des stages dans l'hôtel Radisson. La bourse Axel Brommesson permet chaque année à quatre salariés talentueux d'acquérir des compétences en gestion grâce à des programmes de développement professionnel dispensés dans des institutions telles que l'Université Cornell et d'autres écoles de commerce^[176].

Afin que la formation dispensée par les institutions d'éducation formelle soit en harmonie avec les exigences quotidiennes du métier, l'industrie est entrée en partenariat avec des établissements d'éducation pour s'assurer que le contenu de leurs cours est pertinent à l'égard du travail dans le secteur, et pour proposer aux étudiants, à travers ce lien, une expérience pratique dans tous les domaines. En 1996, aux Etats-Unis, la Hospitality Business Alliance (HBA) a été constituée entre la National Restaurant Association et l'American Hotel and Motel Association, afin de créer un programme d'insertion professionnelle. L'expérience sur le lieu de travail fait partie intégrante de la formation. Au cours de l'année scolaire, les étudiants travaillent de 15 à 20 heures par semaine dans l'entreprise, acquièrent l'expérience du travail de réception, du nettoyage et de l'entretien, du service en chambre, des critères de sécurité et de santé, se familiarisent avec le système des réservations, le service des ventes, de la commercialisation et des congrès. Le système s'est développé, puisqu'il comptait trois écoles en 1997 et 600 en 1999, qui accueillent 11000 étudiants.

Un groupe hôtelier du Royaume-Uni a noté des lacunes en formation qui empêchaient des gestionnaires des unités de l'entreprise, dont le rôle est en grande partie implémentationnel, de progresser vers un rôle stratégique. Le département de la mise en valeur des ressources humaines de l'entreprise a organisé des programmes de formation de la gestion sur le plan stratégique dans un certain nombre d'écoles de commerce très connues, à la fois au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. Les cours sont conçus pour familiariser les chefs d'unité avec les concepts stratégiques de la conduite des opérations, y compris le gouvernement d'entreprise, les finances, la commercialisation et les ressources humaines^[177]. Cette initiative, visant à fournir une formation appropriée, est appréciée des chefs d'unités qui aspirent à occuper des postes stratégiques où ils pourraient participer à la conception des politiques.

Un certain nombre de chaînes hôtelières appliquent des programmes visant à améliorer les carrières au sein de leur structure afin de réduire le taux de rotation de leur personnel. Choice Hotels International aux Etats-Unis a réfléchi à la formation nécessaire à ses cadres supérieurs, compte tenu des profils de compétences existants pour ensuite jauger les aptitudes de ses cadres en poste et les comparer avec celles qu'il leur faudra à l'avenir. De la sorte, CHI peut évaluer chaque année le degré de formation de son personnel et établir une véritable structure de carrières au sein du groupe, en évitant les problèmes d'organisation et les frais qu'entraîne le remplacement des cadres supérieurs. Motel 6 fournit un autre exemple du même phénomène, car la chaîne a élaboré une méthode de mise en valeur des ressources humaines, aux termes de laquelle chaque salarié peut devenir gestionnaire grâce à une formation en trois volets. Au début de 1998, ce système avait permis à environ 300 salariés d'atteindre le grade de gérant, et à la chaîne de créer des postes nécessaires en dispensant une formation aux salariés, sur la base d'une structure de carrière.

4.5.4. Compétences linguistiques

Compte tenu de la diversité culturelle grandissante de la clientèle, il a fallu pourvoir à une formation spécialisée dans le domaine du renforcement des compétences du personnel. ITT Sheraton gère un certain nombre d'hôtels de villégiature dans les îles hawaïennes, où la présence de clients japonais a encouragé la création de cours de langue et de culture japonaises. Cette initiative s'est traduite par une augmentation importante du nombre des clients japonais, tandis que les cours sont devenus des séances de solutions de problèmes avec le personnel. En 1992, le Four Seasons Hotel and Resort a développé un Centre d'apprentissage autonome en Indonésie, où l'entreprise ouvrait un nouveau lieu de villégiature, afin d'enseigner l'anglais au personnel recruté localement. Les cours ont été conçus compte tenu du fait que près de 80 pour cent du personnel n'avait pas poursuivi ses études au-delà de l'école primaire. Désormais, le centre enseigne le français et le japonais ainsi que le Bahasa indonésien. Lorsqu'ils terminent chacun des cinq niveaux du cours, les salariés reçoivent des primes qui vont de 100000 à 250000roupies (soit 8 à 20 dollars), et un certificat de fin d'études. Le taux de rotation sur le lieu de villégiature est bas et tourne autour de 4 à 6 pour cent^[178].

4.5.5. Promouvoir les carrières en responsabilisant le salarié

L'entreprise Ritz-Carlton s'est rendu compte que l'octroi d'une formation aux membres de son personnel lui permettait de le retenir car la satisfaction professionnelle de chaque salarié s'en trouvait accrue. Les salariés ont donc été invités à assumer certaines fonctions de gestion: ainsi, ceux de la réception ont dû assumer le rôle de gérants de la réception. A titre d'incitation, l'hôtel a proposé de diviser la moitié des économies réalisées par l'élimination du poste de gérant parmi les employés qui partageaient ses fonctions: (environ un dollar chacun par heure). Les membres du personnel remplacés n'ont pas été licenciés mais mutés ailleurs dans l'entreprise. Un autre hôtel a instauré un système d'équipes de service en chambre autonomes, où chaque équipe choisit son domaine de travail, évalue la qualité du service et mène à bien l'inspection des chambres. La rétention du personnel s'en est trouvée accrue, ainsi que le moral du service de chambre^[179]. En1993, Accor a lancé un programme de trois ans afin de redéfinir la structure de Sofitel North America. Le programme était conçu pour rendre les salariés capables de prendre des décisions afin de mieux servir les clients, et il a lancé un appel à volontaires pour ce faire. Etant donné que les propositions d'amélioration et les changements proviennent désormais des salariés, la résistance des pairs dans chaque département est minime. Une culture de confiance et de communication s'est établie. La satisfaction du client s'en est trouvée accrue mais aussi celle des salariés. Le taux de rotation est tombé de 58 pour cent en 1993 à 39 pour cent en 1998, c'est-à-dire en-dessous de la moyenne dans l'industrie^[180].

L'absence de possibilités de promotion figure très haut dans la liste des raisons fréquemment invoquées pour expliquer la réticence à prendre un emploi dans l'hôtellerie, la restauration et le tourisme. La pyramide très large de la hiérarchie dans l'industrie rend l'interprétation du mot «carrière» difficile. On ne saurait nier que des carrières existent dans le secteur, et qu'en théorie un serveur peut devenir directeur général d'une grande chaîne d'hôtel. Cependant, les structures de gestion de plus en plus plates ne peuvent que rendre la tentative de plus en plus difficile. Par ailleurs, les systèmes conçus pour récompenser financièrement le personnel de sa performance, afin de réduire la rotation et de fomenter un sens d'appartenance à l'entreprise, ne sont pas encore acceptés par tous les salariés, car les aspirations verticales de carrière sont encore très répandues. Les employeurs à l'esprit moderne espèrent que la satisfaction professionnelle ne sera bientôt plus confondue avec le sens de la hiérarchie. Des primes visant à améliorer la satisfaction professionnelle sont parfois attribuées (et parfois retirées) selon la performance individuelle ou collective.

4.6. Education et formation

4.6.1. Nécessité de la formation

Les employeurs soutiennent que nombre d'entreprises, en particulier les PME, n'ont pas la capacité de verser des salaires proportionnés aux qualifications acquises au moyen d'une formation spécifique et reconnue. Pour d'autres, la formation permet d'accroître la productivité, ce qui devrait permettre le versement de salaires plus élevés. D'une manière générale, de nombreux métiers du secteur demandent un apprentissage sur le tas plutôt qu'une formation conventionnelle. C'est pourquoi les chefs d'entreprise affirment souvent leur préférence pour un recrutement fondé sur la personnalité des candidats plutôt que sur des qualifications classiques. En Allemagne^[181], plus de 60 pour cent du personnel d'exécutionet, en Autriche^[182], plus de la moitié de la main-d'œuvre n'ont reçu aucune formation spécifique.

Les entreprises du secteur se montrent réticentes à reconnaître officiellement les qualifications acquises, ce qui traduit peut-être le souhait d'éviter les revendications salariales et l'instabilité de la main-d'œuvre. Par ailleurs, une étude récente donne à penser que la formation et l'expérience pratiques sont, dans les pays étudiés, davantage appréciées que les qualifications acquises auprès d'un système de formation bien établi^[183]. De plus, l'importance des mouvements de personnel dans le secteur rend difficile d'évaluer la rentabilité de la formation. Quant aux employés, soit parce qu'ils ne souhaitent pas faire carrière dans le secteur, soit parce qu'ils se sentent dissuadés par leurs faibles résultats scolaires, ils évitent aussi d'être jugés sur la base des normes officielles^[184].

Cependant, à l'échelon des cadres moyens et supérieurs, il est explicitement requis d'avoir une formation dans le domaine touristique. Au Canada, on estime que plus du tiers des emplois dans l'hôtellerie requièrent des études post secondaires, études linguistiques^[185] y compris. Mais, au Brésil, une étude montre que 12 pour cent seulement du personnel des hôtels et restaurants ont achevé des études secondaires^[186].

C'est avec lenteur que progresse la reconnaissance des études touristiques, en tant que véritable discipline d'enseignement. Pourtant, étant donné l'importance grandissante du tourisme sur le plan social et économique, il devient essentiel d'avoir une connaissance solide de ses dimensions économiques, sociales, culturelles, écologiques et politiques, et ce, en particulier dans les pays où le tourisme connaît une croissance rapide, y compris les pays en développement. En Europe, la formation touristique est perçue comme un moyen de stimuler l'emploi et de redresser la part de marché, actuellement déclinante, des pays européens.

4.6.2. Nouvelles exigences en matière de qualifications

Dans la région Rhône-Alpes en France, on dénombre 7 000 offres d'emploi dans l'hôtellerie et la restauration. Pour la moitié de ces postes, la préparation professionnelle nécessaire ne correspond pas à celle assurée dans le cadre d'un diplôme classique. C'est pourquoi la commission paritaire pour la formation professionnelle propose aux personnes nouvellement formées d'acquérir des certificats complémentaires débouchant sur des postes d'employé de salle ou de sommelier, outre les postes de cuisinier. La même commission envisage le remplacement de l'actuel système de certificats par un système prévoyant une gamme élargie de compétences. La clientèle se montrant plus exigeante quant à la qualité des rapports humains avec le personnel de service, le comportement individuel et l'aptitude à la communication tiennent une place grandissante dans les attentes, par opposition aux qualifications spécialisées de type technique. Les nouvelles exigences en matière de qualifications se répercutent indéniablement sur les filières de formation. La Commission paritaire «Formation» de la région Rhône-Alpes recommande donc l'embauche de serveurs titulaires d'un diplôme de fin d'études secondaires (baccalauréat)^[187]. Toutefois, il est rare que les travailleurs ayant un tel niveau d'études recherchent un emploi de serveur.

La complexité du lieu de travail s'accroît, ce qui modifie les enjeux de la formation: les qualifications de type technique cèdent la place aux aptitudes personnelles et relationnelles. Les connaissances techniques sont toujours demandées, mais cette demande s'oriente de plus en plus sur la maîtrise des nouvelles technologies. La capacité d'apprendre et de progresser dans une activité, la faculté d'assimiler tous les éléments d'un processus complexe et de communiquer efficacement, y compris l'aptitude à la gestion des conflits, sont quelques-unes des qualifications nécessaires aux travailleurs d'aujourd'hui pour être suffisamment autonomes au travail^[188]. C'est un défi pour les systèmes de formation axés sur les qualifications techniques plus que sur les qualifications moins «mesurables».

Parmi les qualifications techniques que doivent acquérir les membres du personnel d'exécution, on peut citer: une connaissance approfondie et actualisée du matériel et du processus de production; une connaissance des programmes informatiques et autres nouvelles technologies utilisées en cuisine, et des nouvelles méthodes de travail qui leur sont liées; la sensibilisation aux questions de santé et de sécurité; l'assimilation de la «culture d'entreprise» de l'établissement; la capacité d'apporter à la clientèle des informations de plus en plus étendues. Les connaissances linguistiques et la sensibilité aux différences interculturelles sont des aptitudes essentielles pour les employés du secteur touristique qui se trouvent en contact direct avec les clients.

Les attentes qui concernent les cadres englobent celles qui viennent d'être citées, et traduisent en outre une nouvelle approche de la gestion et du développement des ressources humaines. Les entreprises commencent à se faire à l'idée que des travailleurs «bien traités» par leurs supérieurs sont davantage susceptibles de «bien traiter» les clients. La capacité de s'adapter plus vite à l'évolution du marché – ou d'anticiper celle-ci – constitue un autre domaine important et nouveau en matière de formation des cadres. Cette exigence n'est pas récente pour ceux qui sont à la tête de grandes chaînes d'hôtels mais elle l'est pour nombre de dirigeants d'établissements plus modestes et de chefs de département, voire pour les cadres moyens. La faculté de s'adapter de manière autonome et d'appliquer des stratégies innovantes implique de pouvoir créer un flux suffisant d'informations d'ordre commercial et donc de pouvoir aussi utiliser des outils informatiques. On s'écarte ainsi nettement de l'imagerie traditionnelle où le petit gérant d'hôtel est représenté comme un «touche-à-tout» travaillant sans souci de budget ou de résultat^[189].

4.6.3. Importance de la formation continue

Sous sa forme conventionnelle, la formation initiale ou de base, y compris les systèmes d'apprentissage prévoyant un enseignement pratique et technique, semble moins adaptée que la formation continue aux exigences actuelles concernant les qualifications nouvelles et «non mesurables». On pense aujourd'hui que la formation de base pourrait être réduite à un enseignement minimal et polyvalent, permettant d'accroître l'employabilité des jeunes et leur mobilité entre différents secteurs^[190]. La formation continue, qui présente l'avantage de permettre une réaction rapide au changement, s'oriente de plus en plus sur l'acquisition des nouvelles qualifications.

Les systèmes traditionnels de formation initiale préparent les élèves à un petit nombre de métiers, qui sont approximativement ceux mentionnés dans le tableau4.4 ci-dessous^[191]. Leur dénomination exacte peut varier d'un pays à l'autre. Certains systèmes prévoient une formation de spécialiste en restauration rapide. Dans la réalité, toutefois, les professions sont organisées selon un ordre hiérarchique et peuvent remplir un tableau comprenant jusqu'à 100 cases.

Tableau 4.4. Figures professionnelles typiques de l'hôtellerie-restauration

Le secteur offre peu de possibilités de formation continue, les programmes de cours faisant défaut en quantité comme en qualité. L'Espagne dispose de l'un des systèmes de formation continue les plus généreusement financés par des fonds publics, ce qui a permis, en 1997, à environ 17 pour cent des 800 000 travailleurs du secteur de participer à une semaine de formation en moyenne. Partout ailleurs, cette proportion dépasse rarement quelques points de pourcentage. Une enquête menée dans l'ensemble des quinze pays membres de l'Union européenne en 1996 a montré que 86 pour cent des employés du secteur hôtellerie-restauration n'ont reçu aucune formation complémentaire^[192].

4.6.4. Apprentissage et compétences

Passer des notions de savoir-faire, de capacités et de qualifications à la notion de compétences s'accorde avec l'idée que l'entreprise constitue un lieu d'apprentissage où le personnel dispose, à tous les niveaux, de plus grandes aptitudes en matière de stratégie et de solution des problèmes. Les compétences sont définies en termes de résultats à atteindre, alors que, selon les anciennes méthodes, on prescrivait un certain nombre de tâches à réaliser ainsi que de capacités et de comportements souhaitables, la responsabilité du résultat étant laissée à la hiérarchie^[193]. En vue de promouvoir ce nouveau concept, le Groupe de travail européen pour l'amélioration de la formation dans le secteur touristique, convoqué par la Commission européenne, recommande que des recherches soient entreprises sur les moyens de développer la capacité des individus de tirer pleinement parti de leurs connaissances générales, techniques et personnelles, ainsi que de leurs qualifications «non mesurables», dans le but de pouvoir utiliser les connaissances qui leur manquent. Le groupe de travail préconise aussi des recherches sur les moyens de permettre à l'entreprise d'engager des personnes en combinant leurs compétences d'une manière organisée^[194]. Il est plus facile d'introduire le concept de compétences, et d'établir à leur sujet une normalisation et une reconnaissance des certificats lorsque les systèmes de formation sont souples. La modularité a toujours été la base du système de formation dans les pays où, à l'origine, il n'existait pas de distinction claire entre formation initiale et formation continue. C'est ainsi que des étudiants de tous âges ont pu bénéficier de cours à durée variable, du soutien des institutions et d'une aide financière. Ce nouveau concept de compétences peut donc être introduit rapidement, afin de répondre à l'augmentation des besoins en matière de reconnaissance des certificats, due à une plus grande flexibilité des relations d'emploi. Au Costa Rica, en République dominicaine et au Mexique, les systèmes de formation prévoient désormais des normes relatives aux compétences pour le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Tandis que les employeurs proposent de «lier rémunération et apprentissage» pour encourager la polyvalence – c'est-à-dire que chaque acquisition de compétences donne lieu à une augmentation de salaire –, les syndicats font observer que l'acquisition de compétences diverses par les travailleurs qui occupent des emplois ne relevant pas des classifications conventionnelles tend à n'être pas rémunérée de façon adéquate^[195]. Il est plus difficile de négocier en vue d'une rémunération appropriée lorsque les qualifications sont mal définies et ne concordent avec aucun schéma préétabli. De plus, la négociation collective peut difficilement prendre en compte tous les profils de qualifications envisageables. A l'évidence, la formation continue a été beaucoup moins abordée que la formation initiale dans le cadre du dialogue social. Il est donc essentiel, en introduisant une formation axée sur les compétences, de prévoir une normalisation et la reconnaissance des certificats.

4.6.5. Reconnaissance des qualifications

La mondialisation du secteur des voyages et du tourisme et le recours grandissant au cyber-commerce rendent nécessaire, à l'échelon international, une entente sur les qualifications les plus importantes et sur leur reconnaissance. Cela permettrait de faciliter les transactions commerciales à distance et de convaincre acheteurs et vendeurs que les services qui leur sont proposés sont conformes à des normes qui dépendent des compétences de la main-d'œuvre. La compétitivité des petites entreprises de tourisme reposera toujours davantage sur leur capacité d'offrir des services crédibles et fiables. Les universités et les établissements d'enseignement supérieur assurent, dans le domaine de la gestion des hôtels et restaurants, une formation assez transparente, y compris à l'échelon international. Mais, pour ce qui est du personnel d'exécution, la formation est souvent du ressort des associations professionnelles des différentes branches concernées, et il est alors difficile d'éviter le chevauchement, même à l'échelon national.

Par ailleurs, depuis plusieurs années, la reconnaissance des qualifications fait l'objet d'un débat concernant sa contribution à l'amélioration du fonctionnement, de la transparence et de la perméabilité du marché du travail, à l'échelon local et national. L'accroissement de la mobilité des travailleurs, d'un employeur, d'une saison, voire d'un pays à l'autre, permettrait d'améliorer l'allocation des ressources humaines et avantagerait tous les acteurs concernés. Toutefois, dans l'immédiat, certains pourraient être défavorisés. L'accroissement de la mobilité des travailleurs viendrait contrecarrer les efforts réalisés par les employeurs pour développer les ressources humaines dans leur entreprise, car la formation et les diverses formes d'incitation risquent alors de n'être pas payantes. Les systèmes de formation initiale développés, lorsqu'il en existe, sont considérés par les syndicats comme un droit acquis. C'est pourquoi ces derniers approuvent la reconnaissance des qualifications non parce qu'il s'agit d'un substitut à la formation initiale conventionnelle, le cas échéant, mais parce qu'il s'agit d'une nouvelle manière d'en présenter les résultats.

Il est nécessaire que les qualifications soient plus largement reconnues à l'échelon international dans les régions où l'intégration économique accroît la mobilité au sein du marché du travail. Dans les années quatre-vingt-dix, un programme de l'OIT a aidé neuf pays d'Amérique latine à élaborer un inventaire des qualifications en vue de s'accorder ultérieurement sur une classification commune^[196]. En Europe, à l'échelon du secteur, les partenaires sociaux examinent actuellement une proposition visant à rendre la nomenclature des qualifications compatible entre les pays membres de l'UE, tandis que le SETA-UITA et la HOTREC étudient l'applicabilité d'un «passeport européen des qualifications» pour le secteur de l'hôtellerie-restauration. Des objections ont été soulevées au motif que la reconnaissance des qualifications des travailleurs migrants pourrait entraîner des revendications salariales; toutefois, un tel passeport pourrait aider les employeurs à trouver et à embaucher beaucoup plus facilement le personnel adéquat^[197].

4.6.6. Etablissements de formation continue

Il existe une gamme étendue d'établissements privés, publics et semi-publics qui assurent une formation continue pour le secteur HRT. Dans certains pays, l'Autriche par exemple, il est demandé aux entrepreneurs d'obtenir une licence des pouvoirs publics pour être admis dans le secteur. En Suisse, cette pratique a été abolie par la plupart des cantons. Dans ces pays, ainsi que dans d'autres pays disposant d'une solide tradition de formation dispensée par le secteur public, les partenaires sociaux dirigent des établissements de formation continue, visant en particulier les professions d'échelon moyen et supérieur^[198]. Bien que la formation continue soit souvent l'objet d'un débat public en Autriche, seule cinq pour cent de la main-d'œuvre y a eu recours en 1996. Cette situation peut s'expliquer par la réticence des employeurs à donner aux travailleurs le temps de se former, ou à financer cette formation; elle peut aussi être due au manque d'enthousiasme des travailleurs à l'idée de suivre des cours.

4.6.7. Etablissements privés et semi-privés

Les établissements privés de formation dans le domaine de l'hôtellerie-restauration sont nombreux et variés. Les employeurs, ainsi que les personnes en formation, tendent à critiquer l'insuffisance, voire l'inexistence du contrôle de ces établissements par l'Etat ou par des organes mixtes (gouvernement/employeur), sauf dans les cas où ils sont habilités à délivrer des certificats garantis par l'Etat. En Suisse, les six établissements qui se trouvent dans ce cas sont soumis à un contrôle public rigoureux. Ils sont la propriété conjointe de l'Etat, des organisations d'employeurs, d'une organisation de travailleurs, d'une fondation mixte et d'un organisme entièrement privé^[199]. Les 31 autres écoles privées d'hôtellerie et de restauration du pays ne font pas l'objet d'un contrôle public, cette fonction étant assurée par l'Association suisse des écoles hôtelières. Ces établissements attirent souvent des étudiants d'autres pays et facturent des frais de scolarité pouvant se monter à 20 000 francs suisses^[200]. La formation proposée par les écoles suisses a déjà intégré les nouvelles exigences en matière de compétences; elle est centrée sur la culture générale, sur les langues et, à l'intention des dirigeants, sur le développement des aptitudes relationnelles. Sur le plan technique, l'accent est placé sur la vente et sur le développement de produits, tandis que la formation de base est assurée sous forme modulaire^[201].

Aux Etats-Unis, les universités et les établissements d'enseignement supérieur ont été les premiers, dans les années soixante et soixante-dix, à proposer des diplômes de niveau postsecondaire dans le domaine de l'hôtellerie-restauration. Depuis lors, des programmes d'études supérieures ont également été créés en Allemagne, en Autriche et en Suisse. En Espagne, les écoles de tourisme qui passaient autrefois des accords avec des universités britanniques pour délivrer des certificats de niveau universitaire, se sont associées plus récemment avec des universités nationales, et leurs activités sont à présent intégrées au système officiel espagnol d'enseignement^[202]. Les programmes proposés par les universités, par les établissements d'enseignement supérieur et, d'une manière générale, par les écoles privées spécialisées sont centrés, entre autres, sur la gestion des entreprises de tourisme et sur la mise en valeur des destinations touristiques, et assurent en outre une formation théorique et pratique de base, en liaison avec les entreprises d'un secteur où dominent les PME.

Les écoles réagissent aux critiques formulées, surtout dans les pays en développement, concernant le manque de savoir-faire pratique chez leurs diplômés. Dans les pays nouvellement industrialisés, comme le Brésil et la Chine, les centres de formation tentent de revaloriser leurs cursus en coopération avec des écoles européennes et américaines réputées.

Dans nombre de pays industrialisés, la formation touristique est largement accessible auprès des associations professionnelles. Il s'agit en général de programmes de formation non universitaires à caractère plutôt pratique. Aux Etats-Unis, pour prendre un exemple connu, l'American Hotel and Motel Association a créé l'Educational Institute, qui a donné une formation à près de 300000personnes, aussi bien dans le pays comme à l'étranger. Cet institut délivre ses propres diplômes et certificats dans six domaines de spécialisation, en utilisant des manuels et un matériel d'enseignement à distance élaborés par des enseignants éminents de diverses universités^[203]. Les systèmes de formation à distance, à l'aide des outils interactifs d'Internet et des moyens de diffusion mondiale, commencent à fonctionner dans tous les secteurs, au profit des employés qui ne peuvent quitter leur travail.

Les nouveaux modes d'organisation du travail impliquent un contact plus direct avec la clientèle. Il est souhaitable que les établissements de formation accordent une plus grande attention à cette question, car l'accroissement de la productivité en dépend. Cependant, le public est peu informé des mutations de l'apprentissage traditionnel à travers lesquelles en Autriche, par exemple, les apprentis continuent d'être formés aux métiers classiques de cuisinier et de serveur. Au vu de l'importance qui est donnée à la personnalité et aux aptitudes relationnelles, il est probable que la formation se fera suivant des modalités de moins en moins conventionnelles. Ces mutations sont un défi considérable pour la reconnaissance des qualifications des personnes souhaitant faire carrière dans le secteur.

4.6.8. Formation assurée par l'employeur

Les politiques les plus élaborées de mise en valeur des ressources humaines sont d'ordinaire liées au plan de développement à long terme de l'entreprise, lequel se retrouve plutôt dans les grandes sociétés. Ces politiques reposent sur un budget spécifiquement consacré à la formation et prévoient le recours à des formateurs extérieurs. Le budget formation peut atteindre, pour certains hôtels, jusqu'à 3 pour cent du chiffre d'affaires, mais une somme correspondant à 1 pour cent de la masse salariale est déjà considérée comme importante. Dans les établissements où la gestion du personnel est prise au sérieux, il existe un système permettant d'estimer les besoins en matière de formation au moyen d'une évaluation fréquente du travail. Par ailleurs, lorsque la formation se fait d'une manière moins organisée, elle est assurée par des dirigeants ou par des chefs d'équipe qui ne sont pas des spécialistes de la formation; en dépit d'une volonté affichée de donner une formation au personnel, il peut n'y avoir aucun budget spécifique. En pareil cas, la formation se fait le plus souvent après coup, c'est-à-dire qu'elle est limitée au stage d'initiation destiné aux employés nouvellement embauchés et aux cours de sensibilisation prescrits par la loi, aux questions de santé et de sécurité. De même, il arrive souvent que, lorsque les employés ne peuvent se faire remplacer à leur poste, des sessions de formation qui avaient été prévues soient annulées, et, par la suite, abandonnées.

Les grandes chaînes hôtelières comptent largement sur leur propre système de formation interne. Le groupe Accor emploie environ 140 000 personnes dans 132pays. Cinq pour cent des dépenses de personnel sont consacrés à la formation; elles sont réparties dans les trois domaines suivants: formation initiale de base et stages d'incorporation destinés aux nouveaux employés (assurés sur place); formation continue destinée aux cadres supérieurs (chefs de département et autres), dans des domaines tels que la vente, la direction d'équipes, les relations publiques, etc; sensibilisation aux autres cultures. Cette formation est assurée par l'école du groupe Accor, qui est centrée à Paris et possède des antennes dans différents pays. L'école Accor accueille chaque année 14 000 stagiaires. De plus, le groupe s'est entendu avec plusieurs autres écoles pour que celles-ci admettent son personnel à certains de leurs cours, et en vue de gérer des programmes de bourses Accor.

En Allemagne, malgré les efforts notables des employeurs, le secteur HRT figure, quant au pourcentage des entreprises assurant une formation à leurs employés, au dernier rang d'une liste de 16 secteurs (24,4 pour cent, la moyenne étant d'environ 70 pour cent). Du reste, l'offre de la formation continue est assez importante en ce qui concerne les dirigeants salariés des chaînes d'hôtels. Pour prendre un exemple parmi de nombreux autres, le groupe Hyatt dirige un «programme de formation à la gestion des entreprises»^[204]. La formation interne dispensée aux cadres accroît fortement leur motivation et leur fidélité vis-à-vis de l'entreprise et de sa culture, et s'avère extrêmement rentable du point de vue de la compétitivité. Au Royaume-Uni, une étude récente a montré que 60 pour cent des hôtels, 53pour cent des restaurants et 70 pour cent des cafés assurent une formation continue sous une forme ou sous une autre^[205]. La formation continue est nettement plus développée dans les entreprises comptant plus de dix employés que dans les établissements de plus petite taille. Il en va de même pour les chaînes hôtelières par rapport aux hôtels privés indépendants. C'est également le cas au Brésil, où des recherches ont montré que ce sont en général les hôtels de moyenne et de grande taille qui assurent une formation, et que la durée des cours y est brève (21 heures en moyenne)^[206]. Dans la mesure où les grands hôtels offrent généralement de meilleures conditions d'emploi, par ailleurs, ils tendent à attirer les travailleurs au détriment des petits hôtels et de leur politique de gestion du personnel, lorsqu'elle existe.

Au Royaume-Uni, il existe un groupement d'hôtels indépendants qui donne un exemple de ce que peuvent faire les petits établissements pour s'attaquer à ce problème. Le groupement en question a créé un organisme commun de formation qui gère un programme de développement des ressources humaines en coopération avec une université locale, permettant ainsi de réaliser des économies d'échelle. Tous les hôtels qui font partie de ce groupement peuvent envoyer un ou deux de leurs employés suivre des cours, selon les besoins^[207].

Pour les employeurs, la formation est un moyen de réduire les mouvements de personnel et d'encourager les travailleurs à être fidèles à l'entreprise, afin de maintenir un «noyau dur» d'employés. Dans certains cas, une formation est également proposée aux travailleurs temporaires, mais embauchés fréquemment, qui ne souhaitent pas avoir de contrat permanent. La formation peut aussi être un moyen de compenser la dureté des conditions de travail et la faiblesse des rémunérations. Cependant, il convient de noter que, même si la plupart des travailleurs ont suivi un stage d'incorporation ainsi qu'une formation en matière de santé et de sécurité, les types de formation qui permettent de faire carrière sont en général réservés à une minorité des employés, notamment à ceux qui occupent les échelons les plus élevés de la hiérarchie. Le tableau 4.5 ci-dessous présente ces différents types de formation.

Tableau 4.5. Types de formation

4.7. Circonscrire le déficit de formation

Dans le domaine de la formation, le secteur de l'hôtellerie-restauration souffre d'une inadéquation entre l'offre et la demande. Il semble que les établissements de formation spécialisée peinent à suivre l'évolution du secteur, qui est particulièrement marquée à l'heure actuelle. Le déficit actuel en matière de qualifications est surtout ressenti parmi le personnel d'exécution, alors que les établissements de formation, en particulier privés, sont surtout axés sur les dirigeants. Cette situation se rencontre au Brésil, où une étude montre que les établissements de formation ne sont adaptés qu'en ce qui concerne les niveaux de qualification les plus élevés, tandis que la majeure partie du personnel recruté par les entreprises n'a reçu aucune formation de type conventionnel^[208] (voir tableau4.6).

Tableau 4.6. Bahia (Brésil): Composition de la main-d'œuvre et offre de formation, selon les catégories professionnelles et le niveau d'études requis

4.7.1.Nouvelles techniques de formation

Les progrès des technologies de l'information et de la communication se répercutent sur l'enseignement et la formation, dont l'accès se fait de plus en plus au moyen d'instruments multimédia, par exemple grâce aux connexions interactives en lignes et aux CD ROM. L'investissement en matériel pédagogique peut atteindre des sommes énormes: récemment, le coût d'un nouveau CD ROM de formation destiné au secteur de l'hôtellerie-restauration s'est élevé à un million de dollars. Les grandes chaînes d'hôtels utilisent aussi cette technologie pour répondre à leurs besoins en matière de formation: Holiday Inn a dépensé 2,5 millions de dollars en 1995 pour créer un produit multimédia de formation en ligne destiné à ses employés. En 1998, Cendant's Days Inn a lancé un programme de formation interactive sur Internet pour maximiser l'efficacité de son budget formation et du temps de travail de ses employés.

L'enseignement conventionnel se trouve mis en concurrence avec le «cyber-enseignement». Dans les écoles classiques qui utilisent des instruments de formation multimédia, le rôle traditionnel de l'enseignant, en tant que source unique de la connaissance, s'efface au profit d'un nouveau rôle «d'entraîneur» qui consiste à apprendre aux personnes en formation à utiliser des moyens d'information (électroniques) plus perfectionnés. Déjà, certaines entreprises d'hôtellerie-restauration mettent au point et utilisent des composants multimédia destinés à aider les employés dans toutes sortes d'activités, allant de la préparation d'une pizza à la tenue d'une permanence téléphonique nocturne^[209]. Les personnes concernées pourront choisir le lieu et la date de leur formation et adapter celle-ci à leur propre rythme d'apprentissage. Traditionnellement centrées sur l'enseignant, l'éducation et la formation tendent à se centrer désormais sur l'apprenant.

Aux Pays-Bas, l'Ecole hôtelière de La Haye a mis au point une méthode d'enseignement novatrice. Aucun cours ne se déroule sous la forme classique. Les étudiants se voient poser un certain nombre de problèmes, seuls ou en groupe, et doivent rechercher l'information nécessaire pour les résoudre, avec l'aide d'anciens enseignants. A cette fin, ils doivent développer diverses aptitudes techniques et comportementales, dans différents domaines qui, jusqu'ici, étaient enseignés séparément. Les étudiants sont tenus de retourner périodiquement à l'école tout au long de leur vie professionnelle en vue d'un recyclage et d'un apprentissage continus, avec l'aide de supports en ligne plus ou moins permanents. On a pu constater une meilleure motivation, aussi bien de la part des équipes enseignantes que des étudiants. Toutefois, l'évaluation des résultats est rendue plus difficile^[210] et les futurs employeurs devront adapter leurs critères de sélection pour être en mesure d'apprécier ce nouveau type de formation.

Les conditions d'un nouveau «bon en avant» de l'apprentissage électronique sont pratiquement réunies. L'interconnexion des personnes concernées et la constitution de groupes d'apprentissage virtuel, ainsi que la possibilité de télécharger, à partir d'un poste de travail donné, toutes les connaissances acquises par une entreprise ou rendues disponibles au moyen d'un contrat de crédit-bail, permettra de passer de l'apprentissage continu à une mise à jour permanente du personnel. L'aide des spécialistes deviendra ainsi disponible en ligne et en temps réel, et il n'y aura pratiquement plus de limite, autre que le coût, à l'accessibilité instantanée du matériel de formation multimédia nécessaire à chaque programme individuel^[211] de formation.

4.7.2. Formation et dialogue social

La coopération bipartite ou tripartite relative aux politiques de formation est une chose répandue, à l'échelon national comme à l'échelon local. Dans de nombreux pays, développés ou en développement, les politiques de formation du personnel sont orientées par des organes tripartites, parfois sectoriels. Au Canada, l'Union internationale des employés des hôtels et des restaurants (HERE), le Syndicat canadien des travailleurs de l'automobile (CAW) et l'Union des travailleurs de l'alimentation et du commerce siègent avec les employeurs au conseil des ressources humaines du tourisme canadien (CTHRC), ce qui permet d'influencer en faveur des travailleurs le contenu des nouveaux programmes de formation et la reconnaissance des certificats.

Le système dual de formation initiale, qui existe dans nombre de pays européens, a longtemps reposé sur le consensus solide des organisations d'employeurs et de travailleurs et sur une législation précise. Les propositions de modification de la législation doivent passer par des procédures de consultation bien établies avant que les autorités compétentes puissent les adopter. Dans le domaine de la formation continue, la nécessité d'agir plus rapidement et d'intensifier les consultations se fait sentir, en particulier lorsque l'amélioration des qualifications des travailleurs s'insère dans une stratégie de développement national ou régional du secteur de l'hôtellerie-restauration-tourisme.

L'Espagne présente un exemple de ce qui peut être entrepris pour améliorer la qualité des produits touristiques en réponse à l'intensification de la concurrence internationale. Le pays dispose de commissions paritaires sectorielles, composées de délégués d'organisations représentatives de travailleurs et d'employeurs et bénéficiant de l'aide technique de la Fondation pour la formation continue (FORCEM), qui se prononcent sur des projets touchant à la formation afin de soumettre à une commission paritaire centrale (intersectorielle) des recommandations concernant le financement de ces projets par des fonds publics. Les commissions sectorielles proposent des critères concernant la reconnaissance des programmes de formation continue, conformément à un Système national des qualifications. La formation destinée aux femmes figure en tête de la liste des critères concernant les groupes-cibles qui a été établie par la Commission paritaire espagnole de l'hôtellerie-restauration^[212].

Dans certains pays d'Amérique latine, il existe depuis plusieurs décennies des commissions tripartites pour la formation professionnelle, qui ont parfois influencé les politiques mises en œuvre dans ce domaine. Toutefois, du fait que les systèmes de formation professionnelle les plus performants (Brésil, Colombie) ont été dirigés par des organisations sectorielles d'employeurs qui en assuraient le financement sur la base de la masse salariale, les syndicats ont eu le sentiment que leur participation au comité directeur de ces organismes n'a pas toujours eu l'effet souhaité. La conception de normes en matière de compétences constitue un domaine nouveau, où la coopération tripartite se développe plutôt sur le plan technique.

Dans l'Union européenne, le SETA-UITA et la Fédération européenne de la restauration collective sous-traitée (FERCO) ont franchi un pas important. En 1999, ces deux organisations ont conclu un «Accord sur la formation professionnelle dans le secteur européen de la restauration en sous-traitance», qui prévoit des initiatives conjointes dans ce domaine. En particulier, cet accord aborde la question de la non-discrimination entre les sexes, entre employés à plein temps et employés à mi-temps ainsi qu'entre les catégories professionnelles concernant l'accès aux programmes de formation continue. Auparavant, le SETA-UITA avait réalisé, sur la base d'un questionnaire, une étude portant sur la formation continue dans le secteur européen de la restauration en sous-traitance^[213]. Cette étude a révélé une grande hétérogénéité d'un pays à l'autre, notamment pour ce qui concerne la réglementation (qui est soit inexistante, soit prévue par la législation ou par des conventions collectives), l'importance quantitative (indiquée par le rapport entre les dépenses de formation continue et la masse salariale), la répartition entre bénéficiaires (travailleurs manuels et non manuels), la participation des représentants des travailleurs à l'organisation et la reconnaissance des qualifications. L'étude a conclu que la formation continue était assurée par les entreprises et que les qualifications requises n'étaient pas reconnues officiellement. Néanmoins, ses auteurs notent que, malgré tout, la formation continue aide les travailleurs dans leur carrière ou lorsqu'il s'agit pour eux de trouver un emploi ailleurs. Cependant, toujours selon l'étude, la formation continue ne répond pas entièrement aux attentes des travailleurs et la participation des syndicats n'y est pas adéquate.

5. Dialogue social

5.1.Introduction

Le dialogue social dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme en général a besoin d'être renforcé. Les travailleurs comme les employeurs conviennent qu'il reste beaucoup à faire même si des divergences de vues les séparent. En effet, les syndicats cherchent à être reconnus comme partenaires du dialogue social partout, comme indiqué plus bas, alors que les employeurs sont généralement favorables à une plus grande responsabilité sociale de l'entreprise mais n'encouragent pas tous activement le partenariat avec les syndicats pour atteindre leurs objectifs sociaux. Quelle que soit la forme actuelle et future des partenariats, l'International Hotel and Restaurant Association (IH&RA) estime que le rôle social des entreprises sera déterminé par une tendance générale à la démocratisation^[214].

Les employeurs pensent également qu'un partenariat renforcé permettra à la direction et aux travailleurs de mieux faire face aux défis de la concurrence mondiale. Ils escomptent que les organisations de travailleurs s'adapteront à la discipline que les marchés des capitaux imposent^[215], alors que les syndicats s'inquiètent de pratiques comme la sous-traitance et les franchises qui, selon eux, créent des divisions entre travailleurs sur un même lieu de travail. Ils sont également favorables à une ratification par les Etats Membres de l'OIT de la convention (nº 172) sur les conditions de travail dans les hôtels et restaurants, 1991, ainsi qu'à la promotion de l'égalité entre hommes et femmes sur le lieu de travail^[216].

Aux Caraïbes, où le tourisme est de loin la première activité économique, on observe une tendance à l'amélioration du dialogue social. Les employeurs de cette région reconnaissent de plus en plus la nécessité de coopérer avec les travailleurs; ces derniers reconnaissent que la transformation du secteur en activités plus productives et plus concurrentielles pourrait augmenter la sécurité de l'emploi et des revenus^[217].

5.2.Organisations

La couverture du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme par des organisations de travailleurs et d'employeurs varie d'un pays à l'autre et d'une région à l'autre. En général, les organisations de travailleurs sont plus hétérogènes que les associations d'employeurs. Pour des raisons historiques, les syndicats couvrent soit a) plusieurs secteurs dont celui de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, comme dans le cas des syndicats qui représentent l'ensemble de la chaîne de la production alimentaire, de l'agriculture jusqu'à la restauration ou à l'épicerie; soit b) une partie des travailleurs du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme du fait d'un chevauchement avec d'autres secteurs comme les employés de bureau (agences de voyages), travailleurs des transports, travailleurs des services en général (France) ou de services personnels en particulier (Autriche).

Les organisations d'employeurs du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme sont plus homogènes du fait que les hôtels et les restaurants représentent clairement la majorité de leurs membres. En ce qui concerne le sous-secteur de la restauration toutefois, dans un certain nombre de pays la représentation des employeurs est subdivisée en trois types d'organisations spécialisées couvrant les restaurants conventionnels, la restauration collective ou institutionnelle et, plus récemment, comme en Allemagne, la restauration rapide.

Au niveau européen, il existe deux fédérations d'organisations d'employeurs: la Confédération des associations nationales de l'hôtellerie, de la restauration, des centres et établissements similaires de l'Union européenne et de l'Espace économique européen (HOTREC) pour les hôtels et restaurants conventionnels, et la Fédération européenne de la restauration collective sous-traitée (FERCO) pour la restauration collective ou institutionnelle.

L'International Hotel and Restaurant Association (IH&RA) est la première organisation d'employeurs de l'hôtellerie et de la restauration au niveau international puisqu'elle représente plus de 750 000 établissements dans plus de 150 pays. Parmi ses affiliés, on compte 50 chaînes nationales et internationales d'hôtels et de restaurants, de nombreux hôteliers et restaurateurs indépendants, plus de 110 associations nationales d'hôtels et de restaurants, un certain nombre de fournisseurs de l'industrie, et 130 établissements de formation du secteur de l'hôtellerie et de la restauration^[218].

La première organisation de travailleurs au niveau international (Union internationale des travailleurs de l'alimentation, de l'agriculture, de l'hôtellerie-restauration, du tabac et des branches connexes – UITA) compte 326 organisations affiliées représentant 10 millions de travailleurs dans 118 pays^[219]. D'autres secrétariats professionnels internationaux, la Fédération internationale des ouvriers du transport (ITF) et l'Union Network International (UNI) – représentant les travailleurs des agences de voyages –, coordonnent leurs activités avec l'UITA. Au niveau européen, cette coordination a donné naissance au European Trade Union Liaison Committee on Tourism (ETLC – Comité européen de liaison syndicale en matière de tourisme).

5.3.Obstacles à l'organisation des travailleurs

Les travailleurs du secteur sont généralement moins organisés que ceux d'autres secteurs pour un certain nombre de raisons, notamment:

n Petite taille des entreprises: du fait de la prévalence des petites entreprises, l'affiliation syndicale dans le secteur HRT est évaluée à environ 10 pour cent seulement dans les pays industrialisés. Toutefois, dans les hôtels importants des grandes villes le personnel est plus souvent syndiqué même dans des pays où le personnel des unités ou des hôtels de plus petite taille situés à l'extérieur des grandes villes n'est pas syndiqué. Ainsi, au Canada (Vancouver, Toronto et Montréal), 80 pour cent environ des grands hôtels offrant un éventail complet de services des centres-villes et des aéroports étaient syndiqués au milieu des années quatre-vingt-dix^[220]. Au Royaume-Uni, les syndicats occupent une place plus importante dans la restauration institutionnelle, essentiellement dans le secteur public, et dans une minorité de grands groupes hôteliers^[221].

• Jeunesse de la main-d'œuvre: la majorité des travailleurs du secteur manquent d'expérience des questions sociales du fait qu'il s'agit de leur premier emploi officiel qui est, dans la majorité des cas, encore temporaire.
• Rotation rapide: même les travailleurs qui restent dans le secteur changent fréquemment d'employeurs ou arrêtent de travailler pendant certaines périodes; c'est en particulier le cas des femmes ayant de jeunes enfants.
• Prévalence du travail à temps partiel, du travail intermittent et des horaires de travail irréguliers: le travail à temps partiel, le travail sur appel tout comme les horaires de travail irréguliers font que la communication entre les travailleurs est très mauvaise. En outre, les étudiants qui sont de plus en plus nombreux à travailler dans le secteur ne sont pas nécessairement enclins à se syndiquer.
• Diversité des contrats d'emploi: du fait de la sous-traitance, des contrats à durée limitée et des stages, dans de nombreuses entreprises modernes d'hôtellerie et de restauration les travailleurs relèvent de plusieurs catégories avec des conditions d'emploi différentes, même s'ils accomplissent les mêmes tâches, ce qui favorise l'individualisme et la concurrence.
• Différences liées au sexe: la syndicalisation est plus faible parmi les femmes qui sont plus fortement représentées dans le travail à temps partiel, le travail intermittent, parmi les jeunes et dans les petites entreprises. Elles constituent le segment le moins qualifié et le moins bien rémunéré de la force de travail, avec par conséquent un accès moindre à l'information et un pouvoir de négociation collective plus faible.
• Facteurs liés aux attitudes: la mauvaise image qu'ont les travailleurs du secteur de l'hôtellerie et de la restauration est propre à ce secteur. Ceci est dû premièrement à la mauvaise image du secteur en général, à l'exception seulement des entreprises modernes. Le secteur est encore associé au service au sens traditionnel, avec une connotation de soumission. Deuxièmement, tout succès professionnel dans les services d'hôtellerie et de restauration est difficile à mesurer objectivement du fait qu'il dépend de l'impression du client. Le client actuel évalue des capacités, qualifications et un style individuels, et l'excellence du service apporte peu aux travailleurs collectivement.

Les facteurs mentionnés ci-dessus transparaissent dans l'attitude de nombreux employeurs qui ne sont pas favorables à l'organisation de travailleurs en organes indépendants ayant leur base à l'extérieur de l'entreprise. Cette remarque vaut particulièrement pour les petites et moyennes entreprises et les entreprises multinationales dont la direction centrale n'est pas habituée à la culture syndicale. Certains observateurs avancent que la direction paternaliste qui prévaut dans les petits hôtels et restaurants joue à l'encontre de toute représentation collective des travailleurs.

5.4.Sous-traitance et franchises

Les syndicats du secteur de l'hôtellerie et de la restauration estiment que la sous-traitance est de plus en plus fréquemment utilisée pour diviser les travailleurs et affaiblir ainsi la négociation collective. En outre, les entreprises sous-traitées sont généralement moins syndicalisées ou appartiennent à un secteur différent des entreprises sous-traitantes. De ce fait, elles tendent à offrir des salaires plus faibles et des conditions d'emploi moins stables. Les services sous-traités sont généralement des services de sécurité et de surveillance, d'entretien, de nettoyage, de restauration pour le personnel hôtelier et pour les clients. Les bénéfices des activités de restauration étant considérablement inférieurs à ceux des activités hôtelières, la sous-traitance des restaurants augmente dans les grands hôtels et les hôtels de taille moyenne.

Le Hotel Employees and Restaurant Employees International Union (HERE) aux Etats-Unis et au Canada reconnaît qu'il est attirant au plan économique de donner à bail un restaurant d'hôtel lorsque l'hôtel est syndicalisé et que l'entreprise preneuse ne l'est pas. Ce phénomène est exacerbé par le fait que, dans la majorité des grandes villes d'Amérique du Nord, le secteur de la restauration n'est en général pas syndiqué ^[222]. Ainsi, au casino «New York – New York» de Las Vegas où la quasi-totalité des services d'alimentation et de bar a été sous-traitée, HERE représente 900 travailleurs. Si ces services n'étaient pas sous-traités, ils représenteraient 2 700 travailleurs de l'hôtel.

La protection des intérêts des travailleurs dans le contexte de la sous-traitance est devenue l'un des principaux points de négociation collective dans le secteur. Les syndicats ne sont pas opposés au principe de sous-traitance mais ils veulent en négocier les modalités afin de protéger les travailleurs contre le licenciement ou la dégradation des conditions d'emploi et de travail. L'UITA estime que la sous-traitance est une question à aborder d'urgence. L'encadré 5.1 donne un exemple des arrangements d'emploi et de sous-traitance dans un grand hôtel en France.

Certaines des organisations locales affiliées à HERE ont négocié pour l'établissement d'une responsabilité conjointe de l'employeur et du sous-traitant. Les accords prévoient l'engagement de l'(ancien) employeur pour que l'entreprise sous-traitante offre un emploi au personnel en place, tienne compte de son ancienneté et reconnaisse le syndicat comme agent de négociation collective ^[223].

Le système de franchise entraîne les mêmes difficultés en matière de représentation des travailleurs que la sous-traitance, notamment lorsque la législation prévoit des organes de représentation des travailleurs à l'échelle de l'entreprise basés sur un nombre minimum de salariés par unité. Les unités franchisées ont le statut juridique d'employeurs indépendants même si, s'agissant des activités sur le lieu de travail, elles font partie intégrante d'une entreprise de grande taille. De ce fait, les syndicats estiment qu'il existe un déséquilibre entre la taille véritable de l'entreprise et le statut juridique de ses unités plus petites. Les unités franchisées bénéficient du soutien de la direction centrale dans des domaines comme les relations professionnelles, la commercialisation, l'innovation technologique et la normalisation des procédures. Toutefois, les accords conclus entre des syndicats et des entreprises comme Accor ou McDonald's ne s'appliquent qu'aux unités appartenant à la direction centrale et non pour d'autres unités franchisées qui pourraient cependant constituer la majorité des unités, dans le cas de McDonald's par exemple. L'UITA propose donc aux organisations qui lui sont affiliées une stratégie visant à donner aux travailleurs des unités franchisées les mêmes conditions sociales qu'aux travailleurs des unités appartenant entièrement à l'entreprise multinationale concernée, selon le concept «même nom – mêmes droits».

L'exemple de McDonald's est riche en enseignements. A la fin de 1999, McDonald's Corporation employait plus d'un million et demi de travailleurs dans plus de 25 000 unités situées dans plus de 110 pays (mais pour la moitié auxEtats-Unis) ^[224]. Entre 70 et 80 pour cent des restaurants sont franchisés alors que l'entreprise possède 60 pour cent des sites ^[225]. Parallèlement, le taux de syndicalisation dans les restaurants McDonald's est extrêmement faible comme on peut le voir au tableau 5.1.

Tableau 5.1. Syndicalisation dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration en Europe en comparaison avec l'entreprise McDonald's

5.5.Représentation des travailleurs au niveau de l'entreprise

D'autres sections du présent rapport ont déjà souligné que le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, du fait de sa division en unités relativement petites, de ses caractéristiques propres à une industrie de services et de son orientation vers le client, est caractérisé depuis longtemps par un travail d'équipe. Les instances d'organisation des travailleurs au sein de l'entreprise basées sur des structures de travail en équipe, comme les cercles de qualité, sont donc plus fréquentes que les comités d'entreprise officiels.

La représentation des travailleurs à l'initiative de l'employeur traite rarement de questions fondamentales comme la rémunération ou le temps de travail. L'objet est plutôt d'améliorer la communication entre le personnel et la direction et entre les membres du personnel eux-mêmes et de traiter de questions comme l'amélioration du travail quotidien et la formation du personnel. Ainsi, la British Hospitality Association (qui représente 25000 établissements au Royaume-Uni) estime que le choix des questions traitées en consultation avec les travailleurs devrait être laissé à la discrétion de l'employeur et respecter la législation ^[226].

La présence et l'activité des salariés dans les structures de participation des travailleurs non élues semblent varier beaucoup selon le sujet traité, le fait que la réunion ait lieu pendant les horaires de travail, l'heure, etc. La participation est donc largement ponctuelle. Le directeur d'un hôtel Accor à Paris, s'exprimant à propos des réunions avec le personnel sur les différentes possibilités de rénovation de l'hôtel, a déclaré qu'en règle générale un tiers du personnel participe activement, un autre tiers est passif mais présent, le reste ne se déplaçant pas.

L'encadré 5.2 donne un exemple de la situation au Royaume-Uni.

Lorsque les représentants du personnel dans l'entreprise sont choisis par des élections exigées ou non par la loi, les syndicats sont généralement impliqués même si leurs candidats ne se présentent pas à l'élection sous leur égide. L'existence de comités d'entreprise facilite considérablement les activités des organisations de travailleurs, dont les syndicats, et explique largement le taux élevé de syndicalisation. Selon le Nahrung-Genuss-Gassttaetten (NGG) en Allemagne, qui s'exprimait à propos de la création du comité d'entreprise chez McDonald's, l'affiliation syndicale augmente rapidement après la création d'un comité d'entreprise, puisqu'elle passe en moyenne de près de zéro à environ 50 pour cent ou davantage ^[227].

La législation relative aux comités d'entreprise n'est toutefois applicable qu'aux entreprises avec un nombre minimum de salariés. Le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme étant dominé par des entreprises relativement petites, dans la pratique la majorité de ses travailleurs ne participe pas encore au dialogue social.

5.6.Négociation collective

Dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, l'importance que revêt la négociation collective varie en fonction de la culture de dialogue social qui prévaut dans la région ou le pays considéré. Les conventions collectives diffèrent souvent les unes des autres en fonction des réalités locales ou des différences en termes de culture d'entreprise. Pour les syndicalistes, la grande diversité que l'on observe dans les conventions collectives en vigueur dans ce secteur témoigne probablement du manque de coordination d'un pays à l'autre et d'une entreprise à l'autre et découle en définitive d'un faible taux de syndicalisation. Les conventions collectives ne sont pas encore pleinement appliquées pour garantir des conditions de travail décentes pour tous, ainsi que la mise en valeur de ressources humaines compétitives, même lorsqu'elles contiennent des dispositions appropriées. En règle générale, elles portent essentiellement sur la rémunération et les conditions de travail, contiennent des dispositions sur la non-discrimination et interdisent, depuis peu, le travail des enfants. La formation assurée par l'employeur est à peine mentionnée dans un petit nombre de conventions collectives. Dans la plupart des conventions, les dispositions relatives aux conditions de travail portent essentiellement sur le temps de travail, compte tenu des horaires de travail irréguliers et de la difficulté d'évaluer les heures supplémentaires et de garantir des périodes de repos. Les comités d'entreprises, lorsqu'ils existent, se voient souvent habiliter, de façon ponctuelle, à approuver des modifications à bref délai. L'encadré 5.3donne un aperçu du champ d'application des conventions collectives en vigueur dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme en Afrique.

Les conventions collectives fixent la rémunération des travailleurs en fonction du groupe professionnel auquel ils appartiennent, de leur position dans la hiérarchie et de critères personnels, tels que l'âge et l'ancienneté. La définition de ces critères est souvent source de difficultés, compte tenu du fait qu'une seule et même classification des professions n'est pas appliquée par les partenaires sociaux dans tous les pays. Dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme tout particulièrement, la définition des différentes professions est de plus en plus vague; en effet, les restructurations et les nouvelles méthodes de gestion imposées par la concurrence sont à l'origine d'un renforcement de la polyvalence des personnels et d'une distribution de plus en plus flexible des tâches au sein des entreprises. Les syndicats souhaitent parvenir à des définitions minimales, dans le cadre de la négociation collective, afin d'éviter que des imprécisions dans la définition des nouveaux profils professionnels n'aboutissent à une détérioration des salaires. Les classifications des professions mentionnées dans les conventions collectives sont généralement établies par des organes bipartites ou tripartites, dans le cadre de la définition des politiques de formation professionnelle.

La structure et la portée de la négociation collective dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme varient en fonction de la législation et de la pratique nationales. En Amérique du Nord, en Asie et en Afrique, c'est souvent le personnel d'une entreprise donnée qui constitue le groupe de travailleurs représentatif aux fins de la négociation. En revanche, dans les pays européens, les négociations sont fréquemment entreprises au nom de l'ensemble des travailleurs du secteur ou d'un sous-secteur géographique, c'est-à-dire sur une base nationale ou régionale. En Allemagne, les conventions collectives conclues au niveau régional (c'est-à-dire au niveau des Länder) contiennent des règles minimales que viennent compléter les conventions collectives conclues au niveau des entreprises. On observe ces derniers temps une tendance à négocier davantage de points au niveau des entreprises, afin de prendre en compte les différences de plus en plus marquées entre les diverses entreprises en termes de résultats économiques.

Dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, la négociation collective se déroule par sous-secteur, chacun d'entre eux étant délimité par l'existence d'organisations d'employeurs spécifiques, de sorte que des négociations distinctes ont souvent lieu pour la branche de l'hôtellerie et de la restauration, la branche de la restauration collective et institutionnelle et la branche du tourisme et des agences de voyages. Il arrive que des grands groupes engagent la négociation collective sans tenir compte des petites et moyennes entreprises, comme cela a été le cas en France, où des conventions collectives ont été conclues il y a un certain nombre d'années pour les groupes hôteliers et les chaînes de restaurants, alors que les hôtels et les restaurants indépendants n'ont adopté cette procédure que récemment. Les conventions collectives s'appliquent à 80pour cent des entreprises indépendantes (qui sont essentiellement de petites entreprises), même si leurs salariés ne sont habituellement pas syndiqués. De plus, le champ d'application des conventions collectives est régulièrement étendu à toutes les entreprises et à tous les travailleurs du secteur par arrêté ministériel.

La négociation collective et les conventions collectives se sont également révélées utiles pour pallier les conséquences négatives, pour les travailleurs, du renforcement de la concurrence entre les entreprises dans le contexte de la mondialisation et pour empêcher une répartition déséquilibrée des effets des changements rapides intervenus dans le secteur entre les employeurs et les travailleurs. Une des principales difficultés a trait aux changements qui interviennent dans la structure du capital des entreprises. Une clause générale est parfois introduite dans les conventions collectives pour garantir la pérennité des contrats d'emploi et autres arrangements pendant une période déterminée.

On peut, à cet égard, citer l'exemple d'une convention conclue entre l'entreprise italienne Autogrill et la fédération syndicale néerlandaise Horecabond FNV. En 1998, Autogrill a racheté l'entreprise néerlandaise AC Holding et a signé, à cette occasion, un engagement garantissant le maintien de l'emploi, des conditions d'emploi et des droits des travailleurs pendant deux ans et demi^[228]. Des conventions collectives ont été conclues dans des situations similaires dans d'autres pays européens.

Dans certains cas, les syndicats éprouvent des difficultés à négocier le maintien des conditions de travail et d'emploi lorsqu'ils doivent traiter avec des interlocuteurs locaux faibles, alors que le véritable acteur du changement est une entreprise multinationale dont le siège est situé à l'étranger. Ce cas de figure peut se présenter lorsqu'un accord de franchisage ou un contrat de gestion prévoit une décentralisation stricte des compétences en matière de relations professionnelles. En général, les entreprises transnationales ont pour principe de confier la gestion des relations professionnelles aux employeurs locaux pour que les réalités locales soient pleinement prises en compte. Cela étant, les syndicats s'opposent à ce principe lorsqu'il a pour conséquence d'exposer les travailleurs d'une filiale d'une entreprise multinationale à des conditions moins favorables que celles auxquelles ont droit les autres travailleurs du même groupe, lorsque la non-intervention de la société mère dans les relations professionnelles place l'employeur local dans une position de faiblesse ou lorsque celui-ci refuse d'assumer la responsabilité contractuelle.

A l'heure actuelle, le dialogue social dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme ne permet pas la négociation collective au niveau international, sauf en ce qui concerne certains accords sur la reconnaissance des syndicats et du droit des salariés à exercer des mandats syndicaux (voir l'encadré5.4).

5.7.Amplification du dialogue social: participation de la communauté

Les organisations qui militent en faveur de changements dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme peuvent trouver des partenaires et des partisans dans différents segments de la communauté, compte tenu du fait que le secteur a des intérêts communs avec de nombreux autres secteurs. C'est plus particulièrement le cas dans les pays où le tourisme est le secteur le plus dynamique ou lorsqu'il est la principale source de devises, et notamment dans de nombreux petits Etats insulaires, comme dans les Caraïbes. On peut citer l'exemple intéressant de la campagne en faveur du minimum vital, menée dans le secteur du tourisme à Los Angeles au cours des années quatre-vingt dix (voir l'encadré 5.5).

5.8.Dialogue social régional: le cas de l'Europe

Au niveau de l'Union européenne et de l'Espace économique européen (EEE), le dialogue social entre les employeurs et les travailleurs du secteur des hôtels, des restaurants et des cafés se déroule, au niveau sectoriel, dans un cadre fixé par la Commission européenne. Un comité de dialogue sectoriel a été institué en 1999, après que les partenaires sociaux (SETA-UITA et HOTREC) ont entamé des activités de dialogue social au début des années quatre-vingt-dix. Le comité se réunit quatre fois par an au cours de sessions organisées par la Commission européenne.

Depuis 1995, le dialogue social sectoriel mené au niveau européen a notamment abouti à l'adoption de diverses déclarations communes par les partenaires sociaux. La Déclaration commune du 3mai 1999 pour la promotion de l'emploi dans le secteur européen de l'hôtellerie et de la restauration est la plus récente d'entre elles. Cette déclaration reflète les principales préoccupations sociales qui agitent ce secteur à l'heure actuelle^[229]. Afin d'améliorer la compétitivité et l'efficacité des entreprises européennes, de disposer d'un personnel plus qualifié et plus motivé et de susciter de nouvelles possibilités d'emploi, les partenaires sociaux proposent que des mesures soient prises, notamment en ce qui concerne l'allègement des charges fiscales et des coûts salariaux indirects; ils proposent aussi d'intensifier les efforts déployés en matière de formation et de délivrance de diplômes, afin de renforcer l'employabilité et la mobilité des travailleurs. Les questions de l'emploi à temps partiel et des horaires de travail flexibles sont aussi abordées. La création d'emplois à temps plein reste une priorité; les horaires de travail flexibles devraient, en effet, faire l'objet d'accords entre les partenaires sociaux et être adaptés aux besoins respectifs des entreprises et des salariés.

Un accord sur la formation professionnelle dans le secteur européen de la restauration collective a été conclu par la FERCO et le SETA-UITA en octobre 1999. L'accord prévoit des initiatives communes dans le domaine de la formation professionnelle continue, contient des engagements quant à l'égalité de traitement entre les hommes et les femmes, ainsi qu'entre les travailleurs à temps plein et les travailleurs à temps partiel, de même que dans le domaine de la non-discrimination à l'encontre des travailleurs bénéficiant d'une formation. Il favorise aussi l'action commune au niveau des entreprises, en vue de déterminer les besoins dans le domaine de la formation, de définir des programmes et d'évaluer leur efficacité.

Les représentants des employeurs et des travailleurs ont également participé, par l'intermédiaire d'experts désignés ou du Comité européen de liaison syndicale en matière de tourisme (ETLC), aux travaux du Groupe de haut niveau sur le tourisme et l'emploi convoqué par la Commission européenne en 1998^[230]. Il apparaît que les recommandations du Groupe de haut niveau ont été utiles dans bon nombre de discussions bipartites ou tripartites relatives au développement du tourisme en tant qu'activité créatrice d'emplois. Ces recommandations portent notamment sur la négociation de systèmes de compétences flexibles et d'une approche dynamique de la protection sociale, sur la promotion de la formation professionnelle aux fins de l'organisation des carrières, sur la reconnaissance mutuelle des qualifications entre pays européens, en vue d'accroître la mobilité des travailleurs, et sur la promotion d'un dialogue social sectoriel structuré.

5.9.Comités d'entreprise européens

Les règles applicables au niveau européen au dialogue social au sein des entreprises multinationales sont fixées par la Directive européenne (94/45 adoptée en 1994) concernant l'institution d'un comité d'entreprise européen, qui a contribué à l'organisation des premières réunions transfrontières entre les représentants des travailleurs et les directions des entreprises opérant dans plus d'un pays au sein de l'Espace économique européen (y compris le Royaume-Uni, depuis l'adoption du Traité d'Amsterdam en 1997).

La principale disposition de la directive porte sur la création d'un comité d'entreprise européen dans toute entreprise employant au moins 1000 travailleurs au sein de l'EEE et au moins 150 travailleurs dans au moins deux Etats membres différents. Une procédure destinée à consulter et à informer les travailleurs doit être mise en place si au moins 150 travailleurs d'au moins deux pays différents le demandent. Ce type de procédure d'information et de consultation ne constitue pas réellement un mécanisme de négociation collective, et les représentants des travailleurs ne sont pas en mesure de s'opposer aux décisions de la direction.

La plupart des comités d'entreprise européens du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme ont été mis en place par des entreprises multinationales qui ont conclu des «accords volontaires» applicables à la période transitoire préalable à la mise en œuvre de la directive, en septembre 1996. Ces accords pouvaient être conclus avec des représentants des travailleurs désignés en lieu et place des représentants prévus par la législation ou la pratique nationale, ainsi que le requiert la directive. A l'heure actuelle, on compte 14comités d'entreprise européens (voir les première et deuxième parties du tableau5.2), dont deux seulement ont été institués après l'expiration du délai applicable aux accords volontaires (par Sodexho, numéro un mondial de la restauration collective et institutionnelle, et par American Express)^[231],[232]. Les résultats obtenus jusqu'à présent dans le cadre des comités d'entreprise européens ne répondent que partiellement aux attentes des syndicats concernés. Ces résultats mitigés semblent être essentiellement dus à la rareté des réunions (qui sont annuelles).

Tableau 5.2 (première partie): Comités d'entreprise européens (situation en août 2000)

Tableau5.2. (deuxième partie): Comités d'entreprise européens (situation en août 2000)

La principale préoccupation des syndicats, s'agissant des entreprises transnationales, porte sur la suppression d'emplois découlant des opérations de restructuration. Ils estiment que l'organisation de consultations à ce stade constituera l'épreuve de vérité et permettra de déterminer dans quelle mesure les directions des entreprises respectent l'obligation de consulter les travailleurs en vertu de la directive européenne. Parmi les exemples positifs mentionnés par des sources syndicales, on peut citer le Club Méditerranée, dont la direction a consulté le comité d'entreprise européen et a abouti à un accord avec ce dernier en ce qui concerne des fermetures et des opérations de restructuration, l'accord conclu par la direction du groupe Accor avec l'UITA en ce qui concerne les droits syndicaux et qui se fonde largement sur les conventions n^os87, 98 et 135 de l'OIT^[233], et les mesures adoptées par le groupe Compass (voir l'encadré 5.6).

5.10.Internationalisation de l'information relative aux questions de travail

Les techniques de communication permettent de faire parvenir l'information à un public international en temps réel. Les conflits sociaux qui surviennent dans des hôtels ou des restaurants sont de plus en plus facilement portés à la connaissance du public sur les sites web des syndicats. Ces sites contiennent aussi des recommandations sur les hôtels à éviter où à privilégier, en fonction de l'attitude de la direction à l'égard des activités syndicales et des intérêts des travailleurs[234]. Lorsque l'UITA recommande d'éviter un établissement, elle décrit par le détail, sur son site web, les conflits du travail en cours. Les associations d'employeurs s'opposent à cette pratique qui, selon elles, ne fait pas une distinction suffisante entre les conflits du travail qui n'impliquent pas forcément d'actions illégales et les actes «illégaux et socialement répréhensibles»^[235].

Compte tenu du succès limité que rencontre la négociation collective, les syndicats ont également recouru à des campagnes de solidarité internationale. Il a ainsi été mis un terme à un conflit du travail important à l'hôtel Lotte, à Séoul, le 21août 2000, après que plusieurs syndicats ont fait circuler des informations sur le conflit et sur les revendications des travailleurs sur leur site web et que des syndicats de plusieurs pays ont protesté auprès des missions diplomatiques coréennes. L'accord conclu prévoit un mécanisme automatique de stabilisation de l'emploi précaire^[236].

Les techniques de l'information et de communication permettent aussi de renforcer les pressions sur les destinations touristiques qui ne respectent pas des normes minimales. Ainsi, l'UITA a organisé sur l'Internet le boycottage touristique du régime militaire du Myanmar. Un certain nombre d'entreprises ayant des activités touristiques dans ce pays et engagées dans un dialogue social avec des syndicats affiliés à l'UITA ont réagi en décidant de suspendre leurs activités aussi longtemps que la situation sociale et politique du pays ne sera pas stabilisée et que les problèmes liés au respect des droits civils ne seront pas résolus^[237].

5.11.Dialogue social concernant les stratégies de développement du tourisme

Les organisations de travailleurs et d'employeurs contribuent à la définition des stratégies de développement du tourisme dans les nombreux pays où des représentants des travailleurs et des employeurs participent aux activités des offices du tourisme. Dans un certain nombre de cas, ces structures ont été instituées grâce à la coopération technique de l'OIT.

Au niveau international, les organisations de travailleurs et d'employeurs sont représentées lors des sessions annuelles organisées par la Commission du développement durable de l'Organisation des Nations Unies, dans le cadre du suivi de la Conférence des Nations Unies sur l'environnement et le développement de 1992 (CNUED), au cours de laquelle le tourisme a été identifié comme l'un des principaux secteurs économiques susceptibles de contribuer de manière positive au développement durable^[238].

En 1999, à la septième session de la Commission du développement durable, qui portait notamment sur le développement du tourisme durable, les entreprises du secteur étaient représentées par l'International Hotel and Restaurant Association (IH&RA) et le Conseil des voyages et du tourisme internationaux (WTTC). Les travailleurs étaient, quant à eux, représentés par la Confédération internationale des syndicats libres (CISL) et la Commission syndicale consultative auprès de l'OCDE (CSC)^[239]. Au cours des débats, l'importance, sur le plan social, du développement d'un tourisme durable a été reconnue par tous. Les deux groupes ont plaidé en faveur de la formation des personnels de l'hôtellerie et du tourisme à la protection de l'environnement et ont souligné l'importance qu'il y avait à construire un tourisme durable de façon à optimiser les possibilités de création d'emplois.

Les représentants des travailleurs et des syndicats ont constaté une détérioration des conditions de travail et un affaiblissement des droits des travailleurs dans le secteur du tourisme, causés par la mondialisation et la concurrence à laquelle se livrent les pays pour attirer les investisseurs étrangers. Les représentants des entreprises ont présenté les initiatives prises par ces dernières dans le domaine de l'environnement, telles que le label «Planète verte» instauré par le WTTC et la distinction annuelle de l'«Hôtelier vert» décernée dans le domaine de la protection de l'environnement par l'IH&RA et le PNUE^[240]; ils ont en outre donné leur opinion sur les conditions nécessaires au développement durable du tourisme et ont exposé les nombreuses initiatives prises par les entreprises en la matière.

6.Résumé et points suggérés pour la discussion

6.1. Résumé

Le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, tel qu'il a été défini par l'OIT en 1980 dans le cadre de ses activités sectorielles, comprend les entreprises qui relèvent, pour la plupart, de la division 55 (Hôtels et restaurants) et de la classe 6304 (Activités d'agences et organisateurs de voyages, etc.) de la Troisième révision (1990) de la classification internationale type, par industrie, de toutes les branches d'activité économique (CITI). Toutefois, compte tenu de l'essor qu'a connu l'économie du tourisme au cours des dernières décennies, dans les pays développés comme dans les pays en développement, de nombreuses autres organisations utilisent, pour leurs activités, la définition du tourisme donnée par l'organisation des nations unies, selon laquelle ce secteur recouvre l'ensemble des activités économiques consistant à fournir des produits et des services aux voyageurs ou aux touristes. La définition du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme donnée par l'OIT est différente en ce sens qu'elle comprend non seulement les services fournis aux voyageurs mais aussi les services fournis aux habitants des pays considérés. C'est ainsi que, même si, en termes de comptabilité nationale, le rapport entre les services que les hôtels et les restaurants fournissent aux voyageurs et l'ensemble des services qu'ils fournissent («ratio tourisme») se situe entre un quart et trois quarts, il est couramment admis d'englober cette branche d'activité dans le secteur du «tourisme». En application d'une recommandation de l'Organisation des Nations Unies datant de 1993, les offices nationaux de statistiques commencent à mettre sur pied les comptes satellites du tourisme, conformément à la méthode mise au point conjointement par l'Organisation mondiale du tourisme, l'OCDE et Eurostat. Des statistiques complémentaires relatives aux effectifs du secteur du tourisme sont fournies par le BIT. Le Conseil des voyages et du tourisme internationaux (WTTC), organisme privé, a publié des simulations de comptes satellites du tourisme fondés sur une analyse des rapports entre les entrées et les sorties pour un certain nombre de pays.

Le concept économique de tourisme comprend les déplacements privés (pour les loisirs ou pour d'autres raisons) et les déplacements professionnels, les voyages internationaux et les voyages intérieurs. Les services fournis directement ou «face à face» aux touristes représentent entre 3 et 4 pour cent du PIB dans la plupart des pays du monde et contribuent à hauteur d'environ 3 pour cent à l'emploi dans le monde; toutefois, le tourisme emploie jusqu'à 10pour cent de la population active de certains pays. A l'heure actuelle, le secteur connaît une croissance annuelle d'environ 3pour cent au niveau mondial, l'Europe affichant un taux de croissance inférieur à la moyenne (2,3pour cent) et la région Asie-Pacifique affichant, depuis la crise asiatique, le taux de croissance le plus faible (1,4pour cent). Les taux de croissance annuelle les plus élevés ont récemment été observés en Asie du Sud (9,1pour cent), dans les caraïbes (6,8pour cent) et en Europe centrale et orientale (5,2pour cent). Toutefois, la part du secteur des voyages et du tourisme dans le PIB mondial reste relativement constante, compte tenu du fait que les chiffres les plus importants sont relevés dans les régions où la croissance du tourisme est alignée sur la croissance économique en général (d'après le WTTC en 2000).

Si l'on inclut les secteurs qui fournissent des services indirects aux touristes, c'est-à-dire les secteurs qui ne sont pas en contact direct avec les touristes mais qui contribuent à la mise en place de l'infrastructure ou qui sont parmi les fournisseurs du secteur du tourisme direct, on estime que l'ensemble de l'économie liée au tourisme produit 11pour cent du PIB et emploie 8pour cent de la population active mondiale (WTTC, 2000). Au niveau mondial, environ un emploi et demi (indirect) est créé dans des secteurs liés au tourisme pour chaque emploi direct créé dans le secteur lui-même. Selon les estimations, ce ratio varie entre 1,2 (Amérique du Nord et Amérique latine) et près de 2 (dans les Caraïbes et en Europe) et se situe entre ces deux valeurs en Asie et en Afrique (WTTC, 2000).

Le tourisme transfrontières a connu une croissance plus rapide que le tourisme en général. Selon des statistiques publiées par l'Organisation mondiale du tourisme, les arrivées internationales de touristes ont augmenté selon un taux annuel moyen de 7pour cent depuis 1950 et continueront à augmenter selon un taux annuel moyen de 4,5pour cent au cours des vingt prochaines années. Au cours des dernières années, la croissance du tourisme international a donc été plus rapide que la croissance de l'économie mondiale dans son ensemble, qui s'est située à environ 3pour cent. En 2000, près de 700millions de touristes ont traversé une frontière et ont dépensé plus de 500milliards de dollars à l'étranger. Le tourisme transfrontières majore le PIB du tourisme intérieur d'environ 25pour cent à l'échelle mondiale, certaines régions dépendant de façon plus significative du tourisme international que d'autres. Dans les Caraïbes, le tourisme représente, directement ou indirectement, un cinquième du PIB et concerne un travailleur sur sept. L'Amérique latine et l'Afrique ont récemment augmenté leur part de marché, alors que celle de l'Asie, qui avait diminué, est en train de se redresser.

La demande de services touristiques est aussi en train d'évoluer sur le plan qualitatif. Les voyages participent de plus en plus du style de vie d'une partie importante de la population de certains pays, y compris les classes les plus aisées des pays en développement. On fait désormais des voyages plus courts mais plus fréquents. De nouveaux créneaux sont exploités, notamment dans le domaine du tourisme à la campagne, de l'écotourisme et du tourisme d'aventure. Les touristes sont de mieux en mieux informés et de plus en plus sensibles à certaines valeurs, telles que la protection de l'environnement. La diffusion des techniques de l'information permet aux professionnels du tourisme de proposer plus efficacement leurs services à une clientèle plus diversifiée.

Le tourisme mondial a fortement profité de la déréglementation du transport aérien. Pas moins de 80 pour cent des touristes étrangers arrivent dans les pays en développement par voie aérienne. Le prix des billets d'avion diminue de façon considérable grâce à la concurrence accrue et à la suppression des monopoles nationaux. L'accord général sur le commerce des services (AGCS) a eu une incidence importante sur la libéralisation de l'économie internationale du tourisme. En vertu de l'AGCS, la plupart des pays ont pris des engagements liés au tourisme en ce qui concerne des questions telles que la «présence commerciale» ou l'accès aux techniques. Toutefois la libéralisation de la «présence de personnes physiques» n'est pas très avancée.

Les blocs économiques encouragent aussi le développement des activités touristiques au sein de leurs pays membres et favorisent leur développement en tant que destinations touristiques internationales. Ainsi, l'Union européenne (UE) et l'Association des nations de l'Asie du Sud-est (ANASE) sont connues pour les politiques qu'elles mettent en œuvre afin de promouvoir le tourisme, alors qu'aux Caraïbes on assiste à une amorce de coordination du tourisme au niveau régional.

Des préoccupations ont été exprimées quant à la participation relativement faible des pays en développement aux systèmes électroniques de distribution et de réservation mis en place par les grandes compagnies aériennes, qui ne prennent pas suffisamment en compte les besoins des petites et moyennes entreprises. Cela étant, l'Internet est de plus en plus utilisé, y compris par des associations d'entreprises indépendantes, pour vendre des destinations dans le monde entier. Le tourisme est l'un des principaux domaines d'application de l'internet. D'après les estimations, pas moins de la moitié des transactions en ligne concernent le tourisme. Pourtant, elles ne représentent qu'une faible partie du commerce des voyages (à l'heure actuelle, guère plus d'un à deux pour cent). Cette proportion augmente toutefois rapidement, compte tenu du fait que la commercialisation de voyages sur l'Internet réduit les coûts et est relativement facile d'accès en termes d'investissement financier et de savoir-faire. Le commerce électronique accroît donc sans aucun doute les possibilités pour les pays en développement de tirer profit de leurs avantages concurrentiels en tant que destinations touristiques.

Les grandes chaînes hôtelières renforcent leurs activités en permanence dans le cadre de fusions, d'accords de franchisage et de contrats de gestion. Cependant, le numéro un des chaînes hôtelières, exploite 6000 hôtels, qui comptent au total 500000chambres. Les quatre chaînes hôtelières suivantes exploitent chacune moitié moins d'hôtels mais proposent entre 300000 et 460000 chambres. Les vingt premières chaînes hôtelières exploitent au total 27000 hôtels, ce qui correspond à 3260000chambres, sur un total estimé à 15millions de chambres d'hôtels dans le monde. Certaines chaînes opèrent dans près d'une centaine de pays (Bass Hotels and Resorts –98 pays; Best Western –84; Accor –81; Starwood –80). La valeur du capital engagé dans une seule opération de fusion-acquisition peut atteindre 14milliards de dollars. Au cours des cinq dernières années, neuf opérations majeures de fusion-acquisition ont été réalisées dans le secteur hôtelier pour un capital total de 40milliards de dollars. En Europe, environ 30pour cent seulement de l'ensemble des hôtels sont affiliés, d'une façon ou d'une autre, à des chaînes hôtelières, alors que cette proportion atteint 79pour cent aux Etats-Unis. Une grande majorité des hôtels cinq étoiles des pays en développement sont gérés par des chaînes internationales. Certaines des principales chaînes hôtelières internationales exploitent les hôtels qu'elles contrôlent dans le cadre de contrats de gestion ou d'accords de franchisage. La plupart des grandes chaînes hôtelières exploitent cependant directement la majorité de leurs hôtels. Il arrive souvent, lorsque l'on se trouve en présence de contrats de gestion ou d'accords de franchisage, que se pose la question de savoir qui est l'interlocuteur patronal dans le cadre des relations professionnelles, étant donné que les chaînes hôtelières peuvent se composer d'un très grand nombre d'entreprises indépendantes sur le plan juridique.

Les voyagistes regroupent leurs activités dans le cadre d'opérations d'intégration verticale et de rachats horizontaux, afin de mieux contrôler les liens, en amont et en aval, avec les compagnies aériennes, les hôtels, les agences de voyages et les distributeurs. Compte tenu du fait que l'activité des voyagistes n'engendre que de faibles marges bénéficiaires, les économies d'échelle ne représentent que quelques points de pourcentage des recettes (mais n'en sont pas pour autant négligeables).

Les opérations de concentration du capital sont également importantes dans le sous-secteur de la restauration institutionnelle, où les principales entreprises emploient respectivement 212000 (Compass) et 125000(Sodexho) travailleurs. Les perspectives de développement de ce sous-secteur sont bonnes, étant donné que le marché est loin d'être saturé. Les services de traiteurs se développent aussi dans le sous-secteur de la restauration, dans le cadre de la vente de plats préparés.

S'il est un fait que les grands groupes connaissent une croissance dynamique, les entreprises indépendantes ont en revanche tendance à rester en retrait. Les petites et moyennes entreprises (PME) emploient au moins la moitié des travailleurs et représentent la majorité des entreprises du secteur ; en Europe, le secteur est composé à 90pour cent de petites et moyennes entreprises. La plupart d'entre elles sont des micro-entreprises qui emploient jusqu'à dix salariés; ceux-ci sont souvent des membres de la famille du chef d'entreprise, perçoivent une rémunération peu élevée, voire pas de rémunération du tout, et ne comptent pas leurs heures de travail. Ces entreprises ne peuvent pas être compétitives sur les marchés mondiaux, compte tenu du fait que leur productivité est limitée, qu'elles offrent des services de moindre qualité et qu'elles n'ont pas accès au crédit et à la formation. Leur meilleur atout réside dans la modicité de leurs coûts salariaux. Si elles veulent tirer profit d'autres avantages, tels que leur présence dans certains créneaux et leur faculté d'adaptation à la demande des clients, elles doivent s'investir dans la technique et dans la formation. Elles peuvent le faire dans le cadre de mécanismes spéciaux ou par l'intermédiaire d'associations de chefs d'entreprises. La déréglementation et l'allégement de la fiscalité peuvent aussi faciliter leur survie.

La plupart des entreprises du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, grandes ou petites, n'emploient à temps plein qu'un noyau de salariés permanents. Le reste du personnel est employé dans le cadre d'arrangements contractuels atypiques faisant appel au travail à temps partiel, au travail saisonnier ou au travail occasionnel. La flexibilité de l'emploi convient à bon nombre de jeunes travailleurs, qui étudient ou ont l'intention de travailler ultérieurement dans d'autres secteurs, et aux travailleuses qui ont des enfants. Cependant, ce type d'emploi ne permet souvent pas d'assurer un salaire de chef de famille. Près de la moitié des travailleurs du secteur sont âgés de moins de 25ans et jusqu'à 70pour cent d'entre eux sont des femmes. Cela étant, les femmes sont beaucoup moins présentes aux postes de direction, où elles ne représentent qu'un peu plus de 40pour cent des effectifs. Plus on monte dans la hiérarchie, moins on compte de femmes; elles n'occupent d'ailleurs qu'un faible pourcentage des postes les mieux rémunérés du secteur.

Les travailleurs du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, qui sont plus nombreux que dans les autres secteurs à être non qualifiés, perçoivent des rémunérations qui sont en moyenne inférieures d'au moins 20pour cent à celles qui sont versées dans les autres secteurs de l'économie. Les pourboires permettent aux travailleurs qui sont en contact avec la clientèle d'augmenter leurs revenus. On sait cependant peu de choses de la rémunération des heures supplémentaires et du travail occasionnel. La rémunération en fonction des résultats n'est pas encore très courante dans le secteur mais elle a commencé à faire son apparition dans certaines chaînes de restaurants. Les rémunérations sont en général moins intéressantes dans les petites entreprises et dans les entreprises de sous-traitance. Les grandes entreprises paient souvent mieux leur personnel permanent.

La rotation des effectifs coûte cher aux employeurs qui, chaque année, doivent trouver de nouveaux employés pour la moitié de leurs postes de travail, voire davantage, puisque, selon les estimations, elle représenterait plusieurs milliers de dollars par salarié. Il est tentant d'établir une corrélation, comme le font fréquemment les salariés, entre les conditions de travail peu intéressantes et l'importance de la rotation des effectifs. En réalité, il existe diverses raisons susceptibles d'expliquer ce phénomène, parmi lesquelles l'absence de perspectives professionnelles, la faiblesse des salaires, les horaires de travail contraignants et le stress physique. Les horaires de travail sont irréguliers pour la moitié des salariés du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme et la plupart d'entre eux doivent travailler le dimanche et le soir, près de la moitié d'entre eux travaillant également de nuit. Cela étant, les salariés ont désormais un droit de regard plus important sur le choix des horaires et peuvent mieux les adapter à leurs besoins. Les employeurs des grandes chaînes ont commencé à mettre en œuvre des stratégies de mise en valeur des ressources humaines, avec formation et plans d'avancement professionnel, afin de mieux retenir leur personnel.

Le travail à temps partiel et les contrats de durée déterminée sont de plus en plus répandus. Pourtant, les partenaires sociaux soulignent qu'il conviendrait d'accorder un rang de priorité élevé à la création d'emplois à temps plein et que les travailleurs qui bénéficient de contrats de travail à temps partiel ou de durée déterminée ne devraient pas être victimes de discrimination et devraient bénéficier de tous les avantages en fonction de leur temps de travail. Ces principes devraient aussi être appliqués aux travailleurs occasionnels. En Australie, ils représentent plus de la moitié des salariés du secteur. Les relations d'emploi atypiques supposent cependant un affaiblissement du lien entre les partenaires et l'affiliation syndicale est relativement peu importante.

Au cours de la décennie qui vient de s'écouler, on a constaté un essor de certaines formes de tourisme, telles que le tourisme à la campagne, le tourisme rural, l'agritourisme et l'écotourisme. Les populations des régions reculées et les agriculteurs dont les revenus diminuent tirent des avantages considérables des perspectives d'emploi et des revenus que draine le tourisme. Cependant, la tâche qui consiste à veiller à ce que les avantages de ce type de tourisme soient plus importants que les dégâts qu'il est susceptible de causer est délicate. Il est nécessaire d'assurer une formation aux populations locales pour qu'elles soient en mesure d'empêcher la destruction de leur culture, de les faire participer à la gestion des parcs naturels afin de garantir leur préservation et de réglementer l'agritourisme afin de freiner ou d'empêcher la concurrence déloyale vis-à-vis des établissements hôteliers professionnels. L'exploitation durable de ces formes «douces» de tourisme requiert donc la mise en place d'institutions participatives et l'instauration d'un dialogue social au sein des communautés concernées.

Des enfants très jeunes exercent toutes sortes de métiers dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, en particulier dans des entreprises familiales mais aussi en tant que vendeurs ou qu'auxiliaires indépendants. A cet égard, le commerce sexuel est vraisemblablement l'une des pires formes de travail des enfants. La communauté internationale a exprimé sa préoccupation au sujet de ce phénomène dans un certain nombre de réunions. Une équipe spéciale chargée de lutter contre l'exploitation sexuelle des enfants à des fins commerciales, à laquelle participent des organisations internationales d'employeurs et de travailleurs, ainsi que l'organisation mondiale du tourisme, œuvre activement à la mise en oeuvre de mesures adéquates. De plus, le secteur prend part à des programmes innovateurs destinés à empêcher la prostitution des enfants dans le contexte du tourisme et à lutter contre ce phénomène.

Les travailleurs migrants constituent un autre groupe vulnérable surreprésenté dans le secteur, essentiellement dans les segments les moins rémunérés et les moins stables du marché du travail. Cette situation est souvent liée à des problèmes de compréhension de la langue ou à une méconnaissance de la culture locale.

Les entreprises du secteur de l'hôtellerie et de la restauration sont parfaitement conscientes que les ressources humaines sont de plus en plus précieuses, compte tenu des nouvelles exigences de la clientèle, de l'apparition de nouvelles techniques, du renforcement de la concurrence et de la pénurie persistante de candidats pour les emplois qu'elles proposent. Il est nécessaire de déployer des efforts supplémentaires pour rendre les conditions de travail plus intéressantes pour les travailleurs de tous âges et pas uniquement pour les jeunes travailleurs, d'accroître les responsabilités des travailleurs et de rendre l'emploi dans le secteur plus prestigieux. La nécessité de valoriser le travail ressort aussi du fait que la rentabilité des travailleurs a augmenté de manière considérable au cours des dernières années, puisque, au niveau mondial, l'emploi dans le secteur continue d'augmenter plus lentement (environ 2pour cent par an) que la valeur ajoutée créée (environ 3pour cent). Dans la branche de l'hôtellerie, les meilleurs résultats sont obtenus au sein de l'Espace économique européen et dans les Caraïbes. Les nouvelles formes d'organisation du travail stimulent sans aucun doute grandement la productivité. Parmi celles-ci on peut citer la polyvalence, la réduction du nombre d'échelons dans les structures hiérarchiques et la sous-traitance de tâches accessoires ou spécialisées. Dans le même temps, un nombre croissant de profils professionnels exigent des compétences accrues, particulièrement en ce qui concerne les personnels de direction et les personnels qui sont en contact direct avec la clientèle. Les personnels de direction doivent se livrer à des opérations de planification afin d'identifier et d'exploiter plus rapidement les tendances du marché; les personnels qui sont en contact avec la clientèle doivent améliorer leurs connaissances, notamment dans le domaine des techniques de l'information et des communications, afin de satisfaire la clientèle qui souhaite faire des expériences plus intéressantes lorsqu'elle voyage. En outre, tous les salariés doivent renforcer leurs compétences sur le plan social, afin de jouer pleinement leur rôle dans le cadre d'un travail d'équipe; en effet, le renforcement des contacts avec la clientèle et le développement du travail d'équipe ont entraîné une revalorisation des compétences personnelles et sociales au détriment des compétences opérationnelles ou professionnelles.

Dans le secteur des chaînes hôtelières, on observe une tendance à investir davantage dans la formation du personnel puisqu'un pour cent du chiffre d'affaires est consacré à cette activité. Cela étant, les employeurs et les travailleurs ont souvent du mal à admettre la nécessité de la formation. Les employeurs préfèrent souvent choisir leurs employés en fonction de leur personnalité plutôt que de leurs véritables qualifications, même si un diplôme d'études supérieures est habituellement exigé pour les postes de direction. Un peu partout dans le monde, le tourisme fait l'objet de programmes d'étude et est désormais en passe d'acquérir le statut de discipline universitaire.

Parallèlement à la formation professionnelle initiale, la formation continue revêt de plus en plus d'importance pour les travailleurs de tout niveau, étant donné que les compétences requises évoluent rapidement. Des propositions visant à réduire la formation initiale à un programme général de base ont été formulées. Cela étant, les dispositifs de formation continue sont encore très insuffisants et seul un pourcentage très faible de travailleurs y a accès, même dans les pays les plus avancés. Le dialogue social a beaucoup moins porté sur les politiques de formation continue que sur les politiques de formation initiale. Il est primordial de fixer des normes en matière de compétences et de reconnaissance professionnelle si l'on veut que les politiques de formation continue se fondent sur les efforts déployés par les travailleurs et sur les compétences dont ils font preuve, dans un contexte de réduction du nombre d'échelons dans les structures hiérarchiques, de développement du travail d'équipe et de renforcement de la mobilité de la main-d'œuvre. Le concept novateur de compétences remplace les traditionnelles qualifications professionnelles. Les compétences sont définies en termes de résultats à atteindre par un travailleur plutôt qu'en termes de tâches à accomplir, ce qui s'inscrit dans la responsabilisation des travailleurs de tout niveau en matière de résolution des problèmes. La reconnaissance professionnelle internationale contribuera aussi à ce que soient proposés des services de qualité sur le marché international.

L'enseignement et la formation dans le domaine du tourisme sont assurés par une large gamme d'établissements publics, paraétatiques, comme c'est le cas des associations professionnelles, ou privés. Des systèmes de formation à distance, destinés à un public mondial et basés sur l'utilisation de CD ROM ou de l'Internet, commencent à être mis en place; ils sont à l'origine d'une véritable mutation des activités de formation, puisqu'ils en améliorent la qualité et en diminuent le coût, en dépit des investissements considérables consentis dans les nouveaux instruments de formation.

Les petites et moyennes entreprises auront aussi accès aux nouvelles techniques de formation. Cela leur permettra de mieux assurer la formation des personnels les moins qualifiés qui, à l'heure actuelle, doivent en majorité se contenter d'un apprentissage sur le tas.

Le dialogue social dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme a encore besoin d'être renforcé. La principale préoccupation des syndicats est d'être reconnus comme véritables partenaires du dialogue social partout dans le monde, alors que de nombreux employeurs, quoique favorables à une plus grande responsabilité sociale des entreprises, attendent des syndicats qu'ils comprennent la pression qu'engendre un renforcement de la concurrence. Les syndicats s'inquiètent des comportements hostiles à l'activité syndicale, dont font preuve certaines entreprises multinationales dans des pays où les syndicats sont habituellement forts, et des conséquences négatives qu'ont, sur la représentation des travailleurs, des pratiques telles que la sous-traitance et la conclusion d'accords de franchisage et de contrats de gestion, qui aboutissent au démantèlement de grandes entreprises et à l'émergence de structures trop petites pour être en mesure de s'engager efficacement dans le dialogue social. Selon le point de vue des syndicats, on peut citer, parmi les évolutions positives, la convention collective conclue avec le groupe Accor qui garantit la reconnaissance de syndicats libres dans toutes les unités qui portent la marque du groupe dans le monde.

Les principales organisations internationales de partenaires sociaux représentent, directement ou par l'intermédiaire de leurs affiliés, quelque 750000établissements et 10millions de travailleurs, répartis dans la plupart des pays. Le sous-secteur des PME est sous-représenté, que ce soit au sein des associations d'employeurs ou des syndicats, alors qu'il emploie la moitié de la main-d'œuvre du secteur. Parmi les facteurs qui limitent l'adhésion syndicale au sein du secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, on peut citer la jeunesse et le faible niveau d'instruction et de formation de la main-d'œuvre, la proportion élevée de femmes, la rotation importante des effectifs, la fréquence des emplois et des conditions de travail atypiques, le fait que des salariés d'une même unité sont susceptibles d'être employés par des employeurs différents dans le cadre de la sous-traitance et une identification généralement peu importante des travailleurs au secteur dans lequel ils travaillent, compte tenu de la mauvaise image qu'ont les services personnels. Le taux de syndicalisation est en règle général inférieur à 10pour cent, bien qu'il soit plus élevé dans un petit nombre de pays européens, ainsi que dans les grandes entreprises situées dans les zones urbaines, où il peut atteindre jusqu'à 90pour cent des effectifs.

Certaines formes de représentation du personnel sont mises en place par les employeurs au niveau des entreprises, par exemple dans le cadre de cercles de qualité ou de sécurité ou de groupes de communication, afin de se conformer aux normes légales ou de promouvoir l'amélioration de la vie quotidienne au sein de l'entreprise. Lorsque des organes librement élus existent, les syndicats sont néanmoins présents. En règle générale, il n'y a pas de comité d'entreprise dans les petites entreprises, dont les travailleurs sont en conséquence largement exclus du dialogue social, même s'ils sont susceptibles d'être concernés par les conventions conclues.

Dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, les conventions collectives diffèrent largement à l'intérieur d'un même pays et d'une entreprise à l'autre. Elles portent essentiellement sur la rémunération et les horaires de travail. Des matrices détaillées des professions et des structures hiérarchiques sont utilisées afin d'établir la valeur de la main-d'œuvre, mais elles sont remises en question compte tenu des exigences de flexibilité, notamment en ce qui concerne la polyvalence, les nouvelles formes de travail et les nouvelles compétences «souples». D'importantes conventions collectives spéciales ont été conclues pour atténuer les conséquences négatives sur les travailleurs du renforcement de la concurrence et des fréquents changements intervenant dans la structure du capital des entreprises et engendrés par la mondialisation. Elles ont permis aux travailleurs de se voir garantir un minimum de continuité en termes d'emploi et de conditions de travail.

Il n'y a pas de négociation collective au niveau international mais d'autres formes de dialogue social sont en gestation au niveau mondial. Avec les comités d'entreprises européens, mis en place en vertu d'une directive européenne, un mécanisme de communication annuel entre les entreprises multinationales et les syndicats locaux de différents pays est garanti. On considère que ces réunions revêtent une certaine importance pour ce qui est de traiter de questions de principe concernant d'éventuels licenciements ou la formation des travailleurs. Le dialogue social sectoriel engagé entre des organisations régionales d'employeurs et de travailleurs au sein de l'Union européenne a permis d'aboutir à des déclarations communes sur la flexibilité ou la promotion de l'emploi dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme. Les partenaires sociaux du secteur participent aussi à des réunions internationales qui ne traitent pas directement de questions de travail, telles que celles que convoque l'Organisation des Nations Unies pour promouvoir le développement du tourisme durable ou l'Union européenne pour promouvoir l'emploi dans le tourisme.

Les techniques de l'information commencent à donner une nouvelle dimension à la notion d'internationalisation, sous la forme de campagnes de solidarité organisées par les travailleurs et d'appels au boycottage de destinations ou d'hôtels qui ne respectent pas des droits reconnus ou considérés comme légitimes. Alarmés par le risque qu'une information biaisée ou déformée circule sur l'Internet et que les entreprises subissent des pertes économiques, les représentants des entreprises du secteur ont exprimé leur préoccupation quant aux appels au boycottage en général.

6.2. Points suggérés pour la discussion

1. Mondialisation

a) Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme pour tirer profit de la mondialisation?

b) Quelles mesures faut-il adopter pour aider les pays en développement à renforcer leurs capacités en matière d'accès au marché, de mise en valeur des ressources humaines et de promotion de l'emploi dans le secteur du tourisme?

2.Création d'emplois et conditions de travail

a) Quels sont les obstacles à la création d'emplois dans les petites et moyennes entreprises et de quelle manière les partenaires tripartites peuvent-ils contribuer à les lever?

b) Compte tenu de l'importance croissante de la sous-traitance dans ce secteur, quelles sont les mesures à prendre pour assurer le respect de normes minima en matière de conditions de travail et d'emploi?

c) Quelles raisons justifient l'existence de certaines formes d'emploi, par exemple le travail saisonnier, le travail temporaire et le travail sur appel, dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme, et quelles sont les mesures à prendre pour améliorer les conditions d'emploi des travailleurs concernés?

d) Quelles sont les mesures à prendre pour promouvoir l'emploi des femmes dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme?

e) Quels sont les obstacles à la ratification et à l'application de la convention (nº 172) sur les conditions de travail dans les hôtels et restaurants, 1991, et quelles mesures faut-il prendre pour les surmonter et pour promouvoir la ratification de cet instrument?

3. Mise en valeur des ressources humaines

a) Quelles stratégies faut-il adopter en matière de mise en valeur de ressources humaines pour faire en sorte que les travailleurs soient attirés par le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme et qu'ils s'y fixent?

b) Quel rôle les partenaires tripartites et l'OIT peuvent-ils jouer en matière de formation dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme? Quelles sont les mesures à prendre pour accroître les possibilités de formation offertes aux travailleurs dans les petites et moyennes entreprises? Comment peut-on améliorer la formation professionnelle, notamment dans les pays en développement?

4. Dialogue social

a) Quelles sont les mesures à prendre pour promouvoir le dialogue social, et notamment la négociation collective, dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme?

b) De quelle manière les partenaires tripartites et l'OIT peuvent-ils contribuer au développement du tourisme et de l'emploi durables?

Annexe 1

PIB de l'industrie du tourisme, exportations des visiteurs et l'emploi par pays, 2000

Annexe 2

Tableau 1. Comparaison entre la rémunération horaire des personnels de l'hôtellerie et de la restauration et celle de professions analogues dans d'autres secteurs: hommes

Tableau 2. Comparaison entre la rémunération horaire des personnels de l'hôtellerie et de la restauration et celle de professions analogues dans d'autres secteurs: femmes

Tableau 3. Rémunération mensuelle ou hebdomadaire, durée du travail hebdomadaire et rémunération horaire: ratio homme / femme dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration et dans d’autres secteurs

^[163] J. Stamos: A status report on the Canadian hotel sector, préparé pour la Réunion tripartite sur la mise en valeur des ressources humaines, l'emploi et la mondialisation dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme par l'Union internationale des employés d'hôtels et de restaurants.

^[164] Ajustée à la base conceptuelle utilisée par le pays comparateur.

^[165] Coopers & Lybrand L.L.P., Etats-Unis, Bureau of Labor Statistics, Smith Travel Research.

^[166] Déclaration de Vilamoura, WTTC, 1^er août 1997.

^[167] Tourisme européen, nouveau partenariat pour l'emploi, conclusions et recommandations du Groupe de haut niveau sur le tourisme et l'emploi, Commission européenne, DGXXIII, Bruxelles,oct. 1998.

^[168] Cathy A. Enz et Judy A. Siguaw: 23-25 mai 2000: Best practices in human resources, document présenté à la troisième Conférence annuelle sur la stratégie des hôtels européens à Cornell University.

^[169] BIT: Incidences des mesures assurant la flexibilité du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique, rapport soumis aux fins de discussion à la Réunion tripartite sur l'incidence des mesures assurant la flexibilité du marché du travail sur la construction mécanique, la construction électrique et l'industrie électronique, 1998, Genève, p. 6.

^[170]«Les nouvelles technologies et les travailleurs du secteur HRCT», Bulletin de l'UITA, n^o 19, fév.2000 (disponible sur Internet).

9R.H. Woods, W. Heck et M. Sciarini: «Turnover and Diversity in the Lodging Industry», American Hotel Foundation (1998).

^[172] B.J. Knutson et R.S. Schmidgall: «Dimensions of the glass ceiling in the Hospitality Industry», in Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly (Cornell University, 1999).

^[173] Employment development in tourism hospitality, étude comparative de l'emploi et des carrières dans l'hôtellerie en Finlande, en Espagne, au Royaume-Uni et en Bulgarie, financée par la Commission européenne dans le cadre du Programme Leonardo da Vinci, 2000.

^[174] Ibid.

^[175] Anne-Mette Hjalager et Tom Baum: «Planning the tourism labour market in a united Europe: Towards a policy», (1999), document de conférence fondé sur un rapport du Groupe de haut niveau sur le tourisme et l'emploi de la Commission européenne, p. 6.

^[176] Les informations concernant les systèmes de formation du groupe hôtelier Radisson sont extraites du rapport annuel de Radisson SAS Hotels and Resorts pour 1999.

^[177] Steven Gross-Turner: «The role of the multi-unit manager in branded hospitality chains», Human Resource Management Journal (Londres, 1999).

^[178] Gail Dutton: «Case study: A language for all seasons», Management Review (New York, déc.1998).

^[179] Cathy A. Enz et Judy A. Siguaw, op. cit.

^[180] «Re-engineering from the bottom up», Steps to success, World Travel and Tourism Human Resource Centre, vol. 2, n^o 1, mars 1998.

^[181] Gewerkschaft Nahrung, Genuß, Gaststätten (NGG).

^[182] T. Bieger et G. Lehar: «Das österreichische (Tiroler) Weiterbildungssystem im Tourismus», publié dans Rettourism II Strategiekonferenz-Zukunftsstrategien für eine optimale Humankapitalentwicklung/-verwertung in der Tourismuswirtschaft (Etudes d'économie touristique et de services), Innsbruck, 1998.

^[183] Employee development in tourism hospitality, op. cit., p.17.

^[184] Ibid., p. 33.

^[185] J. Stamos, op. cit.

^[186] Instituto de Hospitalidade: Demanda por Capacitação Profissional no Setor de Turismo na Bahia, Salvador (Brésil), 2000, p. 52.

^[187] «Hôtellerie-restauration: vers une adéquation marché de l'emploi et formation», Le Progrès (Lyon), 28 juin 2000.

^[188] Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (CEDEFOP): The impact of information and communication technologies on vocational competences and training, Case studies in Italy, France and Spain. Synthesis report (Office des publications officielles des Communautés européennes, Luxembourg, 2000).

^[189] Employee Development in Tourism Hospitality, op. cit., p. 27.

^[190] Eric Fries Guggenheim: Les bas niveaux de qualification sur le marché du travail: prospectives et options politiques, rapport du colloque Agora-IV, publication du Centre européen pour le développement de la formation professionnelle, Thessalonique, 1999.

^[191] D. Guerra et G. Peroni: Les professions du secteur touristique – une analyse comparée dans neuf états de la Communauté (Centre européen pour le développement de la formation professionnelle, Berlin, 1994), p. 50.

^[192] Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail: Second European survey on working conditions, Dublin, 1997, cité dans une allocution d'Harald Wiedenhofer, secrétaire général du SETA-UITA, à la Conférence de Luxembourg, Emploi et tourisme: orientations pour l'action, Luxembourg, 4-5 nov. 1997.