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N°
1260
15 January 2001
Active Participation
for a better workplace
"Active Participation"
is the buzzword for cooperative involvement of the
staff in decisions and choices that impact our jobs,
our welfare and our security at work. For the Staff
Union, Active Participation has one objective to make
the ILO a better, fairer and more transparent place
of work. It will also help the organization achieve
accountability-based management and organizational
efficiency.
Inefficient
and often autocratic management characterized the
ILO for decades. It reduced the image of the Organization
and demoralized staff to the point where young talented
officials chose not to make a career in the Organization
and some long-serving officials bided their time until
they could leave without financial loss. There was
thus need for dramatic change and a compelling necessity
for internal democracy. For the Director General and
his senior management cannot make a credible plea
for social dialogue, social protection or the application
of fundamental principles and rights at work, unless
they practise as employers the standards they preach.
Last
year was finally the one when Active Participation
became a tentative reality within the ILO. The burning
question is, though: Did the ILO become a better
place of work in 2000?
The approach
to Active Participation that guided the Staff Union
and HRD during the year has been to identify problem
areas requiring attention, prioritize them and find
solutions through the collective bargaining process,
elaborated by the Joint Negotiating Committee (JNC).
This
approach to staff-management relations is ubiquitous
in many companies. It is novel for the ILO, and it
has meant that the JNC should be able to take binding
decisions, where in the past staff-management relations
were founded on consultations only.
How well
has this process really worked for staff?
On the
one hand, the bargaining agents have recognized each
other's role in the process. The Staff Union has been
able to influence the priorities and contribute to
the process of change by tabling draft texts that
were negotiated and agreed by the JNC. In this respect,
the process has worked fairly well for staff, but
more needs to be done. The agreements need to be implemented
and evaluated to ensure that they work better than
the arrangements that they have replaced.
On the
other hand, there have been occasions when the independence
and autonomy of the JNC have been challenged, which
has meant that the process of change could not advance
as rapidly as expected. It is not entirely clear whether
this slowing down has been intentional (reflecting
resistance within some parts of the Administration
to the process to which the DG has committed himself)
or whether it was an unintended side effect of the
learning process of living within collective bargaining.
It is possible that both reasons played a role. Some
remedial action needs to be taken to allow the JNC
to maintain its role, keep to its timetable and resist
delays caused by external factors.
As a
first step, the Director General needs to give clear
instructions that his representatives on the JNC should
receive the full support of other units, so that his
representatives come to the JNC fully prepared to
settle issues on behalf of the Administration.
The fact
is that Active Participation has dealt more with process
than with substance or with work climate during the
past year. Many staff members tell the Union that
the work climate has not yet changed. Confusion caused
by "restructuring" reigns in most sectors. Better
communication and transparency remain goals and are
still far from being reality. Decisions are often
taken arbitrarily or without true dialogue with those
most affected by them. The absence of timely decisions
causes unnecessary inaction, frustration, and work-related
stress.
As we
begin the new millennium, the ILO still risks alienating
a good portion of staff because of its lack of participatory
management at most levels of the hierarchy. The Staff
Union is awaiting a reply to its proposal for periodic
meetings with the Senior Management Team to facilitate
the flow of information between top management and
the staff. Workers' participation at this level of
the management hierarchy is commonplace in national
and multinational corporations all over the world.
The European Works Councils standard is just one example
of how widespread the concept has become. There is
evidently much more room for improving Active Participation,
and the record for the year 2000 may be viewed as
a start but by no means as an example of "Best
Practice".
Another
aspect of Active Participation is that of the relations
between staff and the Staff Union. During the year,
more staff members joined the Union than in any other
year since 1993. Yet the rate of participation in
the elections was low, as was the number of members
who stood as candidates in the elections. Why is the
"common cause" not (yet) a conditioned reflex for
many of us? Hopefully, some improvement will be visible
on this issue, maybe even as soon as the complementary
elections to be held early in 2001.
At the
beginning of 2000, the Staff Union declared that it
would conduct its relations with the Administration
in good faith, good will, good sense and a good climate.
We have done so throughout the year, and we pledge
to continue to do so in 2001. We believe that Active
Participation is a sensible, win-win policy, and should
not depend on good luck or on good mood. We hope that
this approach will take root in the ILO in the future,
and firmly believe that participatory management is
necessary for this Organization to accomplish its
mission and mandate.
ILO Staff Union Committee
N° 1260
15 janvier 2001
Participation
active pour un meilleur lieu de travail
La "participation active"
est le maître-mot si l'on veut impliquer le
personnel dans les prises de décisions ayant
un impact sur son emploi, son bien-être et sa
sécurité au travail. Pour le Syndicat
du personnel, la participation active a pour but de
faire en sorte que le travail soit meilleur, transparent,
équitable et que la gestion responsable et
l'efficacité d'organisation aient un sens au
BIT.
Durant des décennies,
une gestion inefficace et autocratique a démoralisé
le personnel, réduisant ainsi l'image de l'Organisation
à tel point que les jeunes recrues pleines
de talents préféraient s'en aller alors
que les plus anciens attendaient placidement le moment
propice pour partir sans pertes financières.
Un besoin de changement et de démocratie interne
s'imposaient! Car le Directeur-Général
ainsi que son Equipe de Direction ne pouvaient faire
un plaidoyer crédible en matière de
dialogue social, de protection sociale ou de mise
en oeuvre des principes et droits fondamentaux au
travail sans appliquer, en tant qu'employeurs, les
normes qu'ils prêchaient.
L'année écoulée
a finalement vu naître une timide tentative
de participation active au sein du BIT. La véritable
question était: Le BIT est-il devenu un
meilleur lieu de travail en 2000?
Durant l'année
qui vient de s'écouler, le Syndicat du personnel
et le Département des ressources humaines (DRH
ont cherché à identifier et accorder
des priorités aux problèmes et ont trouvé
quelques solutions grâce au nouveau processus
de négociations collective au sein du Comité
de négociation paritaire (CNP).
Cette manière
de procéder est fréquente dans bien
des entreprises ou organisations. C'est une nouveauté
pour le BIT et signifie que le CNP est désormais
habilité à prendre des décisions
à caractère exécutoire.
Dans quelle mesure le
processus de négociation a t-il été
bénéfique au personnel?
D'une part, les agents
de la négociation ont mutuellement reconnu
leurs rôles. Le Syndicat a été
en mesure d'infléchir les priorités
et à contribuer au processus de changement
en soumettant des projets qui ont fait l'objet de
négociations et ont obtenu l'aval du CNP. A
ce titre, le processus a été bénéfique
au personnel, mais il reste encore beaucoup à
faire. Ces nouveaux accords doivent être mis
en oeuvre et évalués afin de garantir
leur efficacité par rapport aux précédents.
D'autre part, l'indépendance
et l'autonomie du CNP ont été remis
en cause à maintes reprises, ralentissant ainsi
le processus de changement. Il n'est pas tout à
fait clair si ce ralentissement était intentionnel
(traduisant la résistance de certains organes
de l'Administration à ce processus auquel le
Directeur-général adhérait en
personne) ou si c'était une conséquence
fortuite du processus de mise en oeuvre de la négociation
collective, ou peut-être une combinaison des
deux. Des mesures correctives doivent être prises
afin de permettre au CNP de conserver son rôle,
de respecter son agenda et de contrecarrer les retards
causés par des facteurs extérieurs.
Il est primordial que
le Directeur-général donne des directives
claires à ses représentants au sein
du Comité de négociation paritaire (CNP)
afin que ceux-ci reçoivent un soutien sans
faille de la part des autres départements.
Ce n'est qu'à cette condition qu'ils pourront
résoudre les différends au nom de l'Administration.
Durant l'année
écoulée, la participation active a en
fait été plus une affaire de procédure
que de substance. Un certain nombre de fonctionnaires
s'est plaint au Syndicat que l'ambiance de travail
ne s'était pas encore améliorée.
La confusion résultant de la "restructuration"
règne toujours dans la plupart des secteurs.
Une meilleure communication et la transparence sont
toujours des objectifs qui demeurent éloignés.
Les décisions sont souvent prises de manière
arbitraire ou sans qu'un véritable dialogue
n'ait eu lieu avec ceux qu'elles sont supposées
toucher. L'absence de décisions opportunes
provoque une inaction inutile, de la frustration et
du stress.
Alors que nous entamons
un nouveau millénaire, le BIT risque toujours
d'aliéner une bonne partie de ses fonctionnaires
par son manque de politique de gestion participative
à presque tous les nivaux hiérarchiques.
Le Syndicat du personnel attend une réponse
à sa proposition consistant à avoir
des réunions périodiques avec l'Equipe
de Direction afin de faciliter l'échange d'informations
entre la Direction et le personnel. Dans les entreprises
nationales et multinationales à travers le
monde, il est courant que les employés participent
à la gestion. La norme établie par le
Comité d'entreprise européen
(European Works Councils) n'est qu'un exemple de l'évolution
de ce concept. Il reste bien évidemment beaucoup
à faire pour améliorer la participation
active et le bilan de l'an 2000 peut être considéré
comme un bon début mais en aucun cas comme
un exemple des "pratiques exemplaires".
Un autre aspect de la
participation active est la relation qu'entretient
le personnel avec son syndicat. Depuis 1993, on n'avait
connu un tel record d'affiliations! Cependant, le
taux de participation aux élections est resté
faible, ainsi que celui des candidats qui se sont
présentés aux scrutins. Pourquoi la
"cause commune" n'est-elle pas un réflexe naturel
pour la majorité d'entre nous? Il est à
espérer que les élections complémentaires
prévues début 2001 permettront une amélioration
perceptible.
Au début de l'année
2000, le Syndicat avait déclaré vouloir
entretenir des relations de bonne foi, de bonne volonté,
de bon sens et dans un bon environnement avec l'Administration.
C'est ce que nous avons fait tout au long de l'année
et nous engageons à persévérer
dans cette voie en 2001. Nous sommes convaincus que
la participation active est une démarche sensée
dans laquelle tout le monde doit trouver son compte,
sans qu'elle soit liée au facteur chance ou
à l'humeur qui prévaut. Convaincus qu'elle
est nécessaire à l'accomplissement du
mandat de l'OIT, nous espérons qu'elle va s'enraciner
dans notre culture prochainement.
Le Comité du Syndicat
N° 1260
15 de enero de 2001
Participación
activa por un lugar de trabajo mejor
La llamada participación
activa es la clave para que el personal se implique
en todas aquellas decisiones que afectan a nuestros
empleos, bienestar y seguridad en el trabajo. Para
el Sindicato, el objetivo no es otro que el de conseguir
que la OIT sea un lugar de trabajo mejor, más
justo y más transparente. También permitirá
a la Organización lograr una gestión
basada en la responsabilidad y la eficacia organizativa.
Durante decenios, la
gestión de la OIT se caracterizó a menudo
por la falta de eficacia y una gestión autoritaria.
Perjudicaba la imagen de la Organización y
desmoralizaba a su personal hasta el punto de que
los funcionarios más jóvenes renunciaban
a desarrollar carreras profesionales en la OIT, y
los funcionarios más antiguos sólo esperaban
hasta poder marcharse sin que ello entrañara
una pérdida financiera. Así pues se
hacía sentir la urgencia de introducir un cambio
drástico y la necesidad de democracia interna.
La credibilidad de la acción emprendida por
el Director General y su equipo de dirección
en defensa del diálogo social, de la protección
social o de la aplicación efectiva de los principios
y derechos fundamentales en el trabajo depende de
que ellos mismos pongan en práctica en su calidad
de empleadores las mismas normas que propugnan.
Por fin el año
pasado, la participación activa se convirtió
al fin en una tímida realidad para la OIT,
pero la cuestión candente es ahora la siguiente:
) mejoró en algo la Oficina como lugar de
trabajo en el año 2000?
A lo largo del año
transcurrido, el Sindicato y el Departamento de Desarrollo
de Recursos Humanos (HRD) trataron de identificar
las áreas que planteaban dificultades, de establecer
prioridades y de encontrar soluciones a través
de la negociación colectiva en el marco de
la Comisión Paritaria de Negociación
(CPN).
Este enfoque de las relaciones
laborales se aplica en muchas empresas. Para la OIT
constituye una novedad, y debería traducirse
en la facultad de la CPN de tomar decisiones vinculantes,
a diferencia de las relaciones laborales del pasado
que quedaban limitadas al ámbito de la mera
consulta.
En qué medida
ha funcionado este proceso en interés del personal?
Por una parte, ambos
agentes negociadores han reconocido el papel que a
cada uno le corresponde desempeñar en el proceso.
El Sindicato ha sido capaz de influir sobre el orden
de prioridades y ha contribuido al proceso de cambio
proponiendo borradores de documentos que fueron negociados
y objeto de acuerdos en el marco de la CPN. A este
respecto, el proceso ha funcionado bastante bien para
el personal, pero aún es mucho lo que queda
por hacer. Los convenios han de ponerse en práctica
y de evaluarse, para asegurarse de que funcionan mejor
que los mecanismos que vinieron a sustituir.
Por otra, hubo ocasiones
en que la independencia y autonomía de la CPN
se vieron cuestionadas, lo cual hizo que el proceso
de cambio no pudiera avanzar al ritmo que cabía
esperar. Aún no se ha aclarado si esta desaceleración
ha sido deliberada (reflejando de este modo la resistencia
que se ejerce dentro de la propia administración
frente al proceso iniciado por el Director General),
o si se haya tratado de un efecto secundario inesperado
en el proceso de aprendizaje que conlleva la negociación
colectiva. Es posible que ambos motivos hayan influido.
Es necesario emprender una acción correctora
para que la CPN no se aparte del papel que le corresponde,
mantenga su calendario de trabajo y se resista a los
retrasos ocasionados por factores externos a la misma.
Como primera medida,
el Director General tiene que dar instrucciones precisas
para que el resto de los departamentos y unidades
de la casa brinden un apoyo sin restricciones a sus
representantes en la CPN, de modo que estos estén
verdaderamente en condiciones de resolver las cuestiones
en nombre de la administración.
El hecho es que, durante
el pasado año, la participación activa
se ha referido más al proceso que al contenido
o al ambiente de trabajo. Muchos funcionarios informan
al Sindicato de que el clima de trabajo aún
no ha cambiado. En la mayoría de los sectores
reina la confusión ocasionada por la llamada
Reestructuración. Se dista mucho de haber logrado
una mayor transparencia o de haber mejorado la comunicación,
que siguen siendo metas por alcanzar. A menudo las
decisiones se toman de manera arbitraria o sin que
se produzca un verdadero diálogo con los que
se ven más afectados. El hecho de no tomar
decisiones en el momento oportuno es fuente de inacción,
frustración y estrés laboral.
Al comenzar un nuevo
milenio, la OIT aún corre el riesgo de enajenarse
a su personal por la falta de gestión
participativa en la mayoría de los niveles
jerárquicos. El Sindicato sigue esperando una
respuesta a su propuesta de celebrar reuniones periódicas
con el Equipo de Administración (Senior
Management Team) a fin de facilitar el flujo de
información entre la alta dirección
y el personal. La participación de los trabajadores
a este nivel jerárquico de la dirección
es habitual en empresas nacionales y multinacionales
de todo el mundo. La normativa sobre el Comité
de Empresa Europeo es sólo un ejemplo de la
expansión de este concepto. Es evidente que
es todavía mucho lo que puede hacerse para
mejorar la participación activa, y los avances
obtenidos en el 2000 sólo pueden interpretarse
como un punto de partida, pero en ningún caso
como un ejemplo de prácticas óptimas.
Otro aspecto de la participación
activa es el que se refiere a las relaciones entre
el personal y su Sindicato. El número de nuevas
afiliaciones fue el año pasado el más
alto registrado desde 1993. Aún así,
la tasa de participación en las elecciones
siguió siendo baja, y también fue escaso
el número de candidatos. Cómo es que
la participación en la causa común no
se ha convertido aún para muchos de nosotros
en algo instintivo? Es de esperar que se avance también
en este aspecto, quizás cuando se convoquen
las elecciones complementarias a comienzos de 2001.
Al comienzo del año
2000, el Comité del Sindicato declaró
que sus relaciones con la administración estarían
basadas en el sentido común, la buena fe, la
buena voluntad y un buen clima. Así lo cumplimos
a lo largo del año pasado, y a ello nos comprometemos
también en 2001. Creemos firmemente que la
participación activa constituye una política
razonable, de la que todos salen ganando, y no debería
depender de la buena suerte o de los movimientos de
humor. Confiamos en que este enfoque arraigue en el
futuro en la OIT, y expresamos nuestra convicción
de que la gestión participativa resulta imprescindible
para que nuestra Organización cumpla su misión
y el mandato que se le ha otorgado.
Comité
del Sindicato
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