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Por Andrés Hernández, Anselmo García, Leonard Mertens
En el período 1990 hasta mediados de 1996, no se dieron grandes cambios en el desarrollo del recurso humano. La capacitación había tenido su auge en cuanto a horas totales impartidas en 1989-1990, vino bajando en los años subsiguientes y después se estabilizó y se recuperó de nuevo para 1996.
Este comportamiento se debió en parte a que una vez dado el impulso a los nuevos temas relacionados con la calidad en 1989-1990, y después con la introducción de la nueva tecnología, se consideraba que el personal había tomando conocimiento de los nuevos temas y que se podía estabilizar el esfuerzo de capacitación. Otro factor de importancia era el costo, ya que en esos años hubo necesidad de recortar gastos, lo que les hizo recurrir más a los instructores internos.
Debido al recorte de personal, el balance de horas de capacitación por persona es muy diferente al panorama anterior, ya que aumentó de 31 horas en 1990 a 100 horas en 1996, fijándose la empresa un presupuesto aproximado de 165 dólares de capacitación por persona-año, refiriéndose exclusivamente a los gastos directos que implica la capacitación (no incluye horas devengadas de producción). La mayor parte de la capacitación se realiza dentro de la jornada de trabajo. El sindicato confirmó que tanto las horas impartidas, como el número de personas capacitadas han aumentado durante el período 1993-1996.
Respecto a los contenidos de los programas de capacitación, el sindicato señaló que éstos no se limitan a los temas técnicos, tales como operación de maquinaria, instrumentos, sistemas, sino que incluyen también temas que permiten ubicar mejor al operario en cuanto a las tareas que tiene que realizar, introduciéndolos en temas de la organización de la producción y trabajo, tales como el justo a tiempo, programas de cero defectos y aspectos de medio ambiente. Sin embargo, aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos, como son sistemas de remuneración y de participación, aún no forman parte de la capacitación, según el sindicato.
Hasta el momento en los programas de capacitación si bien se nota un incremento cuantitativo y cualitativo, esto aún no afecta a las categorías profesionales de los trabajadores (desde la perspectiva de los representantes sindicales). Sin embargo, al observar el programa de capacitación que la empresa piensa poner en práctica es posible que las categorías se vean afectadas. Esto ya ocurrió en el área de reducción directa, donde al ser elevado el nivel de conocimientos y de responsabilidad de los trabajadores sobre el proceso y el producto, empresa y sindicato acordaron que dichos trabajadores (60 aproximadamente), se desincorporaran del sindicato, y pasar a ser considerados empleados con autonomía, responsabilidad y toma de decisiones, y por tanto, empleados de confianza, no sindicalizable.
En materia de sistema de remuneración, hubo cambios al introducirse en 1994 un bono por productividad así como un incentivo por generar ideas. El primero es un incentivo grupal y el segundo es individual o grupal. El bono puede alcanzar el 4 por ciento sobre el salario base, al cumplir los objetivos básicos como es el de la seguridad en planta, vinculados con el alcance de objetivos por área en cuanto a costos y calidad, mismos que se van ajustando cada trimestre. Lo interesante es la relación directa que se estableció entre incentivos y el subsistema de seguridad e higiene, lo que según la gerencia, ha contribuido a reducir la accidentabilidad en la planta.
En la planta no se lleva a cabo un programa específico en ergonomía. No obstante el sindicato señaló que en todas las áreas de la planta el esfuerzo mental se ha incrementado durante los últimos años, situación que se ha observado también en un estudio sobre productividad y recursos humanos en la industria metalmecánica (García, et al, 1994). Esto tiene que ver con las nuevas tareas asignadas a los operarios en relación al manejo de la tecnología y el aseguramiento de la calidad, y también con la tendencia a hacer más esbelta la organización, lo que ha llevado a mayores cargas de trabajo. Desde esa perspectiva haría falta la aplicación de un enfoque de ergonomía para equilibrar la carga mental y psíquica de trabajo.
En cuanto a prácticas de participación, la visión de la gerencia difiere un tanto del sindicato. La gerencia señala que en los procesos de cambio técnico y organizacional se otorga al sindicato una información anticipada, se consulta y se negocia la naturaleza del cambio. Es decir, plantea que se practica una participación de tipo sustantivo. El sindicato, por su parte, señala que efectivamente se practica la información anticipada sobre los cambios, pero no la consulta ni tampoco la negociación, ubicando la participación en el nivel informativo.
El bajo nivel académico con que cuenta el personal limita el dominio de las áreas de conocimiento del futuro inmediato. Ante esto, la empresa busca que el trabajador eleve su nivel académico, estableciendo como meta que dentro de 5 años, la mayoría tengan un nivel escolar equivalente al de técnico (11 años de escolaridad).
Para hacer frente a los desafíos en la calificación, la gerencia ha identificado problemas en el principal instrumento a su disposición que es la capacitación. En el ámbito organizativo señala como problema importante el alto costo de la capacitación dentro de la empresa. Mientras que en cuanto a contenidos, ubica como muy importante el problema de la falta y/o inadecuación de programas de capacitación para gerentes y supervisores, y la falta de redes de intercambio de experiencias gerenciales en materia de capacitación. Esto último podría ser un camino para ir aprendiendo cómo hacer la capacitación a través de la experiencia de terceros.
Conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos
Visión sindical
| Conocimientos | Habilidades físicas y mentales | Aptitudes |
| * Fases del proceso productivo
* Aseguramiento calidad * Mantenimiento de equipo * Operación maquinaria * Materia prima * Materia prima auxiliares * Seguridad e higiene * Principios del trabajo en equipo * Administración recursos |
* Operar maquinaria
* Vigilar equipo * Manejo información para ejecutar tareas * Programación equipo * Manejo información sobre resultados de la tarea * Memorización para tarea rutinaria * Decisiones rápidas en el proceso * Respuestas a errores típicos * Elegir entre opciones * Respuesta a errores no típicos * Cálculos numéricos |
* Capacidad intuitiva para el trabajo
* Capacidad de atención visual |
Vinculado con la capacitación está el problema de cómo evaluar el desempeño del personal. Criterios de evaluación relacionados con el desempeño constituyen una referencia importante para orientar y guiar el aprendizaje del individuo, así como para medir resultados de las acciones de formación, y se lo puede considerar como una de las piedras angulares dentro de un sistema de capacitación efectiva.
Otro problema que mencionó la gerencia es en torno a la posibilidad de ocupar instructores internos, debido a que al hacer más esbelta la organización, la disponibilidad del personal para ser instructor se ha reducido. Ya se dieron situaciones donde la capacitación se suspendió por falta de tiempo del instructor interno.
El sindicato, por su parte, ha identificado también una serie de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos en el proceso de producción, que se presentan en la tabla. Lo que resalta en primer lugar es la variedad de conocimientos y habilidades a que se está apelando para cumplir con los objetivos del proceso. En segundo lugar, en esta variedad aparece la combinación de elementos técnicos con otros del tipo sistémico, los cuales en su conjunto sugieren que la función del operario pasa de la realización de tareas predescritas a una capacidad de dominio de una situación de trabajo, donde en actos de simultaneidad y alternancia, tiene que realizar tareas rutinarias de operación y de manejo de información junto con tareas imprevistas. El operario tiene que apelar a un conjunto de habilidades y conocimientos, y asumir una responsabilidad social en cuanto a comunicación y toma de iniciativa, que requiere la disposición de reflexionar individual y colectivamente y de manera sistemática, acerca de las pruebas y errores, así como acerca de nuevos conocimientos que requieren ser asimilados (Zarifian, 1996).
Como parte de esta nueva trayectoria iniciada por la empresa, que pretende consolidar en los siguientes años, se ha preparado un ambicioso plan de capacitación, cuyo eje primordial es «... Establecer un sistema de capacitación y adiestramiento que apoye a la nueva organización del trabajo de la empresa, buscando obtener...:»
a) desarrollo del concepto de multihabilidad del personal directo en operación y conservación (producción y mantenimiento);
b) obtener niveles de conocimientos y habilidades que propicien la flexibilidad organizacional y operativa al interior de las diferentes áreas de la empresa;
c) establecer un sistema de ascensos escalafonarios vinculado directamente a la capacidad y habilidad de los trabajadores.
d) articular los procedimientos y métodos con los requerimientos de la certificación ISO 9002.
Para lograr los objetivos anteriores, la empresa ha diseñado una nueva estructura de calificaciones vinculada a los objetivos y resultados esperados en las áreas de la empresa, compactando en sólo cinco categorías las anteriores 28 existentes, mismas que obedecían a una estructura sustentada en la jerarquía de puestos de trabajo, en las habilidades que dependían de la experiencia y en la especialización de los operarios.
El nuevo programa de capacitación diseñado por la empresa viene a actualizar su estrategia comenzada con modificaciones en la forma de gestión y con las inversiones en tecnología, mismas que exigían a la empresa, de manera lógica, una actualización en el rol del recurso humano.
Este nuevo rol y su papel en la competitividad de la empresa, sin embargo era imposible potenciarlo sin elevar la capacitación de los trabajadores, por lo cual la empresa decidió poner en práctica un nuevo modelo de capacitación y adiestramiento del personal.
Como columna vertebral del nuevo sistema de capacitación la empresa creó nuevas categorías de calificación técnica, estructurada en los siguientes puestos en orden decreciente:
a) técnico especialista;
b) técnico avanzado;
c) técnico;
d) técnico general;
e) facilitador (categoría de ingreso a la planta).
El objetivo de la nueva estructura es, a decir de un directivo de la empresa «... transferir nuevas y/o diferentes responsabilidades a los trabajadores, así como hacer sentir a la persona dueña de su trabajo, además de buscar que ahora la operación y la conservación sean realizadas por el mismo personal, ya que en el pasado las categorías eran tan rígidas que si un trabajador no podía realizar las tareas de su puesto por alguna falla; el contrato no lo obligaba a efectuar alguna otra tarea, cualquiera que fuera ésta, de limpieza u operación en otro puesto, aunque sí lo supiera hacer, con lo que se originaban demasiados tiempos muertos en la producción, tiempo muerto de personal calificado, pago de tiempos extras,...»
La nueva estructura de 5 categorías diseñada por la empresa se complementa con una definición precisa de las funciones que se espera deban cumplir los trabajadores en cada una de las áreas, mismas que se derivan de las funciones de operación y conservación, tales como función de operador, función de gruísta, función de moldeador, función de soldador, función de electricista, entre otros.
De lo anterior se desprende que la definición adecuada de los trabajadores, contenida en el nuevo esquema de capacitación será, por ejemplo, la de: «Técnico avanzado en función de x operación» o la de «Técnico general en función de electricista».
Es decir la denominación adecuada de las categorías de los trabajadores se compone de una ubicación en la jerarquía de calificación y de un complemento determinado por la función específica que el trabajador realiza en ese momento.
Para lograr la operación de la nueva estructura de categorías, la empresa ha diseñado también un «Programa general de capacitación y adiestramiento», cuyas principales características son las siguientes:
1) Se han comenzado a definir los contenidos de capacitación a partir de los conocimientos y las habilidades que deben reunir los trabajadores para alcanzar los objetivos determinados para cada una de las funciones identificadas en las áreas de producción y conservación.
2) Se diseñarán programas de capacitación que deberán conocer y dominar los trabajadores cada vez que soliciten ascender de categoría y función.
3) Será obligación del trabajador dominar los conocimientos y habilidades de la función que esté cubriendo, más los anteriores que ha debido recorrer; y dominar aquellos que se requieran en la función superior a la que desee ascender.
4) La capacitación estará integrada por cursos teóricos (60 por ciento) y formación práctica (40 por ciento), así como complementada con adiestramiento sombra, en el piso de producción.
5) Se impartieran cursos orientados al puesto, los cuales proporcionaran los conocimientos y la práctica necesaria de los principales aspectos a controlar dentro de un puesto; y se impartirán también cursos orientados a la función, los cuales proporcionarán los conocimientos y la práctica necesaria para dominar y garantizar la operación del trabajador en la función que este cumpliendo.
La puesta en práctica de los puntos anteriores son los que le permitirán a la empresa alcanzar el objetivo de contar con personal multihabilidad que domine los conocimientos y habilidades para ser capaz de realizar diferentes funciones, sean indistintamente de operación y/o conservación.
Como podemos observar entonces, la multihabilidad es entendida por la empresa como «... la capacidad y aptitud adquirida y desarrollada por los trabajadores para desempeñar indistintamente diferentes actividades tanto de operación como de conservación...» (Contrato Colectivo de Trabajo 1996-1998), es decir, la realización de tareas de operación de un equipo y mantener en buen estado a éste, reduciendo la brecha entre calificaciones definidas que estos distintos tipos de trabajo habían generado en el pasado.
Por otra parte, para la empresa queda claro que la aplicación del concepto de multihabilidad, es el comienzo y el cimiento en el que será construida su potencialidad de flexibilidad organizacional, misma que consiste en la rotación del trabajador entre funciones de una o varias áreas; es decir abre la posibilidad de utilizar las capacidades de los trabajadores en las diferentes funciones y áreas en las que está organizada la empresa.
La empresa piensa consolidar su estrategia en un período de dos a tres años y de acuerdo al nuevo sistema de multihabilidad diseñado por la empresa, un trabajador tardará diez años en recorrer toda la ruta de capacitación y ascenso.
Todo el sistema de capacitación tendrá además el reforzamiento de un sistema de reconocimientos o estímulos (que puede ser económico) para asegurar la obtención de conocimientos de funciones diferentes, desde el mismo nivel salarial y de calificación hasta un incentivo económico cada vez que se termine o tome un curso.
La expectativa y dificultades de la multihabilidad
| Expectativa | Dificultades |
| Trabajador de OPERACION:
Enriquecer sus conocimientos, realizar tareas menos monótonas y/o rutinarias; más calificantes Más seguridad en el empleo El trabajador de operación está más dispuesto a realizar tareas de mantenimiento |
El trabajador de operación tiene una base de conocimientos menor que la requerida en mantenimiento
Es más difícil que el trabajador de operación logre los conocimientos necesarios para las tareas de mantenimiento |
| Trabajador de CONSERVACION:
Dominar más tareas y funciones Más seguridad en el empleo |
El trabajador de mantenimiento tiene una expectativa mayor de desarrollo que la que se ofrece en operación-producción. Tiene mucho más conocimiento que los requeridos en operación
El trabajador de mantenimiento está menos dispuesto a realizar tareas de operación |
El esfuerzo colateral de reforzamiento a la capacitación consiste en fortalecer la enseñanza escolarizada por medio de un sistema de enseñanza abierta de secundaría y bachillerato, e incrementar la formación técnica con apoyo de institutos técnicos externos.
Además de lo anterior la empresa considera establecer un programa de becas y diplomados para sus empleados, así como intensificar sus cursos de desarrollo de habilidades.
Lo antes expuesto conforma el plan de reingeniería de la capacitación y de la gestión de recursos humanos en la planta. La gerencia de recursos humanos advirtió que apenas es el inicio de un proceso de cambio cuya dirección y ritmo tendrá que construirse en los próximos años. Reconoce además la complejidad del proyecto y está consciente que todos los involucrados en el diseño e implementación tendrán que aprender mucho acerca de la dinámica de aprendizaje del individuo y de la organización. Se tendrán que diseñar métodos pedagógicos de alternancia entre la teoría y la práctica así como sistemas de evaluación transparente; al mismo tiempo, desarrollar una capacidad de ir adaptándose continuamente a los cambios que surjan.
