HANOI (OIT en línea) - Puede que el nombre de la empresa Chien Thang Garment Company, situada en Hanoi (Viet Nam), no sea muy conocido, pero las marcas que produce sí que nos resultan familiares: Gap, JC Penny, C&A, Yessica, Zara. El 95 por ciento de lo que produce la empresa se destina a la exportación.
Una experiencia de casi 40 años en la confección de prendas de vestir y artículos de cuero y una red de 10 fábricas, que emplean a 3.200 personas, confieren a esta empresa estatal una posición privilegiada para sacar el máximo partido de la apertura y expansión de la economía de Viet Nam.
Sin embargo, cuando comenzaron a surgir compradores de Hong Kong (China), Norteamérica, la República de Corea y la Unión Europea la empresa Chien Thang empezó a encontrarse con dificultades. Las deficiencias en los procesos de producción establecidos provocaron paralizaciones frecuentes. La estructura de las cadenas de producción, aunque era adecuada para prendas sencillas como pantalones y camisetas, no podía hacer frente a la confección de las prendas complejas que solicitaban los compradores extranjeros para sus clientes, algunas de las cuales requerían 80 o 90 procesos distintos par su confección.
En 2004, la dirección y los trabajadores de la empresa tuvieron un golpe de suerte. La empresa fue seleccionada para participar en el proyecto piloto del Programa de Mejora de las Fábricas (FIP), programa concebido y desarrollado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), organización del sistema de las Naciones Unidas que se ocupa de las cuestiones laborales.
El FIP fue concebido tras un amplio estudio sobre los códigos de conducta y las cadenas de suministro de las empresas multinacionales (que fue publicado posteriormente ( Nota 2)). En el estudio se destacó la necesidad de integrar los objetivos competitivos y económicos de una fábrica con las prioridades sociales de sus trabajadores, y la importancia de los sistemas de retroinformación, así como de introducir mejoras y resolver los problemas.
El FIP se desarrolló en 2002, con el apoyo de la Secretaria de Estado para Asuntos Económicos de Suiza y el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos. El programa fue concebido específicamente para ayudar a las fábricas a producir mercancías para las cadenas de suministro globales. El atractivo particular del FIP reside en que vincula la calidad y la productividad con las prácticas laborales y la seguridad y salud en el trabajo, garantizando así que las mejoras introducidas en una fábrica redunden en beneficio de todos los sectores de la empresa, desde la dirección hasta los talleres.
El programa se aplicó por primera vez en Sri Lanka en 2002. Las fases iniciales se centraron en la industria del vestido, que constituye un importante sector de exportación, y se prestó especial atención a mejorar el entorno laboral para reducir las tensiones físicas y los riesgos para la salud a los que están expuestos los trabajadores.
Los resultados fueron espectaculares y cuantificables. En un examen externo del programa se llegó a la conclusión de que, en promedio, se redujo más de un 40 por ciento el número de artículos defectuosos, mientras que la rotación de la mano de obra y el absentismo disminuyeron un 26 y un 34 por ciento respectivamente.
Cuando se solicitó información sobre el avance del programa, el personal de dirección que participó en esta fase inicial del FIP declaró que se había producido una "mejora enorme tanto en la calidad como en la producción" y "una mejora notable en la relación entre los trabajadores y la dirección".
Como resultado de ello, se pensó en adaptar el programa a Viet Nam: se aumentó el nivel de participación de los trabajadores (se cambió el nombre del programa que pasó a denominarse Programa de Mejora de las Fábricas destinado a los Trabajadores y el Personal de Dirección o WMFIP), se incluyeron fábricas que proveían al mercado interno así como otras dedicadas a la exportación, y se abarcó una mayor diversidad de sectores de productos, incluyéndose no sólo a los fabricantes de prendas de vestir sino también a las imprentas, y a los fabricantes de piezas de motocicleta, componentes eléctricos y suministros médicos.
En un primer paso, un grupo de expertos visitó la empresa ,y junto con un equipo mixto integrado por trabajadores y miembros del personal de dirección, señaló diversas mejoras que podían introducirse, entre ellas las siguientes: ajustes en los planes de producción, introducción de plazos en los procesos de producción, mejora de la comunicación entre los departamentos de forma que el trabajo no se paralice por falta de cualquiera de los componentes, la integración de dos cadenas de producción y un sistema para controlar la producción hora por hora.
Se introdujo también un sistema de bonificación. Se agrupó a los trabajadores en equipos de producción más reducidos y se confirieron más competencias a los jefes de equipo, incluida la responsabilidad del control de calidad.
Pronto se obtuvieron importantes resultados. Se aceleró el flujo de trabajo y se redujo el número de artículos defectuosos en un 37 por ciento. Los beneficios fueron visibles no sólo para los directores de la empresa y los clientes sino también para los propios trabajadores. En un taller donde la productividad aumentó un 35 por ciento, los salarios aumentaron un 32 por ciento.
"Ahora sólo utilizamos cadenas integradas para la producción de chaquetas. La producción en estas cadenas representa el 60 por ciento del total de nuestra producción. Las nuevas cadenas flexibles se han estado aplicando a todos los talleres desde junio de 2005 tras haberse comprobado su eficacia en [uno] de los talleres", dice Tran Thi Huyen, encargada del control de calidad en Chien Thang.
Uno de los objetivos más importantes del FIP es que sus reformas sean duraderas, de ahí que los exámenes y mejoras continuas sean aspectos centrales del enfoque del programa. En Viet Nam y en Sri Lanka una parte importante de su legado ha sido la promoción del cumplimiento de las normas internacionales del trabajo y la legislación laboral nacional como medio de incrementar la calidad y la productividad.
"La importancia que se concede al fortalecimiento de la comunicación y la colaboración, en beneficio tanto de la productividad como de las condiciones de trabajo, es un elemento central de la concepción del programa. A través de la colaboración entre los trabajadores y la dirección el FIP trata de crear un ciclo virtuoso que sustente un cambio a largo plazo y sostenible", dice Charles Bodwell, consejero técnico principal del FIP.
Los resultados del programa piloto del FIP en Viet Nam tuvieron una buena acogida por parte de los compradores que trabajan con multinacionales. Existen planes en curso para introducir el programa en la India.
Nota 2 - Implementing Codes of Conduct: How Businesses Manage Social Performance in Global Supply Chains, de Ivanka Mamic, Oficina Internacional del Trabajo y Greenleaf Publishing, 2004.
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