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Por Andrés Hernández, Anselmo García, Leonard Mertens
Cabe destacar que en esta planta desde su fundación (1969) y durante toda su evolución, nunca se ha desarrollado ni una sola huelga y la empresa tampoco ha sido demandada ante los tribunales laborales ni por trabajadores en lo individual ni en lo colectivo. Lo anterior muestra que las controversias, se han solucionado en un clima de resolución sin mayores hostilidades y sobre todo, evitando que lleguen a los representantes sindicales de mayor nivel.
Lo anterior también se puede entender al observar que la dirección de la empresa desde su inicio y como parte de los principios del corporativo al que pertenece, ha desarrollado un enfoque del personal que la llevó a dotarlos de un centro deportivo y de recreación social, a sostener un servicio médico antes incluso de que se institucionalizara la seguridad social. En períodos más recientes, se han mantenido campañas antialcoholismo, de planificación familiar; y se promueven visitas de las familias al centro de trabajo. Es decir, se promueve la relación empresa/trabajador no sólo dentro de la planta, sino que se hacen extensivas las relaciones a los diferentes espacios de la vida, tales como la familia, la comunidad, y el ámbito personal, «... predicando con el ejemplo, creando un ambiente de respeto hacia el ser humano, trabajando en equipo, colaborando todos con nuestro granito de arena..»: consolidando de esta manera un sistema de relaciones laborales vinculado a preceptos incluso de tipo moral y paternalista.
Otra característica peculiar (poco típica a nivel nacional) es que en esta planta existen comisiones mixtas de relaciones laborales en cada una de las áreas, mismas que se integran por igual número de trabajadores sindicalizados y de mandos gerenciales de la empresa. Por parte de la empresa además existe un coordinador de relaciones laborales (en ocasiones puede ser el gerente de área) en cada departamento, el cual se encarga de canalizar las quejas o sugerencias derivadas de las relaciones de trabajo a un mando superior, cuando en la comisión mixta departamental no se puede llegar a un acuerdo. Lo anterior dota a las relaciones laborales de una descentralización dinámica de la resolución de controversias, lo que permite a la administración resolver las dificultades en el lugar donde se originan y evitar que se acumulen o crezcan.
Como parte de la reingeniería laboral efectuada en las diversas áreas de la empresa, y desde la perspectiva del sindicato, las mayores dificultades en la negociación en los últimos tres años se han derivado de la demanda sindical de conservar el número de puestos de trabajo, conservar los días de descanso, incrementar o conservar los períodos y primas vacacionales; y en segundo lugar, los referidos a prima anual (aguinaldo), premio por asistencia, así como a una capacitación más efectiva.
La estrategia de reestructurar las relaciones laborales como parte de la reingeniería laboral, ha culminado en una fase que tanto sindicato como empresa consideran crucial; dicha etapa cierra un ciclo e inicia otro nuevo: al ser liquidado por completo el contrato colectivo de trabajo vigente hasta el mes de junio de 1996 e iniciar un nuevo contrato colectivo de trabajo a partir del mes de agosto de 1996.
Del ajuste llevado a cabo en la nueva contratación colectiva, destacan los siguientes aspectos:
1) Se despidió a todos los trabajadores y se les recontrató al siguiente día.
2) Al ser recontratados, conservaron su puesto de trabajo, con los siguientes compromisos nuevos:
2.1) Un 10 por ciento menos de salario nominal, quedando los salarios en los niveles siguientes:
salarios pagados semanalmente en la planta, al mes de enero de 1997;
técnico especialista: 739,00 pesos/semana (95 dólares);
técnico avanzado: 673,00 pesos/semana (85 dólares);
técnico: 611,00 pesos/semana (78 dólares);
técnico general: 556,00 pesos/semana (71 dólares);
facilitador: 430,00 pesos/semana (55 dólares);
A pesar de la disminución del salario, es importante aclarar que el salario menor de un trabajador de esta planta es similar al doble del salario mínimo establecido por la Comisión Nacional de Salarios Mínimos, el cual es de aproximadamente 203,00 pesos/semana, equivalente a 26 dolares/semana. Esto permite a la empresa mantener niveles salariales altamente competitivos en la región en la cual se encuentra ubicada.
La diferencia salarial entre cada una de las categorías es de 12 por ciento en promedio, excepto al ascender de la primera a la segunda categoría, en la cual la diferencia es del 30 por ciento aproximadamente.
2.2) Vincular la remuneración de los trabajadores a la nueva organización del trabajo, como se establece en una clausula del nuevo contrato... «los salarios que devengarán los trabajadores en servicio son los que se originan por el Sistema de Organización del Trabajo, el cual se basa en el desempeño del mismo a través de la multihabilidad y la flexibilidad organizacional...»
2.3) Aceptar la multihabilidad como forma de operación de la planta; no ser operador de un puesto, sino de un área.
2.4) Los ascensos escalafonarios serán ahora con base en los conocimientos, habilidades y destrezas demostradas.
2.5) Aceptar la indemnización respectiva en cuanto a derechos de antigüedad (vacaciones, jubilación), que fue superior a lo que marca la legislación laboral.
2.6) Depositar en inversión el monto de las indemnizaciones en la caja de ahorro de la empresa, la cual la administra y paga un interés mayor en 5 puntos por arriba de la tasa de interés más alta en el mercado.
3) Incorporar al clausulado del Contrato Colectivo de Trabajo, nuevas obligaciones y aspectos relativos a: multihabilidad, flexibilidad y productividad.
4) Eliminar en el nuevo contrato colectivo los obstáculos a la multihabilidad y flexibilidad, y reducir la importancia de los estímulos posibles por sugerencias (que salió del contrato y pasó a formar parte de un convenio); disminución de las atribuciones de las comisiones mixtas en la resolución bilateral de controversias, acotando su espacio de acción de las mismas.
5) Reducción del tiempo disfrutable de vacaciones, así como de la prima o bono vacacional del 115 por ciento al 75 por ciento del salario.
6) Reducción del premio por asistencia de 10 por ciento a 5 por ciento del salario mensual.
7) Eliminación de sobresalario por laborar en días feriados o de descanso.
8) Reducción del sobresalario del 52 por ciento al 30 por ciento, por laborar en domingo.
9) Reducción de la bonificación anual (aguinaldo), de 44 días de salario a 30 días de salario.
10) Incorporación de nuevas clausulas que... «establecen un bono de productividad y calidad para todo el personal sindicalizado, cuyo propósito será el de estimular el enfoque de negocio hacia la calidad, productividad y competitividad...» además se establece que... «el bono de calidad y productividad ... será hasta de un 4 por ciento del salario base tabulado ... conforme al nivel de cumplimiento de las metas establecidas por la empresa, en un período determinado...». El bono ya se otorgaba desde el año de 1994, pero no se había incorporado al contrato colectivo.
11) Al despedir a los trabajadores e indemnizar su antigüedad acumulada, se procedió a reducir el período vacacional de los trabajadores que tengan más de 8 años de antigüedad.
12) Eliminación de la antigüedad como concepto regulador de los ascensos escalafonarios.
13) Eliminación del capítulo respecto al derecho de jubilación.
Desde la perspectiva de los representantes sindicales los cambios negociados en el nuevo contrato colectivo de trabajo... «se presentaron como inevitables, pues de no llevarse a cabo, la competitividad de la empresa hubiera estado en riesgo y con ello el empleo de todos los trabajadores directos e indirectos hubiera estado en peligro...».
En cuanto a la expectativa que se deriva para ellos, a partir de la nueva forma de organización del trabajo y el nuevo sistema de capacitación diseñado por la empresa manifestaron que... «el momento más difícil no fue el cambio en la contratación colectiva, sino que será la puesta en marcha de la multihabilidad, pues no sabemos qué problemas habrá en el camino...»
Por otra parte también consideran que tienen ante sí, grandes retos por resolver: el primero consiste en que los trabajadores acepten la nueva situación de trabajo, pues dicen que «... antes estábamos acostumbrados a realizar tareas por puesto de trabajo y teníamos la idea de que nos habían contratado para eso, idea que arraigó por más de 20 años, sobre todo en los trabajadores de más edad, y ahora arrancar el nuevo sistema, pues va a ser un poco difícil...».
De lo anterior se desprende un desafío interno hacia su organización sindical, pues consideran que «... hace falta que el sindicato amplíe su conocimiento del proceso en general, ya que antes resultaba inevitable que sólo se conocieran los departamentos en los que laboraba cada uno de nosotros, pero en este momento no sabemos aún todas las características fundamentales y específicas de cada departamento y estamos seguros que si el sindicato y los trabajadores llegamos a conocerlo podemos contribuir a mejorar las actitudes y el resultado del trabajo...».
Si bien los representantes sindicales confían en que mejorarán los conocimientos y habilidades de los trabajadores al enriquecerse sus tareas, consideran que una dificultad importante consiste en que no todos los trabajadores tienen la misma experiencia ni los mismos conocimientos, por lo que primero se les debe nivelar en una misma base homogénea de conocimientos y habilidades. Para esto consideran que los trabajadores más avanzados pueden asumir el rol de instructores internos, aunque a decir de ellos «... resulta difícil que lo hagan sin un incentivo económico o alguna mejora salarial y este no es sólo un problema económico, sino también un problema de cultura...».
Otro reto consiste en alcanzar las expectativas que se han creado con el nuevo sistema de capacitación, de ello el sindicato mencionó las siguientes preocupaciones:
1) Los trabajadores no tienen la costumbre de estudiar, por lo que se les debe motivar y estimular para que la gente no afloje el paso.
2) El sistema de capacitación debe quedar claro y bien explicado a todos los trabajadores sobre todo en su relación a partir del impacto que tendrá en las responsabilidades cotidianas.
3) Se deben tener en cuenta aspectos como la rotación de turnos, ya que en el pasado se llegó a programar y realizar capacitación para los que salían del turno nocturno y llegaban al aula a dormirse o de plano no aprendían nada.
4) Se deben evitar retrasos en la capacitación programada, ni hacer promesas que luego no cumplen, o que se cumplen 6 meses después cuando al trabajador ya se le olvidó y ya no comparte el compromiso con la empresa.
5) Se debe evitar involucrar a instructores que no saben, que no conocen las operaciones, ni al trabajador ni las condiciones de trabajo, como ya sucedió alguna vez, cuando a decir del sindicato, llegaron instructores del corporativo y los trabajadores no los aceptaron.
6) Finalmente los representantes sindicales expresaron que sería bueno que la empresa les ayudará a conocer la situación en otras plantas del corporativo, para enriquecer su experiencia y contribuir mejor a los objetivos del mismo corporativo.
Estos desafíos se circunscriben a diferentes planos del proceso de aprendizaje en las empresas, que se pueden ubicar en dos espacios clásicos de la formación: a) desarrollo curricular; b) estímulos y gestión del aprendizaje.
En cuanto al desarrollo curricular resalta en primer lugar la amplitud y complejidad de los contenidos que demandan las funciones del personal operario, derivadas de los cambios técnicos y de organización del trabajo. El desafío consiste en superar la limitación de un currículum diseñado para un solo puesto de trabajo, tal como tradicionalmente existe en las empresas que suelen impartir capacitación al personal obrero.
Por otro lado, es necesario recurrir a los referentes en cuanto a objetivos y funciones de la empresa, que permitan iniciar la construcción de un currículum que integre de manera holística en su contenido y estructura, la complejidad que la interacción de los diferentes conocimientos y habilidades conllevan. La nueva delimitación del currículum se convierte bajo esta perspectiva en parámetros de dominio de situaciones concretas de trabajo, en lugar de parámetros fijos y preestablecidos que obedecen a una conceptualización del trabajo como invariable en su contenido y organización en un lapso determinado de tiempo.
De lo anterior se deriva un reto fundamental hacia el personal de gestión. Tradicionalmente el diseño de la currícula se basaba en la detección de necesidades de capacitación para cumplir con la descripción de tareas. Esto llevaba a que el currículum existiera por sí mismo, desconectado de situaciones de trabajo no previstos derivado de la mayor complejidad y vulnerabilidad del proceso y producto. En el futuro la construcción del currículum deberá ser el resultado de una labor integrada y continua entre la dirección de recursos humanos, capacitación, producción e ingeniería, así como de la gerencia general. De esta manera se plantea el desafío del currículum como una nueva tarea de la gestión organizacional de la empresa.
Más específicamente, del estudio de la planta aparecieron un conjunto de elementos que el currículum de un trabajador siderúrgico del futuro próximo deberá contener, sin pretender ser exhaustivo al respecto. Desde las estrategias de posicionamiento en el mercado se determinan los primeros referentes de los conocimientos y habilidades que deben ser dominados por el personal de operación y de gestión.
De la dirección hacia la fabricación de aceros especiales y de alta calidad, así como la búsqueda de convertirse en proveedor de mayor valor agregado para sus clientes y la preocupación para la conservación del medio ambiente, se desprenden nuevos espacios de dominio de conocimientos y desarrollo de habilidades, cuya delimitación se construye a partir de los objetivos y el entorno en que se desarrolle la empresa en cuestión.
Internamente en el proceso productivo, la multihabilidad y flexibilidad en el contexto de una organización esbelta y descentralizada, vinculado todo ello a un ambiente tecnológico informatizado y al mismo tiempo a un saber especializado, plantea respecto al currículum un desafío de construcción de un equilibrio entre profundidad y especialización de los conocimientos por una parte y por el otro, garantizar la necesaria interacción social como vehículo de aprendizaje y dinamizador de los dominios técnicos.
En la nueva currícula la profundidad de los contenidos de formación no se debe confundir con la especialización funcional tradicional, que impedía el ejercicio de la multihabilidad y flexibilidad. El aprendizaje debe concebirse como base de una organización calificante que constantemente está innovando a través de una intensa interacción social, que está demandando en la empresa estudiada un perfil de conocimientos generales equivalentes a nivel técnico.
El segundo espacio de la formación corresponde al estímulo y gestión del aprendizaje, vinculados a los resultados de la empresa, expectativas del trabajador y mecanismos de evaluación.
En cuanto a los resultados de la empresa, los esfuerzos de formación deben tener como referencia los problemas y oportunidades derivados de los objetivos y condiciones del proceso productivo. En el entorno cambiante detectado en el estudio de caso, la preocupación de la gerencia ha sido el obtener una formación efectiva y articulada a los cambios. Esto solamente se alcanza cuando la formación se concibe y se desarrolla en cada una de sus modalidades: aula, piso de producción y la alternancia a través de la reflexión-confrontación y práctica. El proceso de retroalimentación entre teoría y práctica permitirá actualizar continuamente objetivos, contenidos y estructura de la currícula, que en el caso de la empresa estudiada, está llevando a reducir la distancia entre los conocimientos y habilidades del trabajador de mantenimiento y de producción.
En cuanto a las expectativas del trabajador, el estimulo para seguir aprendiendo se compone de aspectos como: sistema de remuneración vinculado a los niveles de conocimiento demostrado, el grado de autonomía que tenga en la organización del trabajo, una pedagogía basada en la autogestión del aprendizaje, una mejora continua en las condiciones de seguridad y ergonómicas en el trabajo, así como de una mayor participación de la organización sindical en la consulta, gestión y negociación de los aspectos señalados.
Las dificultades derivadas de las dos expectativas anteriores, hace surgir la necesidad de actualizar e innovar los sistemas de evaluación de conocimientos y rendimiento, como mecanismos que guíen y orienten el aprendizaje y que permitan medir el impacto en resultados específicos en la empresa, y al mismo tiempo ser el vínculo que estimule la motivación al trabajador. Si el mecanismo de evaluación se convierte en el eje en que convergen los intereses de la empresa y del trabajador, los sistemas de evaluación deberán innovarse, lo que representa en sí mismo un proceso de aprendizaje que puede tener transferibilidad entre las empresas. A nivel internacional, la OIT puede colaborar en el proceso de sistematización y transferencia de las enseñanzas que surgen en torno a la innovación en los procesos de evaluación, dinamizando así desde la empresa misma el rol de los actores sociales en los desafíos de la formación y calificación para el siglo XXI.
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