GENÈVE (BIT en ligne) - Les salariés d'une entreprise internationale d'informatique ont été convoqués dans une salle de conférence où ils ont vu défiler sur un tableau les noms de ceux d'entre eux qui venaient d'être licenciés, soit 12 personnes sur 32. Lorsqu'ils sont retournés à leurs bureaux, ils n'ont pas pu accéder à leurs dossiers, et ils ont trouvé leurs comptes électroniques annulés et leur ligne téléphonique bloquée.
"Certaines méthodes de licenciement sont tout à fait choquantes", nous dit Nikolai Rogovsky, spécialiste principal du Programme de la gestion et de la citoyenneté d'entreprise du BIT et responsable de cette nouvelle publication. "Bien sûr, ce sont des cas extrêmes. Les mots Restructurations d'entreprise socialement compatibles font aujourd'hui partie intégrante de la documentation et de la pratique de la gestion, mais l'établissement et la réalisation d'un plan de restructuration bien géré demeurent un exercice extrêmement difficile."
Ce livre, qui donne de nombreux exemples et études de cas des meilleures pratiques, montre comment plusieurs entreprises s'y sont prises un peu partout dans le monde pour gérer la restructuration d'une manière socialement compatible tout en obtenant une réussite mondiale. Parmi les exemples donnés figure la South African Breweries (SAB), une des cinq principales brasseries du monde qui a des intérêts dans les boissons, l'hôtellerie et les jeux d'argent.
La contraction du marché et l'accroissement de la concurrence ont forcé la SAB à licencier des travailleurs dans les années quatre-vingt-dix. En cherchant un emploi pour ses travailleurs licenciés, la SAB a trouvé un partenaire au sein de la Food and Allied Workers' Union (FAWU). Elle a participé avec ce syndicat à un atelier organisé par l'OIT en 1996 et a lancé par la suite le projet Noah, avec pour objectif la création de petites entreprises pour ses anciens salariés.
Ce projet a permis d'ouvrir dans certaines villes d'Afrique du Sud des centres où ces travailleurs peuvent, s'ils le souhaitent, recevoir un soutien administratif, commercial et psychologique. Plus de 160 nouvelles entreprises sont nées de ces centres. De plus, la SAB a fondé récemment un incubateur d'entreprises qui doit accompagner une vingtaine d'entreprises. D'autres incubateurs, de même que des organisations gouvernementales et des organisations de travailleurs, ont été créés et ont déjà donné naissance à plus d'une centaine d'entreprises.
L'exemple de la SAB montre que les relations travailleurs-employeurs sont un facteur extrêmement puissant de réussite tant économique que social pour les restructurations. "Les restructurations se passent bien lorsqu'elles reposent sur un accord entre employeurs et travailleurs et, dans certains cas, avec le gouvernement", nous explique Rogovsky. "Pour établir de bonnes relations de travail entre la direction d'une entreprise et les représentants des salariés ou les syndicats, il faut parfois beaucoup de temps, mais cela en vaut la peine."
Le groupe ZEIM, l'un des rares survivants de l'industrie russe de fabrication d'instruments, en est un autre exemple intéressant. En collaborant étroitement avec le syndicat de l'entreprise, ZEIM a réussi à se restructurer petit à petit et à passer d'un système de production vertical à un réseau d'unités d'entreprise indépendantes. Grâce à un système judicieux de développement des entreprises, il est devenu un système d'entreprise semi-horizontal flexible qui regroupe 37 entreprises indépendantes ou semi-indépendantes très performantes.
Avec l'appui de l'OIT, il a ouvert un centre qui aide les travailleurs licenciés à trouver un emploi ou à créer une entreprise privée en utilisant les moyens et les crédits que leur fournit l'entreprise mère. Il a également investi lourdement dans la formation et la reconversion des cadres et des autres travailleurs. Grâce à ces efforts, les effectifs sont restés stables, et ils ont même commencé à augmenter récemment.
Les restructurations tournées vers la réussite de l'entreprise
Dans l'ensemble, les réductions d'effectifs de ces dernières années n'ont pas donné les améliorations escomptées, et ce essentiellement à cause des coûts sur le long terme, souvent plus élevés que les économies réalisées à court terme. Selon l'étude du BIT, dans plus de la moitié des cas étudiés, les avantages escomptés ne se sont pas réalisés.
"L'origine des coûts cachés de ces réductions d'effectifs qui échappent souvent à l'attention de la direction des entreprises est à rechercher dans le moral des survivants, qui est au plus bas à cause d'un stress plus grand et de ses effets sur le comportement et les attitudes au travail", nous explique Rogovsky. "Plus de la moitié des 1 468 entreprises qui ont opéré des réductions d'effectifs et qui font partie de l'étude de la Society for Human Resource Management in the United States ont indiqué que la productivité des salariés ne s'était pas améliorée ou qu'elle avait même diminué après les licenciements. Selon une autre étude, le renouvellement du personnel coûterait 1,5 à 2,5 fois plus que le salaire annuel et les prestations versés à chaque salarié qui quitte l'entreprise."
Cette étude mentionne d'autres facteurs de risque des restructurations, dont l'absentéisme et les congés de maladie, les pertes de talents importants, la diminution de la créativité et les prises de risques, la détérioration de l'image de marque de l'entreprise et l'accroissement des frais juridiques et administratifs. Comme les "survivants" doivent en même temps apprendre à faire le travail des salariés licenciés et faire leur propre travail, ils sont de plus en plus stressés et fatigués. Rogovsky mentionne le cas d'un ouvrier de l'industrie automobile qui était chargé de commander de l'acier: "Après son départ, quelqu'un a commandé un type d'acier inapproprié, ce qui a fait perdre à l'entreprise 2 millions de dollars des Etats-Unis en temps, en travail et en réparations."
Selon Rogovsky, les réductions d'effectifs sont une affaire de gestion des êtres humains: "Comme le dit l'écrivain suisse Max Frisch, nous avons demandé des travailleurs et nous avons eu des êtres humains." La meilleure façon d'éviter les réductions d'effectifs c'est d'adopter une politique à long terme qui permette d'anticiper les crises et de mettre en place un système de gestion des ressources humaines afin de contribuer à l'employabilité des travailleurs. Cela permettra de créer un meilleur climat social, de favoriser la croissance économique et d'instaurer des relations de travail paisibles pour le bien de l'entreprise et de son environnement."
Cette étude renvoie également aux conventions de l'OIT (nº 158) sur le licenciement, 1982, (nº 100) sur l'égalité de rémunération, 1951, et (nº 111) concernant la discrimination (emploi et profession), 1958, et aux recommandations correspondantes, qui peuvent servir de référence pour de bonnes pratiques en matière de travail, en particulier dans les processus de restructuration. Les activités de l'OIT dans le domaine des restructurations d'entreprise socialement compatibles se font en parallèle avec d'autres projets de l'OIT qui visent à créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, comme les projets mondiaux qui ont pour objectif d'aider des chefs d'entreprise à créer, améliorer et développer leur entreprise.
Note 1 - Restructuring for Corporate Success, A socially sensitive approach, ouvrage publié sous la direction de Nikolai Rogovsky, ISBN 92-2-115430-0, Bureau international du Travail, Genève, 2005.
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