Bonnes Pratiques dans
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Les pratiques et innovations présentées ici sont tirées, à ce stade, d'un ouvrage intitulé Les nouvelles administrations du travail: Des acteurs du développement, réalisé par le Département de l'action gouvernementale, de la législation du travail et de l'administration du travail (GLLAD). Cette ouvrage sera disponible en français en novembre 2000 et en anglais début 2001.Les pratiques et innovations ont été regroupées en quatre sections: travail, emploi et formation professionnelle, relations professionnelles, évaluation.
La liste des pays, où ces pratiques innovantes sont observées, a été établie à partir d’un certain nombre de critères:
Chacune des pratiques ou innovations a d’abord été étudiée à partir d’un certain nombre de thèmes: justification historique, cadre institutionnel, dynamique d’application, gestion des ressources humaines, technologies de l’information, partenariat, financement, évaluation. Elles seront décrites ci-après en tenant compte des trois dimensions propres à l’administration du travail, à savoir:
Afin de fournir au lecteur l’outil d’analyse des fiches utilisé dans l'ouvrage précité, une grille d’analyse méthodologique, récapitulant les principales composantes d’un service ou d’une activité en rapport avec l’administration du travail, est présentée ci-après.
Un aperçu du mode de fonctionnement habituel des instances législatives, politiques et administratives, en bref des traditions et de la culture dans ce domaine, s’impose avant de décrire la situation socio-économique du pays. Est-on dans un pays de tradition orale ou écrite, de négociation entre les acteurs sociaux ou de décision imposée par le pouvoir central, de conflits sociaux ou de participation à la gestion, etc.? On précisera, dans la mesure du possible, les caractéristiques du fonctionnement administratif du pays en indiquant par quelle instance (parlement, Premier ministre, ministère du Travail, etc.) est habituellement pris le type de décision étudié. On y ajoutera les événements importants, récents ou non, qui peuvent avoir eu une influence sur ces caractéristiques.
Il peut être intéressant de noter brièvement les étapes historiques de la mise en place du système administratif, dans la mesure où elles aident à mieux comprendre l’action entreprise et le but poursuivi.
Après cette description, il s’agit de
résumer la situation dans laquelle se trouve le champ sur lequel porte la
décision. Cette situation est politique, économique, sociale et sociologique.
S’il s’agit d’une réglementation sur les licenciements et les reconversions
,la prise en compte de la situation antérieure, d’une part,
et la conviction du gouvernement, la manière dont la population perçoit ce
changement et la mesure où elle y adhère, d’autre part, sont les éléments qui
permettent de comprendre le sens de la réforme. A quels problèmes répond
l’action engagée et à quels moyens (réglementation, lois, décrets, etc.)
recourt-elle?
On datera l’origine ou les origines de l’action. Une loi, un décret ou un règlement peuvent avoir été envisagés à plusieurs moments, rédigés puis révisés, relus, modifiés, etc. Il conviendra ensuite de déterminer les acteurs qui les ont engagés. S’agit-il du Parlement, du Premier ministre, du ministre du Travail, de l’administration du travail, d’un comité spécialisé? Peut-on connaître les relations entre ces différents acteurs? Ici, intervient un élément théorique. L’analyse organisationnelle que nous menons s’appuie sur la théorie de l’analyse stratégique selon laquelle tout système organisationnel et socio-économique repose sur les rapports de pouvoir qui structurent les relations entre les acteurs 1. Comprendre un système suppose donc la connaissance des acteurs et de leurs enjeux, que nous appellerons la contextualisation. Peut-on, dans le cas étudié, connaître les acteurs, leurs enjeux ainsi que les stratégies qu’ils ont menées?
Vient ensuite la description des objectifs visés par l’action, c’est-à-dire ceux qui sont présentés officiellement ou publiquement, mais aussi des objectifs stratégiques, c’est-à-dire ceux qui s’inscrivent dans des jeux de pouvoir. La réussite ou l’échec d’une action peut dépendre de la manière dont elle a été engagée stratégiquement pour faire agir, aider, favoriser, gêner ou contraindre tel ou tel acteur. Par exemple, une action entreprise pour protéger la santé des travailleurs, objectif dont l’aspect humanitaire peut apparaître très neutre et au-dessus des conflits, ne se comprend que dans la mesure où les enjeux des acteurs, en particulier les organisations de travailleurs et d’employeurs, qu’ils aient une tradition antagoniste ou négociatrice, sont pris en compte.
Cette grille d’analyse méthodologique simple doit permettre aux acteurs d’avoir des repères pour décrire les situations et pour engager des actions. Ceux qui mettent en œuvre des activités relevant des services de l’administration du travail peuvent y trouver des éléments cadrant l’action qu’ils vont engager.
Les exemples développés ici ont été étudiés principalement en 1998 et 1999; les données disponibles se réfèrent donc à cette période.
Le contexte (politique, législatif) et le dispositif lui-même ont pu fortement évoluer depuis lors.
1 March, J.G.; Simon, H.A.; Guetzkow, H.: Les organisations, op. cit., p. 000; Crozier, M.; Friedberg, E.: L’acteur et le système (Paris, Seuil, 1977).