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Por Andrés Hernández, Anselmo García, Leonard Mertens
Algunos gerentes han cuestionado la larga duración del proceso de reingeniería, argumentando que el nuevo molino de laminación que se instaló en 1992, se ha subutilizado durante cinco años, ya que no se puede aprovechar su capacidad y sus bondades tecnológicas hasta que no se instale el nuevo horno, planeado para 1997. Esto refleja no sólo la complejidad de una reingeniería tecnológica sino también la dificultad de llegar a una consolidación balanceada del sistema y para alcanzar el uso técnicamente óptimo del equipo.
Otras iniciativas que complementaban la estrategia de innovación fueron la automatización de estaciones de trabajo y de los sistemas de información y control de proceso, a través de redes internas de cómputo. La última sigue siendo prioritaria para el período 1997-2000, a la cual se agregará la computarización de actividades de diseño, iniciativa que dentro de la trayectoria de innovación tecnológica aparece después de haber automatizado partes del proceso.
El impacto del cambio tecnológico sobre el trabajo se dio en dos direcciones. Por un lado la reducción de personal directo de operación, sobre todo en el área de laminación con el nuevo tren acabador y en el de fierro esponja, con la instalación de un nuevo reactor de reducción directa que sustituye a cuatro reactores antiguos. En ambos casos se redujo el personal en alrededor de la mitad de lo que había en las áreas antes del cambio. Por otro lado, han ocurrido cambios en el contenido del trabajo y en la calificación demandada del trabajador.
En cuanto a lo último, según el sindicato el resultado fue que numerosas tareas manuales de alimentación y revisión se hacen ahora a partir de controles programables. La profundidad de la intervención a partir de la nueva tecnología se limita a corregir algunas variables como es la velocidad del proceso. Sin embargo, en cuanto a aspectos que tiene que ver con la calidad del proceso como es la apertura de rodillos, el operario tiene que avisar al supervisor para que éste tome la decisión. La programación del equipo la sigue realizando personal especializado de la planta y en el cual el operario no interviene.
Complementariamente se invirtió en equipo para la conservación del medio ambiente. En 1995 se instaló un clarificador de agua y antes (1990) se había instalado un extractor de humos y polvos, con lo que se recuperan deshechos sólidos que son vendidos y tienen destinos especializados, como son pistas de aterrizaje para aviones. Se hizo limpieza a un canal de desagüe y desde 1993 ya no descargan agua contaminada. Con el nuevo reactor de reducción directa también se ha reducido la emisión de polvos. En total se estima que hubo una inversión de alrededor de 3 millones de dólares en sistemas de conservación de medio ambiente entre 1992 y 1996.
En cuanto a la primera, se externalizó: el manejo del material hasta su llegada al horno; el mantenimiento especializado; y servicios de apoyo. Entre 1994 y 1996, se duplicó el personal contratado por honorarios y a través de contratistas (de 198 a 428).
En primer lugar, estas innovaciones trajeron como consecuencia para el personal una reducción de la plantilla, que en la mayoría fue recontratada por la empresa contratista, pero con una remuneración menor. El cambio en el sistema de mantenimiento a una aproximación por paquete o módulo, hace que a las actividades del personal operario se incorpore una actividad de mantenimiento elemental, mientras que la parte más especializada se transfiere al contratista.
Algunos entrevistados cuestionaron el alcance que la externalización había tomado, argumentando que se exageró por que el mismo personal que fue desincorporado, se recontrató por «afuera», a través de los contratistas. El perjudicado fue el trabajador ya que el contratista también quiere «ganar algo» y la empresa no quiere pagar más de lo que costaría un operario por nómina.
En segundo lugar está la descentralización del manejo administrativo hacia las áreas de trabajo. En tercer lugar, la descripción de los procedimientos ISO junto con el personal del área. El personal operativo ha tenido que familiarizarse con el concepto ISO.
Para los años 1997-2000, se tiene previsto hacer más énfasis en el sistema integral de calidad, el justo en tiempo y la vinculación interdepartamental. Esto se traduce en necesidades de calificación relacionadas con el desarrollo de mejora continua y responder ágilmente ante situaciones cambiantes que implicará el justo a tiempo, lo que demanda capacidades de comunicación efectiva, de aprendizaje y de interacción social con los colegas.
Dentro de la gestión productiva, se aceleró a partir de 1992 la gestión ambiental dentro de la planta, responsabilizando a una persona a nivel de gerencia específicamente para este tema y que a través de programas específicos de concientización, busca llegar al operario. En la última revisión del contrato colectivo de trabajo (CCT) de 1996, se incorporó una clausula relativa al medio ambiente, en la que se establece que ... «ambas partes se comprometen a llevar a cabo en forma permanente un programa ecológico que ayude a minimizar en lo posible todos los agentes que afecten la calidad del medio ambiente físico en que se desarrolla el trabajo, para lo cual establecen el compromiso de cooperar en el adecuado control y manejo de insumos, materiales, equipos, herramientas, y desperdicios, contribuyendo a lograr el equilibrio ecológico entre la empresa y su medio ambiente de trabajo...».
En cuanto a este último, se han descentralizado funciones de administración y gestión hacia las áreas y compactado las categorías del personal operario. También se intentó horizontalizar algunas jerarquías a nivel de jefatura, para que el supervisor reportara directamente al gerente. El supervisor tenía que hacerse cargo de actividades administrativas como el manejo de dinero, recurso humano, tiempo extra, planeación de recursos en general. El experimento no dio resultado debido a que el supervisor no estaba preparado para estas nuevas funciones. En general el supervisor proviene de la operación, es decir, es un trabajador que por experiencia y mérito asciende a ese cargo. Sin embargo, no dispone de la formación educativa para hacerle frente a las tareas administrativas y de planeación.
En el período 1997-2000, las innovaciones en organización del trabajo tienen la prioridad dentro de la estrategia de productividad de la planta y se centran en la aplicación de la multihabilidad y la flexibilidad. La primera se refiere a que la función del operario incluye no sólo la operación sino también la conservación (mantenimiento) de la estación de trabajo. La segunda a que el operario sea capaz y esté dispuesto a ocupar otras funciones dentro del área cuando el proceso lo requiera. El objetivo de esta innovación es reducir la dependencia que puede tener el proceso, de la especialidad demarcada por categorías rígidas. Esto no quiere decir que se pierda la especialidad como se explicará más adelante, sino que el punto de gravedad de la dinámica del trabajo se incline más hacia funciones generales del área y menos por la especialidad tradicional del oficio o la tarea.
Si bien lo anterior marca el nuevo perfil del personal operario, habrá funciones llamadas puestos clave que por su alto grado de especialidad, no caben de todo en esta conceptualización, como es el caso de «(...) un tornero que tiene que hacer guías con una máquina CNC que opera con carburo tungsteno, que cuestan una pequeña fortuna».
En suma, los cambios están apuntando a una ampliación y enriquecimiento técnico de las tareas del operario, delimitándose el enriquecimiento por el carácter rutinario y estandarizado del mantenimiento asignado. En la medida que el sistema se va instalando, se asignará mayor autonomía al operario para tomar decisiones dentro de los parámetros de operatividad del equipo, se le asignará también algunas tareas administrativas, con lo que el rol del supervisor habrá de modificarse.
En el área de reducción directa, con el nuevo equipo que se instaló, las tareas del operario consisten básicamente en controlar los procesos a través de las computadoras. Adicionalmente les fueron asignados a los operarios tareas de control administrativo, y ellos tienen que extender certificados de calidad del embarque, ya que parte del fierro esponja se vende directamente en el mercado. Este enriquecimiento de las tareas hizo que estos trabajadores dejaran de ser considerados como sindicalizados por tener que asumir responsabilidades de control de gestión, que dentro de la cultura sindical del país y de la Legislación Laboral, se considera que debe realizar personal no sindicalizado.
Entre las nuevas funciones del operario surgió el registro de información en computadora y tareas que guardan relación directa con el control de la calidad del producto, como es la toma de muestras y el registro de datos sobre las características del mismo. Ejemplos de datos que el operario registra son: temperaturas; torciones en material; composición del producto; velocidad del proceso; medidas; y datos sobre calidad. El volumen y la frecuencia del registro varía entre departamentos. En el caso de acería los datos se registran cuatro veces durante el turno, a diferencia de lo que sucede en laminación en donde le registro es de manera continua.
La respuesta del sindicato a la pregunta: ¿qué tipo de tareas realizan los operarios?, muestra por un lado el avance en ampliación de las tareas y por el otro, las limitaciones que intenta superar la gerencia en un futuro próximo. En cuanto a lo último, lo que el operario no hace según el sindicato, es hacer mantenimiento a nivel del área de trabajo, asumir responsabilidad diferente a la propia tarea y separar productos de mala calidad; y, pocas veces tiene que resolver problemas no rutinarios. Esto marca los límites de la ampliación y enriquecimiento de las tareas por el momento y refleja la cultura del trabajo prevaleciente: la dificultad de ubicar su función más allá de su puesto.
Por otra parte, hay un avance evidente en la ampliación y enriquecimiento dentro de los límites de su puesto de trabajo: registro de datos, control de materiales y elaboración de gráficas y reportes por escrito; acomodo de materiales y limpieza en el puesto; mantenimiento en el puesto; reunirse en equipo para mejorar proceso, apoya a otros trabajadores, comunicación con ellos y resolver problemas rutinarios.
La dinámica de la ocupación en la planta en la década de los noventa se caracteriza por una reducción marcada (31 por ciento) del personal total ocupado, incluyendo los que laboran por contrato externo. Esta cifra se vuelve más pronunciada si se considera sólo el personal total de base, que disminuyó en el mismo período en un 48 por ciento, y aún más cuando se toma al personal sindicalizado, que cayó en un 63 por ciento. En 1996 la planta llegó a un promedio de 644 personas ocupadas, de las cuales 298 eran sindicalizadas. La misma planta en los años ochenta ocupaba a más de dos mil personas.
En definitivo, la estrategia de productividad tuvo como uno de sus pilares la racionalización del empleo, produciendo con la tercera parte del personal un 25 por ciento más de acero en 1996 en comparación con 1990.
Según la gerencia, el proceso de desincorporación del personal ha sido de forma paulatina y se ayuda a la persona en cuestión si así lo requiere, a encontrar otra ocupación en la localidad.
Una segunda característica de la dinámica del empleo es la creciente subcontratación o externalización, fenómeno que ya se comentó.
La tercera característica es la drástica reducción del personal sindicalizado, que en 1990 todavía representaba el 65 por ciento del personal ocupado, porcentaje que se redujo a un 46 por ciento en 1996. Detrás de esta disminución de la participación del personal sindicalizado hay otro fenómeno y es la creciente profesionalización del trabajo en planta.
Esto se refleja en los criterios de selección del nuevo personal: el nivel educativo y la calificación técnica específica. Otros criterios como experiencia previa en trabajo similar o habilidades motrices, la gerencia los considera de menor importancia.
El sindicato señaló la disminución de labores y habilidades manuales requeridas y en contraposición, el aumento de las habilidades mentales y los contenidos técnicos en las tareas, incrementándose el tiempo de práctica necesario para dominar las mismas. A pesar de que el empleo se redujo en todas las áreas en los años 1990-1996, se recurrió a contratar personal técnico especializado. La escolaridad promedio del personal directo en operación era 9.5 años en 1996, que es relativamente elevada si se compara con el promedio nacional que no rebasa los 6 años.
Los datos últimos provienen de una encuesta realizada por la gerencia de recursos humanos entre 308 trabajadores operativos (58 por ciento del total directo). De la misma muestra la empresa ubica como causa de que los trabajadores no sigan estudiando, la edad avanzada de éstos. Sin embargo, el 74 por ciento del personal encuestado, manifestó estar dispuesto a continuar con su formación escolar y de formación para el trabajo. Finalmente de los resultados de la misma encuesta muestra que los trabajadores dijeron disponer en promedio, hasta de cuatro horas diarias para continuar con actividades de formación escolar y extraescolar.
Estructura de edad (1996)
| Rango de edad | Sindicalizados | No sindicalizados (empleados) |
| Menores de 30 años | 65 (25 por ciento) | 34 (10 por ciento) |
| 30 a 34 años | 66 (26 por ciento) | 65 (20 por ciento) |
| 35 a 39 años | 49 (19 por ciento) | 64 (20 por ciento) |
| 40 a 44 años | 34 (13 por ciento) | 67 (21 por ciento) |
| 45 a 49 años | 18 (7 por ciento) | 48 (15 por ciento) |
| de 50 años o más | 24 (9 por ciento) | 47 (14 por ciento) |
| Edad promedio | 36 años | 40 años |
| Antigüedad promedio | 14 años | 15 años |
La cuarta característica es el crecimiento del empleo de personal joven en la población ocupada, reflejando la dificultad del personal de mayor edad para seguir la dinámica de innovación de la empresa. La edad promedio del personal sindicalizado es de 36 años. Considerando que la última contratación significativa fue hace 10 años (1987) y la antigüedad promedio estaba en 14 años, se deduce que la dinámica de reducción de personal, impactó más en la gente de mayor edad.
En cuanto al género, la industria siderúrgica se caracteriza por la poca participación de personal femenino y siguiendo la práctica existente, la gerencia de esta planta ve poco factible que se lleven a cabo acciones para aumentar el reclutamiento de mujeres. Lo que sí considera viable es realizar acciones para favorecer el acceso de mujeres a puestos de trabajo mejor remunerados, fundamentalmente en el área de administración y apoyo. Por otra parte, ya tiene establecido que los trabajadores hombres pueden pedir permiso de ausentarse cuando los hijos se enferman y también se tienen programas de capacitación para familiares de los trabajadores. La gerencia considera viable también otorgar licencia para trabajadores hombres cuando nace un hijo.
