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Por Andrés Hernández, Anselmo García, Leonard Mertens
Dicha articulación se debe entender como un proceso dinámico en el tiempo, que sigue una determinada dirección de objetivos e iniciativas de innovación, con los riesgos, incertidumbres y situaciones imprevistas, que implica la naturaleza de la misma.
Capacidades competitivas y objetivos de productividad
| Capacidades competitivas | Objetivos de productividad (en orden de prioridad) |
| 1991-1996 | |
| * Precios bajos
* Ajustar volumen de producción a los cambios en la demanda * Ofrecer calidad consistente en productos |
1. Aumentar eficiencia operativa de los factores de producción
2. Disminuir costos 3. Mejorar la calidad del producto |
| 1997-2000 | |
| * Ofrecer productos de alto rendimiento
* Ajustar volumen producción a los cambios en la demanda * Ofrecer calidad consistente en productos |
1. Mejorar la calidad del producto
2. Disminuir costos 3. Incrementar capacidad instalada |
En concordancia con lo expuesto en el capítulo anterior, los ejes de la capacidad competitiva en la década de los noventa que se mantienen invariables son la calidad consistente del producto y el ajuste del volumen de producción a los cambios en la demanda (flexibilidad en el volumen y en el «mix» de productos). Lo que cambia en prioridad es la capacidad de ofrecer productos a precios bajos, que fue prioritario hasta 1995-6. En su lugar, para los años siguientes, aparece la capacidad de ofrecer productos de mayor confiabilidad y rendimiento, como es el alambrón de alta calidad (contribución).
La capacidad de ofrecer productos a bajo precio durante el período 1993-1996, se apoyó en una estrategia de productividad orientada a aumentar la eficiencia operativa de los factores de producción, combinada con la reducción general de costos. Dentro de los objetivos de productividad para 1997-2000, la disminución de costos sigue ocupando un lugar primordial, aunque ya no a partir del aumento de la eficiencia operativa de los factores de la producción, que se considera ha llegado a niveles suficientemente elevados por el momento, dado la base tecnológica con que se cuenta. Ahora la disminución de costos se plantea a partir de la gestión del proceso en su totalidad y en combinación con el incremento de la capacidad instalada. El componente más significativo para la reducción de costos lo representa la suma de los materiales y la energía, con un 59 por ciento del total del costo de producción.
El mejoramiento de la calidad del producto tendrá la mayor prioridad para los años venideros, muy ligado a los nuevos productos que se pretenden desarrollar y a la implementación y conservación del sistema de aseguramiento de calidad ISO.
Los objetivos de mejora en calidad y reducción de costos, repercuten en las tareas de los operarios, apuntando a una mayor complejidad del desempeño que la empresa espera del personal, debido a que no siempre el uno es consecuencia o extensión del otro, sino incluso pueden ser opuestos en un momento dado: una mejora en calidad que significa más costos para lograrla, o una disminución de costos que lleva al deterioro de la calidad. En otras palabras, no siempre y en toda circunstancia están conectados ambos objetivos en la realización del trabajo. Esto significa la dificultad de ir predescribiendo en detalle las funciones y tareas a realizar. Significa también la necesidad de ir aprendiendo continuamente ante la mayor posibilidad del error y del acontecimiento de una situación imprevista.
Considerando además, que estos objetivos se han mantenido por una década, las posibilidades de lograr una mejora sostenida y continua en el tiempo, requerirán no sólo de un cambio, sino de un proceso de cambios continuos. Desde la perspectiva de los trabajadores el desafío es cómo mantenerse insertados en esta dinámica de aprendizaje de la organización rumbo a exigencias cada vez mayores y diferentes a las que solían practicarse en el pasado. Desde la perspectiva de la empresa, el desafío es cómo transformarse en una organización calificante, que crea y recrea las condiciones propicias para que el personal se estimule en su aprendizaje (Zarifian, 1996; Leite, 1996).
El origen de los principales problemas se ubican en cuatro espacios: a) entorno; b) gestión de la producción; c) tecnología; d) mano de obra.
En cuanto al entorno, los principales problemas son los elevados costos de infraestructura en materia de transporte, comunicación y otros servicios, así como las altas tasas de interés bancario. El primero pesa mucho considerando que la materia prima, el mineral, les llega de más de 1.000 km de distancia y el proceso es intensivo en el uso de energéticos. El segundo, porque al haber iniciado en los años 1993-1994 un programa de inversión, con la crisis de 1995 las tasas de interés y con ello la deuda (pasivos) se dispararon. Estos elementos recaen sobre los costos y demandan una estrategia de innovación que tome en cuenta estas restricciones.
En gestión de la producción existen básicamente dos problemas que afectan a los costos y en buena medida son la herencia de la economía cerrada por un lado, y la percepción del negocio de la siderúrgica de los años sesenta-setenta por el otro; tamaño demasiado grande de las instalaciones con rendimientos positivos a partir de escalas elevadas (el nivel mínimo de producción a partir del cual la planta comienza a obtener ganancias aumentó en los últimos tres años) y la variedad excesiva de productos. Al mismo tiempo enfrenta la dificultad de acoplarse a los nuevos parámetros que demanda la economía globalizada en materia de flexibilidad y calidad; el desarrollo de nuevos y más variados productos dentro de una línea de especialización, responder a pedidos urgentes y alcanzar normas más exigentes de calidad.
En tecnología, aspecto que afecta directamente la eficiencia de los factores de producción y la calidad del producto por funcionamiento deficiente del equipo, la gerencia mencionó como problema la desactualización tecnológica, a pesar de que la planta se ha estado modernizando desde 1992. Esto significa que desde su perspectiva, se requiere acelerar la innovación tecnológica, proceso que aumentará las exigencias en calificación de la mano de obra hacia el año 2005.
De acuerdo a la gerencia, las deficiencias en la mano de obra se ubican sobre todo, en la deficiente calidad del producto resultante de la operación de maquinaria y equipo. Si la calidad es considerada importante dentro de la estrategia de competitividad y productividad, la deficiencia en la calificación hacia futuro de la mano de obra se resalta aquí aún más. Es interesante observar que la gerencia no menciona deficiencia importante en la mano de obra en cuanto a su eficiencia, es decir, al operario le está «costando» apropiarse el tema de la calidad en su quehacer cotidiano, vinculándola de manera simultánea con los actos eficientistas que han aprendido a dominar en la práctica en razón de su experiencia.
En los años ochenta la planta empezó con una política de calidad y mejora continua, basándose en los principios de Deming y Juran, entre otros, capacitando el personal en los conceptos y metodologías elementales de estas filosofías en torno a la calidad total. Se instalaron círculos de calidad que llegaron a incorporar al 40 por ciento del personal y que funcionaban con base en proyectos de mejora que ellos propusieron e implementaron. Hubo los recursos suficientes para apoyarlos incluso con seminarios en una universidad local. Después y con menos recursos, estos círculos se convirtieron en equipos participativos que se reúnen periódicamente, aunque ya no con seminarios de por medio. En la actualidad existen 15 de estos equipos. Lo anterior permitió a la planta obtener premios nacionales en materia de calidad a principios de los noventa.
Esta trayectoria de mejora continua y filosofía de calidad se agotó a principios de los noventa, con un entorno crecientemente competitivo y la planta inmersa en una dinámica regresiva de rentabilidad y de costos en comparación a los competidores. Los proyectos parciales ya no eran suficientes y se requería de una reestructuración global del negocio. Algunos gerentes así como el sindicato opinan que la política corporativa de calidad total se quedó en la filosofía y muy poco se logró aterrizar y transformar en resultados tangibles ni perdurables: «(...) no logró institucionalizarse como sistema. Se quedó finalmente dependiendo de uno o dos personas y no se hizo cultura generalizada». En lo que sí ayudó fue a sensibilizar al personal, en el entendimiento de los conceptos y en romper la cultura del «volumen» (Brehm, et al, 1995).
Es así que en 1991-1992 se planteó la reingeniería organizativa y tecnológica, seguida en 1996 por una reingeniería de la organización del trabajo y la gestión y desarrollo del recurso humano.
La reingeniería organizativa se hizo sobre dos ejes: por un lado concentrarse en su actividad principal, es decir, en su especialidad, donde se concentra el valor agregado del negocio («core activity») y por el otro, depurar la «grasa» y el desperdicio para llegar a una organización esbelta. Esto llevó a subcontratar o externalizar todo lo que no está relacionado directamente con la producción del acero, como son el mantenimiento externo a instalaciones y el especializado a equipo, la selección y alimentación de la chatarra al horno, el servicio del uso de la grúa para el embarque final, entre otros.
La reingeniería tecnológica consiste en la transformación hacia una planta de productos de acero de alta calidad, para lo cual fue necesario desarrollar una estrategia de inversión en etapas que pretende concluir en 1997, con la adquisición de un nuevo horno.
La reingeniería de la organización del trabajo y de la gestión de recursos humanos, empezó por una reingeniería de la relación laboral, primero del personal directo y después, en 1997, del personal administrativo. Lo fundamental de esta reingeniería consistió, según el gerente de recursos humanos, en que «(...) antes solamente el sindicato pedía. Ahora los pedidos y planteamientos vienen de ambos lados. También la empresa tiene sus peticiones. Se planteó al sindicato la situación incierta y difícil del mercado mundial del acero, con precios tendencialmente a la baja y con accionistas que exigen una rentabilidad creciente sobre la inversión. Si se quiere mantener su fuente de trabajo, se tendrá que hacer una consideración en cuanto al costo laboral y preocuparse más por prepararse continuamente». Esto junto con la propuesta técnica de modificación de la demarcación de funciones, marcó un cambio en el ejercicio del poder y liderazgo de la gerencia en la planta.
A mediados de 1996 se dio por terminado el contrato colectivo de trabajo, indemnizando a todo el personal y recontratándolo por completo, aunque bajo otros términos y empezando de nuevo acumular su antigüedad. Las razones eran básicamente tres: a) reducir el costo del contrato, que había acumulado muchas prestaciones en comparación con la competencia, alcanzando éstas en promedio una proporción del 140 por ciento sobre el salario base; b) modificar la organización del trabajo hacia: la multihabilidad y la flexibilidad; con un sistema de ascenso basado en conocimientos y habilidades, y no en el escalafón ciego por antigüedad, como era antes; y, c) cumpliendo las normas ISO 9002 en la realización de las tareas.
La reducción del costo laboral que se logró con esta medida fue del orden del 20 por ciento, manteniéndose todavía por encima de los principales competidores en el mercado de trabajo, según la gerencia de recursos humanos. Además, la planta se caracteriza por tener un amplio programa de asistencia social al trabajador y su familia. Con las indemnizaciones se formó una caja de ahorro para el personal, y la gerencia afirma que por la suma acumulada, se está en condiciones de obtener la mejor rentabilidad en el mercado de dinero.
El cambio en la organización del trabajo significa, según la gerencia de recursos humanos, el rompimiento de una cultura de trabajo que se forjó durante muchos años. Proceso que apenas se está iniciando y que conllevó a reducir el número de puestos o categorías a cinco por gerencia, cuando antes eran en algunos casos hasta quince.
Parte medular de la reorganización del trabajo compete a mantenimiento. Por la características del proceso, la actividad de mantenimiento es clave ya que está directamente relacionado con el tiempo productivo (o bien, tiempo muerto) de la planta. Es la actividad de mayor costo laboral por la calificación del personal involucrado y donde desde la perspectiva de la gerencia, es difícil ocupar siempre productivamente el tiempo del personal. Aquí interviene un aspecto de política de las organizaciones, ya que culturalmente y por interés, el técnico de mantenimiento no acepta tan fácilmente ocupar parte de su tiempo en actividades rutinarias de operación-producción. Por otra parte, al querer hacer la planta toda actividad de mantenimiento en casa, independientemente del grado de especialización, se solía subutilizar el personal altamente especializado.
El cambio del contrato colectivo de trabajo, simultáneamente con la estrategia de estandarizar el mantenimiento para que el operario pueda intervenir en esa actividad, subcontratando todo lo especializado, permite a la gerencia planear, controlar y evaluar mucho mejor que antes al personal por resultados y romper con la cultura de la segmentación de responsabilidades.
Significa también instalar una cultura de aprendizaje continuo y esto requiere la reformulación del sistema de capacitación de la planta, orientando ésta hacia la formación por funciones. La gerencia de recursos humanos plantea la formación del personal como un proceso de mediano a largo plazo dentro de la organización, ya que solamente la multihabilidad se calcula que les llevará entre uno y dos años.
Este nuevo sistema de gestión del recurso humano tiene como característica que empuja desde abajo hacia arriba. Es decir, «(...) en el momento que el supervisor está haciendo conciencia de lo que se espera en el futuro próximo del operario, se dará cuenta que el operario tiende a reemplazar varias de las funciones de supervisión que en la actualidad le corresponde. Si quiere conservar su trabajo, tendrá que hacer un esfuerzo para actualizar y desarrollarse, y así empujará al gerente y éste a su vez, al director».
Esta reingeniería de la organización del trabajo y gestión de recursos humanos encontró en un principio resistencia en la alta dirección, que quiere ver resultados y no sólo planes, lo que representa a su vez un desafío para la gerencia de recursos humanos, la cual sabe que no es un proceso a corto plazo; requiere también que la gerencia de recursos humanos se ocupe en administrar el proceso de cambio cultural, para lo cual tendrá que construir los instrumentos y vincularse mucho más que en el pasado, con el área operativa. También al sindicato le corresponde ocupar su rol en la reconstrucción de los espacios de maniobra y negociación social en torno al proceso productivo. En otras palabras, la consolidación de la reingeniería es nuevamente un proceso de mejora continua, de aprendizaje basado en la prueba y el error, tanto en los aspectos técnicos como sociales.
