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Por Andrés Hernández, Anselmo García, Leonard Mertens
La apertura de la economía mexicana se inició con la entrada al GATT a mediados de los ochenta, bajando los aranceles del alrededor del 35 por ciento que tenían antes, a 20-25 por ciento. La reducción arancelaría llegó en 1993 al 10 por ciento y cuando en 1994 entró en funcionamiento el TLC, se estableció que cada año se quitaría un punto porcentual; llegando así en el año 2004 a un porcentaje cero. De igual manera, con el TLC México está teniendo acceso libre a los mercados estadounidense y canadiense, con reglas más claras que en el pasado, sobre la regulación del comercio, entre estos dos países. Se espera que las disputas en torno al dumping que han caracterizado la relación comercial internacional, especialmente con los norteamericanos, se minimizarán.
Con la apertura, las empresas mexicanas tienen un acceso mayor y más fluido al mercado estadounidense y canadiense, que en tamaño representan más de 12 veces el mercado mexicano, significa también la participación libre de las empresas de esos países en el mercado mexicano. Los productores de los Estados Unidos y Canadá producen alrededor de diez y dos veces más acero que México, lo que indica que se inició el TLC con una fuerte asimetría en una industria donde las economías de escala son un factor fundamental en los costos de producción (Castro, 1993).
Tomando en cuenta que una de las principales anclas de la política macroeconómica a principios de los años noventa fue la reducción de la inflación mediante la sobreevaluación de la moneda nacional frente al dólar estadounidense, la presión de la competencia internacional sobre los productores nacionales fue muy grande e incluso creciente hasta llegar a la devaluación de finales de 1994 y principios de 1995. Sin embargo, la devaluación trajo como consecuencia también la crisis del mercado interno, reduciendo en un 35 por ciento el consumo aparente nacional del acero, y poniendo entre la espada y la pared a las empresas que habían contraído préstamos para inversiones en instalaciones y equipo.
El comportamiento de la industria manufacturera en su conjunto había sido de altibajos durante la primera mitad de la década de los noventa, destacándose por un buen desempeño en el crecimiento de la productividad (4 a 5 por ciento promedio anual) pero decreciendo en empleo (un acumulado de 15 por ciento en 1994 comparado con 1990). Fueron años donde la industria en general aceleró su proceso de modernización, racionalizando en la mano de obra (Laos, 1996; Mertens, 1996). Este proceso fue liderado por la gran empresa, mientras que las pequeñas y micros quedaron rezagadas, muchas de ellas sin capacidad de sobrevivir en el nuevo entorno (Brown, 1994).
Con la crisis de 1995, la producción industrial bajó en un 7 por ciento, recuperándose de nuevo en la segunda mitad de 1996, básicamente a través de las exportaciones y la sustitución de importaciones, con un mercado interno todavía muy contraído a principios de 1997.
En este contexto de la evolución de la industria mexicana, y partiendo de que la siderúrgica es un industria básica ligada estrechamente a la producción de bienes de capital, se esperaría un comportamiento procíclico en los altibajos de la economía, tal como lo ha mostrado la industria metalmecánica en México en la década de los ochenta (Mertens, 1996). También se esperaría en su momento que con la apertura, muchos de los productores nacionales quedarían seriamente amenazados por el atraso tecnológico y administrativo que tenían a principios de los noventa (Castro, 1993).
Sin embargo, el comportamiento de la industria siderúrgica resultó muy distinto. En efecto aunque no se tienen datos precisos, hay indicios de que las pequeñas y medianas empresas sufrieron un impacto negativo importante con la acelerada apertura del sector, lo que llevó a los productores mexicanos en 1993 a solicitar a las autoridades, la instrumentación de un adecuado y eficaz sistema de defensa contra prácticas desleales (ibídem.).
No obstante, las circunstancias poco favorables, las grandes empresas sí lograron adecuarse a las nuevas circunstancias, e incluso posicionarse mejor en el mercado, tanto nacional como extranjero. Lo más sorprendente fue que en el peor año de la economía mexicana en su historia reciente (1995) la industria siderúrgica logró un nivel de producción récord en su historia. Esto debido a que la devaluación hizo que sus productos se volvieran más competitivos en el mercado interno y externo; pudiéndose así recuperar el espacio perdido en el mercado nacional e iniciar la exportación que hasta entonces, había sido muy limitada.
El comportamiento «no esperado» se debe entender en el marco de la trayectoria que la industria ha seguido desde mediados de los ochenta. Hasta el principio de los noventa, la industria en términos de producción, estaba en un 52 por ciento en manos del Estado. Cuando se privatiza, en el año de 1991, queda en manos de grupos inversionistas fundamentalmente nacionales, que de una u otra manera ya estaban en el ramo o bien, muy cerca de él, dentro de la cadena productiva, sea por los insumos -- minería -- o la comercialización. Teniendo estos grupos industriales una posición financiera fuerte y contando con «expertise» en el ramo, aprovecharon la venta de las empresas estatales a un precio barato, con el compromiso de ir invirtiendo en ellas en los años venideros (ibídem.).
Con un esfuerzo de inversión que para 1996 sumaba alrededor de 3.500 millones de dólares de los Estados Unidos (Canacero, 1996), y aprovechando la tecnología y capacidad instalada de las empresas ex estatales, que requerían sobre todo de una innovación en la gestión administrativa y organizativa, se llegó al año de la crisis desde una posición que le presentaba «todo por ganar y poco por perder».
La reorganización en las empresas primero, y después las inversiones e innovaciones en gestión, como la aplicación de los sistemas de aseguramiento de calidad ISO 9000, tuvieron resultados impresionantes, duplicándose la productividad laboral, medida en tonelada por hora persona en cuatro años (1991-1995). A finales de 1995 muchas de las plantas de las siete corporaciones que concentran el 80 por ciento de la producción de acero tenían instalado dicho aseguramiento e incluso ya se comienzan a documentar el sistema ISO-14000 (Siderúrgica Latinoamericana, 1995).
Los procesos anteriores conllevaron a una reducción importante del personal ocupado, sobre todo en los primeros años de la reestructuración, 1992-1994, reduciéndose el volumen de empleo, de alrededor de 48 mil personas en 1990 a 34 mil en 1996 (INEGI-STPS). La reducción se dio tanto en el personal obrero como empleado, con lo que la composición entre ambos grupos de personal (70 por ciento obreros, 30 por ciento empleados) no cambió significativamente en esos años, a pesar de la mayor tecnificación del proceso, del cual se esperaría hubiera significado proporcionalmente menos personal obrero.
Hubo entonces un costo social implícito en este proceso de ajuste y modernización, que también se reflejó en los salarios reales de los trabajadores, que en promedio quedaron muy rezagados comparados con la evolución de la productividad. Si bien la industria ha logrado superarse económicamente, esto aún no se ha traducido en mejores condiciones de remuneración y empleo a nivel de rama de actividad. Con la crisis de 1995 la remuneración real del personal operario cayó en un 20 por ciento, mientras que la del personal administrativo y de gestión se redujo en promedio en un 11 por ciento, es decir, logaron detener la caída del salario en nivel proporcionalmente menos negativo que los sindicalizados. En términos de costo laboral, el comportamiento diferenciado entre salarios y sueldos llevó a cambiar la relación entre la masa total de derogaciones en sueldos a empleados y salarios a obreros. Mientras que en 1990 el monto de sueldos y salarios totales eran muy similares en promedio a nivel de la rama, en 1996 los sueldos a empleados pasaron a representar ya el 55 por ciento del costo laboral total (INEGI-STPS).
Las perspectivas de la industria para el año 2005 parten de una situación muy distinta que en 1990. Ahora se tiene el desafío de insertarse de manera sólida en el mercado internacional, y al mismo tiempo, tratar de consolidar la estrategia de sustitución de importaciones seguida en los últimos años. Para esto, se ha previsto un paquete de proyectos por 3.500 millones de dólares de los Estados Unidos para el período 1997-2000 (Eggers, 1997).
Los empresarios tienen todavía interesantes mercados nacionales por abordar, que hasta ahora no han sabido aprovechar, tales como el automotriz, que es una industria en crecimiento en México, con un gran potencial de compra, debido a su creciente inserción en el mercado internacional, a través del cual se podrían fortalecer las exportaciones siderúrgicas de manera indirecta. Estas últimas pueden resultar más atractivas que la exportación directa, debido al estancamiento de la demanda del acero en los países industrializados (Cruz, 1996). Esto requiere de un enorme esfuerzo de la industria siderúrgica mexicana para innovar en producto y proceso, estableciéndose vínculos estrechos con los productores, tema que la Cámara del acero está lanzando como estratégico para los años venideros. La Cámara visualiza que México deberá tomar el camino de la especialización y de la mayor calidad en sus productos, camino que requerirá de una alta capacidad de aprendizaje e innovación; lo que demandará la dinamización y transformación de la formación y gestión de las prácticas en torno al recurso humano.
En cuanto al primer aspecto, en 1990 el 27 por ciento de la producción total de la planta consistía en alambrón y el resto en varilla. Para 1996, la relación casi se ha invertido alcanzando la producción de alambrón el 53 por ciento, resultado de un incremento en la producción de este último en más del 100 por ciento en el período. La participación de esta planta en el mercado nacional de varilla pasó de un 18 por ciento en 1990 a un 14 por ciento en 1996, cuando en alambrón aumentó su participación en el mercado de un 19 por ciento a un 26 por ciento en el mismo período.
Desde la perspectiva de la gerencia, «... la varilla puede ser fabricada por cualquiera y no tenemos una ventaja competitiva a largo plazo con este producto en México ni tampoco en el mercado internacional; menos si tomamos en cuenta el potencial de producción de este tipo de producto de menor complejidad que en países como China se está desarrollando y que puede dominar el mercado rápidamente a costos que no podemos alcanzar aquí y de hecho, la varilla se ha convertido en un producto <commodity> con bajos margenes de ganancia».
Por el contrario, en la producción del alambrón la empresa considera que tiene su mayor ventaja competitiva, resultado de una estrategia de inversión en modernización de equipos (aproximadamente 120 millones de dólares en el período 1990-1997) así como su capacidad de aprendizaje en la gestión para dominar eficientemente procesos crecientemente complejos.
Con las inversiones realizadas y previstas para los años próximos, se tendrá la capacidad de evolucionar hacia productos especializados, de mayor valor agregado y precio, con mejores márgenes de utilidad, ubicados en nichos de mercado de más difícil acceso. Como proyección a más largo plazo se tendría la posibilidad de elaborar productos aún más especializados basados, por ejemplo, en aleaciones.
De lo anterior se entiende que en la estrategia de venta, la consolidación de los productos en el mercado no es tan importante. Lo que sí se considera muy importante es fabricar nuevos productos; en primer lugar para mercados existentes y en segundo lugar, para nuevos mercados. En un contexto de productos maduros, la planta intentará tomar el camino de la innovación y especialización de producto. Camino que, teóricamente daría buenas perspectivas de desarrollo en un mercado abierto y globalizado, como es el de acero5.
En cuanto al segundo eje dentro de la estrategia de mercado; los precios bajos, se tiene que en el período 1990-1996, el precio de venta de sus productos en términos de dólares se ha reducido en un 15 por ciento, disminuyendo los márgenes de ganancia, situación que se había generado antes de la devaluación de 1995.
Considerando el incremento del «costo país» en ese período, debido a la creciente sobreevaluación de la moneda nacional (peso) frente al dólar, se llevaron a cabo grandes esfuerzos de reducción de costos, acompañado por un resultado negativo del negocio. Esta reducción de las utilidades reflejaba por otro lado, la disminución paulatina de la capacidad competitiva, que obligó a la dirección de la empresa a pasar de una estrategia de innovación basada en mejora continua, a medidas de reingeniería profundas de negocio, abarcando la tecnología de proceso y producto, la externalización de áreas de apoyo y servicio, el recorte de personal y la reducción del costo del contrato colectivo (costo laboral mano de obra sindicalizada).
Esto último más la devaluación llevó en 1996 a un costo laboral promedio de la mano de obra sindicalizada6 de aproximadamente 4,4 dólares la hora, cuando en 1991 era 7,2 dólares y en 1994 había alcanzado 9,5 (el costo representa lo que a la empresa le cuesta en promedio tener a un trabajador sindicalizado, incluyendo al salario base, prestaciones y obligaciones legales -- seguridad social, vivienda --).
Como complemento de lo anterior, se debe mencionar que el costo de mano de obra directa (personal sindicalizado y no sindicalizado en producción) pasó de 31 dólares por tonelada en 1994, a 21 dólares en 1995 y a 18 dólares en 1996. Esto sugiere que el efecto de la devaluación ocurrida en diciembre de 1994 fue mayor que el efecto de la reestructuración interna en planta sobre los costos.
La suma de la devaluación y la reestructuración si bien generó una considerable mejora (reducción del 42 por ciento) en los costos laborales por tonelada de producción, esta reducción contribuyó «solamente» en cuatro puntos porcentuales en la reducción global de los costos de producción, que pasó del 9 por ciento en 1994 a 5 por ciento en 1996. Se deduce que la mejora en el perfil competitivo se debió por una parte a la reducción del costo laboral, aunque la mayor contribución a la reducción del costo total parece provenir de la mejora en la eficiencia-calidad lograda en el uso de insumos y maquinaria.
En cuanto al tercer punto y ante la crisis de la economía mexicana en 1995 con la consecuente caída del mercado interno, la planta empezó a exportar en ese año, colocando el 11 por ciento de la producción en el mercado exterior, fundamentalmente dirigida a los EE.UU. Esto sumado a la capacidad de sustituir importaciones en el mercado nacional en 1995, hizo que el volumen de producción total en comparación a 1994 bajara «solamente» en un 11 por ciento, cuando el consumo aparente en el mercado nacional de productos siderúrgicos bajó en ese año en un 33 por ciento (Canacero, 1996).
A partir de la devaluación, la competencia de productos importados en el mercado nacional disminuyó, mientras que la de productores nacionales aumentó, así como la competencia en el mercado externo.
A pesar de que el precio en el mercado internacional se ubica en un 10 por ciento por debajo del precio en el mercado nacional, en el marco de la estrategia de la especialización del producto, la planta tiene previsto continuar la estrategia de exportación, para diversificar sus mercados y prepararse mejor ante la inestabilidad estructural del mercado nacional. Para esto se ha creado en 1996 a nivel directivo un área especial responsable para la exportación (comercio exterior).
Por la razón de que el margen de utilidad es mejor en el mercado interno, cuando en 1996 éste empezó a recuperarse, la planta se dirigió nuevamente a éste, reduciéndose las exportaciones en un 60 por ciento en comparación al año anterior, representando en 1996 apenas el 3 por ciento de la producción.
El fenómeno de reducir las exportaciones y retornar al mercado interno cuando después de una crisis éste se está recuperando, ha sido la tradicional paradoja de la dinámica de la industria mexicana, que por motivos macroeconómicos debería seguir exportando cada vez más, cuando en el plano microeconómico a la empresa le conviene más vender en el mercado interno, generándose así a mediano plazo nuevamente desequilibrios en las relaciones externas. En este caso parece que debido al camino de la especialización que la planta está tomando, requerirá de la exportación para garantizar un mercado lo suficientemente grande que pueda absorber la escala mínima rentable de producción.
La suma de los tres ejes de la estrategia de competitividad de la planta le ha permitido llegar en 1996 a una producción récord en su historia7 y recuperar sus niveles de rentabilidad operativa, antes del costo financiero, alcanzando en 1996 nuevamente el nivel que tenía en 1990, de alrededor de 13 por ciento real (utilidad sobre activos). La meta es llegar a una rentabilidad operativa del 20 por ciento.
Desde la perspectiva de los trabajadores, el proceso de recuperación de la rentabilidad estuvo acompañado con un fuerte costo social, con menos personas ocupadas e inferiores niveles de remuneración real en 1996 comparado con 1990. La pregunta que surge y que es la principal preocupación del sindicato, consiste en saber en qué momento empezará a recuperarse la remuneración.
El nuevo sistema de formación/capacitación con orientación hacia la competencia laboral y las funciones, determinará en gran medida la recuperación de los niveles salariales. Por otra parte, incidirá indirectamente en el nivel del tabulador, que tendrá que ubicarse en el «top» del mercado de trabajo regional: en la medida que el proceso productivo dependerá de un personal cada vez más calificado y de preferencia con cierto grado de especialidad, desarrollado en el propio trabajo, se tendrá que pagar un «extra» no sólo sobre el promedio de la zona, sino incluso cercano o por encima de las empresas que mejor remuneran. Pareciera ser que la posibilidad de una mejora en la remuneración dependerá del nivel de educación-formación demandada en el proceso productivo: no sólo dependerá de la calificación del personal sino también o hasta más, de la dinámica calificante de la organización. En la medida que la empresa más depende de la calificación del personal, más la calificación puede estar relacionada con la remuneración.
4 Todos los datos que se presentan en los siguintes apartados, en relación al caso, proceden de fuentes directas de la gerercia y sindicato de la planta estudiada.
5 En un estudio realizado en el marco del proyecto OIT/ACDI «Cambio Tecnológico y Mercado de Trabajo» en relación a la industria metalmecánica y alimentos, se encontró que la combinación de innovación de proceso con la de producto fue uno de los atributos de los establecimientos más dinámicos en la mejora de productividad (Mertens, 1996).
6 El cálculo se hizo a partir del costo promedio total/año de un trabajador sindicalizado, considerando un total de 2.212 horas/año/persona, siendo la semana laboral de 48 horas.
7 La caída de la producción en 1992-1993 se debió básicamente a la instalación del nuevo molino de laminación, que significó el paro de la producción de laminado y una curva de aprendizaje. Ambos fenómenos causaron la baja en la producción en esos dos años.
