HANOÏ (BIT en ligne) - Si le nom de l'entreprise Chien Thang Garment Company n'est sans doute pas très connu, tel n'est pas le cas des marques produites par cette entreprise de Hanoï, au Vietnam: Gap, JC Penny, C&A, Yessica, Zara. La quasi-totalité (95 pour cent) de la production est exportée.
Forte d'une quarantaine d'années d'expérience et d'un réseau de dix usines employant 3 200 personnes, cette entreprise d'Etat spécialisée dans la confection de vêtements et d'articles de cuir semblait bien armée pour tirer parti de l'ouverture et de la croissance de l'économie vietnamienne.
Pourtant, lorsqu'il a fallu répondre aux besoins de clients de Hong Kong (Chine), d'Amérique, de la République de Corée et de l'Union européenne, des problèmes sont apparus car l'inefficacité des modes de production se soldait par de fréquents arrêts. Certes, les usines étaient parfaitement capables de fabriquer des vêtements simples tels que pantalons et chemises mais les vêtements que recherchaient les acheteurs étrangers pour leurs clients étaient beaucoup plus difficiles à confectionner, exigeant jusqu'à 80 ou 90 opérations distinctes.
En 2004, la direction et le personnel ont eu un coup de chance: leur entreprise a été choisie pour participer au projet pilote du Programme d'amélioration des usines, programme conçu et mis au point par l'Organisation internationale du Travail (OIT) qui, dans le système des Nations Unies, est l'organisation compétente pour tout ce qui touche au monde du travail.
Ce programme a vu le jour à la suite d'une étude attentive des codes de conduite et des filières d'approvisionnement des multinationales ( Note 2). Les analyses ont mis en exergue la nécessité de concilier les impératifs économiques d'une usine, notamment en termes de compétitivité, avec les priorités sociales des travailleurs, ainsi que l'importance d'un système de retour d'information et d'évaluation qui permette de procéder à des améliorations et de régler les problèmes.
Le Programme d'amélioration des usines a été mis sur pied en 2002 avec l'appui du secrétariat d'Etat à l'Economie de la Suisse et du ministère du Travail des Etats-Unis. Il vise spécifiquement les usines qui travaillent pour les filières mondiales d'approvisionnement. Un de ses points forts réside dans le lien qu'il établit entre la qualité, la productivité, les pratiques de travail avec la santé et la sécurité des travailleurs, l'objectif étant que les améliorations opérées dans une usine profitent à tous, depuis le haut jusqu'en bas de l'échelle.
Le programme a démarré au Sri Lanka en 2002. Les phases initiales ont été axées sur l'industrie de la confection, important secteur d'exportation. Les efforts ont notamment visé à améliorer l'environnement de travail de manière à alléger la tâche des travailleurs et à réduire les risques auxquels ils sont exposés.
Les résultats ont été impressionnants, et mesurables. Une évaluation externe a fait apparaître une diminution moyenne de plus de 40 pour cent des articles mis au rebut sur les chaînes de production pour des raisons de qualité et une réduction de 26 et 34 pour cent respectivement en matière de rotation du personnel et d'absentéisme.
Les responsables des usines qui ont participé à cette première phase ont fait état d'une "amélioration spectaculaire de la qualité et de la production" ainsi que d'une "remarquable amélioration des relations entre la direction et le personnel".
Au vu de ces résultats, il a été décidé d'adapter le programme pour le mettre en œuvre au Vietnam, notamment en faisant plus de place à la participation des travailleurs - ce pour quoi le programme a été rebaptisé Programme direction/personnel d'amélioration des usines. Il a aussi été décidé que le programme s'adresserait aussi bien aux entreprises qui travaillent pour le marché intérieur qu'à celles qui travaillent essentiellement pour l'exportation et porterait sur un plus grand nombre de secteurs d'activité - confection mais aussi imprimerie et fabrication de pièces détachées pour motocyclettes, de composants électriques et de fournitures médicales.
Dans un premier temps, un groupe d'experts est venu sur place et, en collaboration avec une équipe réunissant la direction et le personnel de Chien Than, a recommandé diverses améliorations: ajustements du plan de production, séquençage des processus, meilleure communication entre les départements de telle manière que le travail ne risque pas de s'interrompre faute de tel ou tel composant, fusion de deux chaînes de production, système heure par heure de suivi de la production.
Un système de primes a été mis en place. Les travailleurs ont été regroupés en plus petites unités de production et les chefs d'équipe se sont vus confier plus de responsabilités, y compris le contrôle de la qualité.
Les résultats ne se sont pas faits attendre et ils ont été impressionnants avec, notamment, une accélération des flux et une diminution de 37 pour cent des défectuosités. Le personnel a tiré profit de ces changements, au même titre que la direction et les clients de l'entreprise. Ainsi, dans un atelier, la productivité a augmenté de 35 pour cent et les salaires de 32 pour cent.
"Nous n'utilisons plus que des chaînes intégrées pour la production de vestes. Elles assurent 60 pour cent de notre production. Les nouveaux systèmes flexibles ont été introduits dans tous les ateliers à compter de juin 2005, une fois constaté que ce changement avait donné de bons résultats dans un atelier", déclare Tran Thi Huyen, responsable de la qualité.
L'un des principaux objectifs du programme est que ces réformes soient durables, d'où l'importance accordée à un suivi permanent et à des améliorations continues. Au Vietnam comme au Sri Lanka, le programme a montré que le respect des normes internationales du travail et de la législation nationale du travail se concilie parfaitement avec une amélioration de la qualité et de la productivité.
"La volonté de favoriser la communication et la collaboration, par souci d'améliorer à la fois la productivité et les conditions de travail, est un élément central du programme. C'est par la collaboration entre les travailleurs et les employeurs que le programme entend créer un cycle vertueux qui débouchera sur un changement durable", déclare Charles Bodwell, Conseiller technique principal du programme.
Les résultats du programme pilote mis en œuvre au Vietnam ont été bien accueillis aussi par les acheteurs des multinationales. Il est aujourd'hui prévu d'introduire le programme en Inde.
Note 2 - Implementing Codes of Conduct: How Businesses Manage Social Performance in Global Supply Chains, par Ivanka Mamic, Bureau international du Travail et Greenleaf Publishing, 2004.
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