Bonnes Pratiques dans
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_____Evaluation_____
• Evaluation des performances
de l’administration du travail
Cas du Canada (Québec)
• L’évaluation dans l’administration
du travail britannique
Cas du Royaume-Uni
(revisée en Septembre 2000)
Ces éléments sont extraits de l’étude sur le système national d’administration du travail réalisée pour le BIT par Jason Heyes en 1998 et actualisée en 1999. Ils montrent que l’évaluation des services rendus par l’administration du travail a été introduite comme un indicateur majeur de la «nouvelle administration», afin de la responsabiliser notamment vis-à-vis des usagers, ses «clients». L’administration du travail britannique se caractérise par un éclatement de ses fonctions entre plusieurs départements ministériels et de très nombreux organes parapublics.
On notera en particulier la diversité extrême des mécanismes d’évaluation employés: l’évaluation est soit interne, c’est-à-dire conduite par des services intérieurs de l’entité concernée, soit externe, conduite par un autre service de l’administration, soit même complètement extérieure car effectuée par un cabinet privé. Le développement de l’évaluation n’est pas spécifique au domaine de l’administration du travail: c’est en même temps dans toute l’administration britannique que ces procédures ont été développées.
Il est toutefois encore trop tôt pour juger si la systématisation de l’évaluation a eu des effets positifs sur les services du travail et de l’emploi au Royaume-Uni.
Les principes de gestion des ministères introduits par les Conservateurs pendant les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix ont mis l’accent sur le renforcement de «l’économie, du rendement et de l’efficacité».
Les études sur le rendement visant à réduire les coûts de fonctionnement et à promouvoir une gestion plus efficace ont été introduites en 1979. Elles s’accompagnaient d’«évaluations fondamentales» visant à pousser les ministères à se demander s’il convenait de poursuivre certaines activités ou de les remplacer par d’autres structures organisationnelles. L’Initiative de gestion financière, introduite en 1982, a donné compétence aux ministères pour la gestion de leurs activités et en matière budgétaire.
Dans un effort pour introduire certaines pratiques du secteur privé dans le gouvernement, on s’est axé de plus en plus sur l’identification des objectifs et des cibles. Le discours sur les principes de délégation et de responsabilisation a accompagné cette évolution, encore que certains se soient demandé à quel point ceci avait vraiment favorisé l’efficacité de la prise de décisions dans le service public. Ainsi, Williams1 affirme que:
... dans la pratique, il a souvent été délicat de définir des objectifs et des cibles relatifs au travail politique qui soient suffisamment rigoureux et quantifiables pour être utiles tout en restant assez souples pour s’accommoder des incertitudes et des brusques changements propres à ce type de travail. Le résultat est que l’on met de plus en plus en avant les éléments du travail qui se prêtent le mieux à ce type d’approches et que l’on crée une incitation potentiellement perverse à se polariser sur le gérable et le mesurable au détriment d’éléments peut-être plus importants mais moins certains et moins susceptibles d’une planification préalable.
Le gouvernement conservateur a par ailleurs introduit des principes de «test du marché» qui appelaient les ministères et les agences à identifier les activités susceptibles d’être externalisées à des prestataires extérieurs (Pyper, 1995). L’entretien du parc immobilier du Département de l’éducation et de l’emploi (Department for Education and Employment (DFEE)) 2 est un exemple de service ayant été externalisé.
A partir de 1995-1997, les différents ministères ont produit des «plans de rendement» soumis à une «Cellule de rendement» centrale. Ces plans contenaient une déclaration de buts et d’objectifs pour la période de trois ans à venir et indiquaient comment atteindre ces objectifs dans le respect des contraintes budgétaires, en précisant notamment les domaines où il était possible de gagner en efficacité pour réaliser des économies. Après l’élection du gouvernement travailliste actuel, l’obligation de produire de tels plans a été levée. Le gouvernement a centré son action en la matière autour d’une révision globale des dépenses. Achevée en 1998, cette révision a défini les niveaux de dépense pour la période allant jusqu’aux prochaines élections générales.
Les principes de comptabilisation des ressources actuellement appliqués vont certainement simplifier la procédure d’identification des actifs des ministères, tels que biens immobiliers et terrains, dans l’optique d’une éventuelle cession. A compter du prochain millénaire, les ministères devront produire des résultats financiers annuels selon une comptabilité en créances et dettes et devront produire un livre de recettes et dépenses indiquant la valeur de leurs actifs et passifs courants. D’autre part, la comptabilisation des ressources obligera les ministères à produire une analyse de leurs dépenses en fonction des objectifs tant financiers que non financiers. Il s’agit du dernier maillon d’une chaîne d’initiatives visant à améliorer la rentabilité de la prestation de service.
Initialement introduite par le dernier gouvernement conservateur, la Charte des citoyens tente de définir des normes légales en matière de service public. Elle s’applique aux services publics, aux niveaux tant local que national, et identifie des principes de performance dans six domaines: normes (y compris la définition et la vérification des normes et la publication des performances réelles); information et ouverture; choix et consultation (en particulier des utilisateurs finaux); courtoisie et aide efficace; rectification rapide des défaillances (en expliquant d’où provient l’erreur); rentabilité financière (en mettant l’accent sur le rendement, l’économie et l’efficacité combinés à une validation indépendante de la performance).
Le programme de la Charte des citoyens est actuellement relancé par le gouvernement travailliste, ce qui ne devrait pas manquer d’avoir un impact sur le processus d’évaluation.
En avril 1997, six normes émanant du gouvernement central relatives au service clientèle ont été introduites pour l’ensemble des services du gouvernement. Conçues pour s’appliquer aux services fournis directement au public par les ministères, ces normes peuvent également s’appliquer à certains services spécialisés tels que ceux de l’Agence pour l’emploi à l’étranger (Overseas Labour Service) du DFEE. Quant aux services fournis indirectement (par l’intermédiaire des centres de l’emploi et des Conseils de la formation et de l’entreprise (Training and Enterprise Councils (TEC)), ils sont régis par les normes de service clientèle de ces organisations, mais on attend des agences qu’elles incorporent les normes dans leurs plans d’action.
Les six normes engagent chaque ministère à:
Les ministères présentent une évaluation de leur performance par rapport à ces critères, consultable de plusieurs manières, y compris sur Internet.
L’évaluation des programmes du DFEE est supervisée par un Groupe directeur d’évaluation. Lorsqu’il élabore le programme d’évaluation, ce groupe prend en compte la nécessité d’évaluer l’efficacité des politiques nouvelles et évolutives. Les projets de recherche conçus pour évaluer l’efficacité des politiques mises en œuvre par le gouvernement sont confiés à des entités extérieures au service public.
La Division d’audit interne du DFEE a pour rôle d’assurer l’Agent comptable que les procédures de contrôle interne sont en place. Par ailleurs, la division fournit une aide aux directeurs en procédant à l’audit de certains systèmes et fonctions particuliers. En 1997-98, 121 audits ont ainsi été réalisés. Le DFEE évalue l’efficacité de l’audit en voyant dans quelle mesure les plans sont effectivement mis en œuvre, en évaluant les résultats de certains audits particuliers, en vérifiant dans quelle mesure les recommandations ont été acceptées et en examinant les enquêtes de satisfaction de la clientèle.
Le Département du commerce et de l’industrie (Department of Trade and Industry (DTI)) effectue une série d’enquêtes pour suivre le règlement de litiges relatifs au droit du travail. Ainsi, une enquête sur les applications du Tribunal du travail est utilisée pour évaluer l’efficacité de différents modes de règlement des litiges, y compris le Service de consultation, de conciliation et d’arbitrage (Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS)), et comme outil de suivi de la satisfaction des usagers des services du Tribunal du travail.
Les ministères élaborent des «programmes d’action personnels» pour chaque membre du personnel. Ces programmes font l’objet d’un examen annuel. Ils sont rédigés au début de l’année et peuvent être amendés à mesure que les objectifs de la direction évoluent. Les programmes sont intégrés dans les rapports annuels de fin d’année. Le système est de plus en plus normalisé dans l’ensemble des ministères. De plus en plus, la rémunération et le plan de carrière de chacun sont liés à la réalisation des objectifs de performance. Major et Stevens3 décrivent la relation entre la performance individuelle et la récompense comme suit:
... La performance est évaluée chaque année sur une échelle comprenant généralement cinq ou six points allant de «excellent» à «non satisfaisant». Depuis 1988, ces notations, liées à la réalisation des objectifs convenus en début d’année et éventuellement mis à jour, sont utilisées pour décider les augmentations de rémunération liées à la performance. Les collaborateurs considérés comme ayant réalisé la meilleure performance gravissent plus rapidement l’échelle de rémunération et atteignent un plus haut niveau que ceux dont les notations ne dépassent pas la moyenne ... La promotion est une autre manière de rémunérer la performance ayant des implications beaucoup plus vastes pour la rémunération à tous les niveaux. De toute évidence, il existe un lien entre la réalisation des objectifs convenus et l’évolution de la carrière, mais la culture du «pouvoir faire» qui prévaut depuis quelques années tend à favoriser ceux qui fournissent la chose la plus demandée par les ministres et les hauts fonctionnaires.
Tant le DTI que le DFEE mènent des programmes de recherche visant à guider le développement des politiques et à évaluer l’efficacité des programmes existants. Souvent, des entités extérieures sont mandatées pour développer des projets de recherche dans des domaines identifiés comme prioritaires. Le Comité de recherche sur les relations de travail est chargé d’attribuer les projets de recherche du DTI en matière d’emploi. Ainsi, une composante importante de la programmation pour la période 1998-99 aura été la Quatrième enquête sur les relations professionnelles sur le lieu de travail constituée d’enquêtes réalisées auprès d’environ 3 300 lieux de travail et de réponses à des questionnaires fournies par quelque 30 000 salariés sur ces mêmes lieux de travail. Selon le DTI, les résultats de l’enquête publiés en septembre 1999 «fourniront une référence en ce qui concerne l’état des relations de travail au Royaume-Uni avant l’introduction des nouvelles mesures législatives du gouvernement».
Le programme de recherche du DFEE est supervisé par la Direction des services financiers et analytiques. Durant la période 1999-2000, le DFEE prévoit de consacrer 7,4 millions de livres à la recherche (des fonds étant par ailleurs octroyés au Service de l’emploi (Employment Service (ES)) pour les recherches confiées à des organismes extérieurs). Le DFEE est actuellement en train de revoir ses priorités en matière de recherche et invite la communauté de la recherche extérieure à ses services à faire connaître son avis.
Chaque agence exécutive fonctionne dans les conditions prévues par un document cadre. Le document cadre définit les responsabilités des ministres et du directeur général, de même que le régime financier et les responsabilités en matière de personnel. Le document cadre est réexaminé régulièrement et, à chacune de ses révisions, l’agence est soumise à une procédure d’évaluation préalable semblable à celle à laquelle elle a été soumise au moment de sa création. En l’occurrence, la procédure d’évaluation préalable permet de savoir si le service correspond à un réel besoin et, dans l’affirmative, s’il doit être fourni par le gouvernement, confié à une entité privée ou soumis à l’épreuve du marché.
Les évaluations de la performance, qui attestent de l’efficacité des agences créées en application du programme Next Steps sont publiées chaque année et s’intitulent Next Steps Review. Le document présente les résultats par agence pour les trois dernières années. Il mesure la performance, l’efficacité, l’évaluation des performances, la qualité du service et les questions relatives à la norme Investors in People pour chaque agence.
Les directeurs généraux sont responsables devant leur ministère de tutelle de la performance de l’agence et, souvent, une partie de leur rémunération est liée à la réalisation d’objectifs particuliers. Des comptes de résultats comprenant les charges et recettes doivent être soumis pour vérification. Le directeur général étant le responsable comptable de l’agence, il lui appartient de démontrer que les deniers publics ont été dépensés de manière à garantir la «rentabilité» du service fourni.
Dans le cas du Service de l’emploi (ES), un ensemble d’objectifs est élaboré chaque année par le Secrétaire d’Etat à l’éducation et à l’emploi et publié sous la forme d’un accord annuel de performance. Simultanément à la publication de cet accord, l’ES produit un Plan d’action indiquant comment il entend réaliser les objectifs et quelles sont les priorités pour l’année à venir. Les ministres examinent la performance de l’ES chaque trimestre.
A la fin de chaque année, l’ES publie son rapport et ses comptes annuels. La performance réelle de l’année écoulée est comparée aux objectifs prévus.
La qualité du service que les personnes sans emploi sont en droit d’attendre des centres de l’emploi est définie dans la Charte des agences pour l’emploi (Agency’s Jobseeker’s Charter) adoptée en octobre 1996. Les normes de la Charte font l’objet d’un accord entre l’ES et la Caisse d’allocations et s’appliquent en égale mesure à l’ensemble des collaborateurs de la Caisse d’allocations travaillant dans les Jobcentres. La qualité du service est contrôlée par une procédure connue sous l’appellation de «chasse au mystère» qu’un organisme de recherche indépendant réalise pour le compte de l’ES. La qualité du service est évaluée régulièrement et les résultats sont affichés dans chaque agence pour l’emploi. Les districts de l’ES couvrant approximativement 150 centres de l’emploi se sont également vu décerner des Charter Marks, distinctions reconnues au plan national et venant récompenser la qualité du service.
L’Unité d’audit interne de l’ES est située dans la Division Corporate Governance. Le Comité d’audit interne décide de la portée de l’audit et des critères à appliquer pour mesurer la performance. Le directeur général de l’ES en assure la présidence. Les procédures d’audit interne sont les suivantes. Le directeur général est chargé de:
D’aucuns ont affirmé que les pressions liées aux contraintes budgétaires publiques et aux exigences de rentabilité financière, d’économie et de rendement avaient contraint à sacrifier l’efficacité du service. De toute évidence, il existe une tension entre l’objectif de «qualité» du service et le désir du gouvernement de restreindre les dépenses publiques. Cette tension, il est vrai, a conduit les agences exécutives à définir des objectifs de performance faibles dans l’espoir d’obtenir un taux de réussite élevé.
Un exercice d’évaluation des performances a été réalisé de juin à décembre 1996 avec la participation de l’équipe Next Steps, de la Fondation britannique pour la qualité (British Quality Foundation) et de 30 agences. Le Modèle d’excellence professionnelle (The Business Excellence Model (BEM)), développé par la Fondation européenne pour la gestion de la qualité, a été appliqué pour la circonstance. Le BEM comporte neuf critères concernant les qualités suivantes: leadership, politique et stratégie, gestion des ressources humaines, ressources, procédures, satisfaction des clients, satisfaction des personnes, impact sur la société et résultats professionnels. Les agences ayant participé à cette expérience ont développé des plans destinés à permettre des améliorations dans les domaines clés identifiés par le processus.
Une nouvelle phase du projet d’évaluation des performances a débuté fin 1997. Y ont participé deux autres groupes d’agences et une entité indépendante, Total Quality Management International (TQM International), qui a procédé à une validation externe. En octobre 1997, 45 agences et organismes non ministériels s’étaient proposés pour un total de 87 évaluations. Une base de donnée des résultats, gérée par le Collège de la fonction publique (Civil Service College), a été constituée à partir du projet d’évaluation des performances. La base de données devrait contenir les données les plus exhaustives sur une évaluation de la fonction publique réalisée à ce jour en Europe.
L’ES a appliqué le BEM ainsi que d’autres modèles de qualité dans certaines parties de son organisation et applique aujourd’hui le BEM à l’ensemble de ses structures. Depuis avril 1998, tous les nouveaux accords de licence stipulent que les TEC doivent utiliser le modèle d’excellence BEM afin de pouvoir être évalués les uns par rapport aux autres et par rapport aux autres organisations.
Les comptes des services ministériels, des agences exécutives et des organismes publics non ministériels sont examinés et certifiés par l’Office national d’audit (NAO). Le NAO, qui emploie quelque 750 personnes, est indépendant du gouvernement. Il a été créé en 1983 après qu’un «audit public fiable et efficace» a été réclamé pendant 20 ans. L’Office est présidé par le Contrôleur et Auditeur général qui est chargé d’attribuer les fonds publics aux ministères et autres entités publiques. Le NAO dispose également du pouvoir réglementaire de présenter au Parlement les résultats des études de rentabilité financière qui évaluent «l’économie, le rendement et l’efficacité» avec lesquelles les différents ministères emploient leurs ressources. Les organismes soumis à un audit ont la possibilité de s’entretenir avec le directeur compétent du NAO du mode de définition de la rentabilité financière.
A la clôture de chaque exercice financier, chaque ministère remplit un compte d’affectation pour chaque «estimation de fourniture» (ou crédit). Les comptes ventilent dans différentes sous-rubriques les sommes reçues et le montant effectivement dépensé. Tout écart significatif doit être expliqué. Le compte d’affectation est signé par le responsable comptable du crédit qui assume la responsabilité de la dépense et des comptes produits. Le compte est examiné par le Contrôleur et Auditeur général du NAO qui le présente ensuite au gouvernement. Le compte est soumis à un examen de la Commission des comptes publics (PAC) du Parlement, laquelle peut citer les comptables (Accounting Officers) à comparaître.
Sur demande du Trésor et après accord entre le ministre et les organisations concernés, le Contrôleur et Auditeur général procède à l’audit d’un certain nombre d’organismes non ministériels, notamment des TEC. Il existe par ailleurs des comptes annuels (comptes livre blanc) qui sont distincts des comptes des ministères mais qui sont présentés au Parlement selon une procédure identique. En général, l’instance responsable de la préparation des comptes est désignée dans la législation applicable au service auquel ces comptes se rapportent. Soit cette législation autorise le Contrôleur et Auditeur général à vérifier et certifier les comptes, soit elle prévoit la désignation de commissaires aux comptes. Les entités du Système national d’administration du travail (SNAT) touchées par cette procédure sont: l’ACAS, la Commission pour l’égalité raciale (Commission for Racial Equality (CRE)), la Commission de la sécurité et de la santé/Direction de la sécurité et de la santé (Health and Safety Commission/Health and SafetyExecutive (HSC/HSE)) et la Commission pour l’égalité dans le travail et l’emploi (Equal Opportunities Commission (EOC)).
D’aucuns doutent de l’efficacité de la PAC et de la capacité de ses membres à évaluer la gestion des services publics. Selon Roberts et Pollitt4, aux termes des dispositions régissant ses relations avec la PAC, l’objectif du NAO «reste avant tout financier, de sorte que les questions de gestion tendent à être examinées uniquement si elles ont un rapport manifeste avec des questions budgétaires. Ceci ne manque pas de court-circuiter, dans une certaine mesure, la réflexion du Comité sur d’autres questions de gestion plus générales, en particulier sur ce que l’on appelle de nos jours la «gestion des ressources humaines», un domaine où la motivation et la satisfaction dans l’emploi peuvent être d’une importance capitale».
L’éclatement du gouvernement dû à l’externalisation de ses services, à la privatisation et à la création d’agences et de «quangos» («quasi governemental organisations»: organes parapublics), a entraîné un amenuisement de la coordination stratégique et du contrôle de la mise en œuvre depuis le centre. A tel point que ce phénomène pourrait bien avoir fait reculer plutôt que progresser la responsabilité des pouvoirs publics. D’autre part, on ne voit pas clairement si les procédures d’audit conduisent à une plus grande efficacité des politiques et des services au sein du SNAT. Les rapports du NAO indiquent rarement les mesures que les services ministériels et autres entités audités devraient prendre pour pallier les insuffisances relevées dans leur performance.
Les commissions d’enquêtes parlementaires (Select Committees) sont des organes dont les membres, relativement permanents, sont issus de l’ensemble des partis politiques. Elles examinent certains domaines de la politique et produisent des rapports d’enquêtes. Ces commissions sont habilitées à choisir leur champ d’investigation, à citer à comparaître et à auditionner des personnes.
On est en droit de se demander dans quelle mesure les pouvoirs de ces commissions favorisent une véritable responsabilité. Selon Richards5:
... loin de saisir la possibilité de moderniser la doctrine de la responsabilité ministérielle et de développer des formes nouvelles de responsabilité publique, le gouvernement [conservateur] a adopté l’avis que les directeurs généraux des agences, en tant que fonctionnaires, ne peuvent être tenus personnellement responsables de l’exercice de leurs prérogatives, et leur a demandé de s’adresser au Parlement (par l’intermédiaire des commissions d’enquêtes parlementaires) uniquement au nom de leurs ministres de tutelle, même s’ils viennent témoigner sur leur propre domaine d’action.»
Le montant des financements que les TEC reçoivent du gouvernement dépend de leur performance. L’attribution des ressources dépend davantage du nombre de stagiaires que de la pertinence, de la qualité ou des résultats de la formation. Des doutes ont été exprimés quant aux normes des formations dispensées par la voie du système TEC. En réponse à ces préoccupations, le gouvernement a créé un Conseil des normes de formation (Training Standards Council (TSC)), en avril 1998, chargé de procéder à l’inspection des organismes et institutions de formation dispensant les formations financées par le gouvernement. Le TSC est directement responsable devant le Secrétaire d’Etat du DFEE.
Le DFEE a récemment adopté des procédures nouvelles pour l’évaluation de la formation et de l’éducation professionnelles (Vocational education and training (VET)) financée par le gouvernement. Les nouvelles pratiques se fondent sur des propositions émanant du Conseil national des TEC. Elles comprennent:
Les accords d’inspection couvrent l’Angleterre uniquement. L’Inspection de la formation est censée rendre compte de la qualité de la VET financée par le gouvernement et assurée par le biais de contrats passés avec les TEC. En outre, l’Inspection de la formation concernera également la VET dispensée dans le cadre du New Deal. Quant au TSC, il devrait remettre un rapport annuel au Secrétaire d’Etat à l’éducation et à l’emploi et au Conseil national des TEC.
La performance de l’ACAS est mesurée selon les indicateurs de performance suivants:
Les coûts unitaires sont calculés en divisant le coût de l’ensemble des cas par le nombre de cas ayant abouti. L’ACAS présente son rapport annuel au DTI à la fin de l’année. En février 1994, l’ACAS est devenu la première entité multisites de la fonction publique à bénéficier du label «Investor in People». L’ACAS a été nouvellement accréditée en mars 1997.
Les procédures du Bureau de l’agent de certification sont sujettes à un audit de l’Unité d’audit interne du DTI.
Les comptes de l’EOC sont sujets aux procédures d’audit du Contrôleur et Auditeur général. A l’instar d’autres entités, l’EOC pratique une politique de prompt règlement. Des essais sur échantillons pratiqués en 1996 indiquaient que 96 pour cent des factures correspondant à des commandes d’achat étaient réglées à échéance. Dans son Plan stratégique pour 1997-2001, l’EOC affirme que l’un de ses principaux objectifs consiste à fournir un «service effectif et efficace». A cette fin, il travaille à l’obtention du statut IIP et a introduit des Normes de service clientèle dans l’ensemble de ses unités/ départements/bureaux. L’EOC travaille également à «améliorer l’accessibilité aux services et à développer de nouveaux systèmes visant à assurer l’efficacité-coût du service que nous fournissons».
Les comptes de la CRE sont vérifiés par le Contrôleur et Auditeur général. Il s’emploie actuellement à obtenir le label IIP.
La performance de la HSE est mesurée par rapport à un certain nombre d’objectifs cibles concernant le personnel, la conservation de l’énergie, les inspections et les contacts avec les entreprises. Elle est présentée dans le rapport annuel de l’organisation (et dans le rapport annuel du Département de l’environnement, des transports et des régions). La HSE a obtenu le label IIP pour 20 de ses 21 divisions.
Le Département de l’environnement a effectué des examens d’évaluation préalable de différentes fonctions de la HSE. De son côté, la HSE a elle-même procédé à une étude de l’évaluation des performances afin de se situer par rapport à des services similaires dans d’autres Etats membres de l’Union européenne. En 1996-97, 30 nouvelles mesures de la performance ont été introduites au sein de la HSC/HSE en vue de l’application des principes de comptabilisation et de budgétisation des ressources.
Le développement très rapide de l’évaluation à travers l’administration britannique, au sein de laquelle les ministères chargés du Travail ont directement été impliqués, est le résultat d’une volonté politique forte qui a pu imprimer sa marque pendant plusieurs années; c’est la démonstration principale apportée par cet exemple. En effet, sans effort permanent, il n’y a pas de volonté naturelle des administrations à accepter leur évaluation, qu’elle soit interne ou externe. L’autre enseignement serait peut-être qu’il n’y a pas de spécificité de l’évaluation appliquée à l’administration du travail: les mêmes méthodes seraient applicables à toute entité organisationnelle. Ce serait alors à l’administration du travail de s’appuyer sur cette démarche pour vérifier l’adéquation de l’allocation des moyens dont elle dispose au regard des objectifs qui lui sont fixés.
1 Williams, N.: «The changing face of Whitehall: Open government policy development and the quest for efficiency», dans Political Quarterly, vol. 69, no 9, pp. 258-266.
2 Pour tous les acronymes, voir annexe 1.
3Major, M.; Stevens, H.: «Measuring the impact of new public management and European integration on recruitment and training in the UK civil service», dans Public Administration, vol. 75, pp. 531-351.
4Roberts, S.; Pollitt, C.: «Audit or evaluation? A national audit Office VFM study», dans Public Administration, vol. 72, pp. 527-549.
5Richards, S.: «New Labour – New civil Service?», dans Political Quarterly, 1996, pp. 311-320.